Текст книги "Маркетинг на 100 %. Как стать хорошим менеджером по маркетингу"

Автор книги: Игорь Манн

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Поставщик заслуживает большего

Итак, вы выбрали хорошее агентство, подписали контракт и начали с ним (агентством) работать (кстати, обязательно подписывайте контракт, в котором будут оговорены все условия, не ограничивайтесь просто выставлением счетов).

Вы должны понимать, что с самого начала ваша работа может пойти с некоторыми шероховатостями – это не страшно. Обычно на притирку с агентством может уйти до трех месяцев. Многие компании закладывают этот период в испытательный срок и присматриваются к работе агентства.

Но после окончания этого периода вы должны начать понимать друг друга с полуслова.

Однако на этом ваша работа не закончена. Да, вы можете надеяться на то, что агентство самостоятельно будет продолжать работать на высоком уровне. Но если вы хотите высочайших результатов, дополнительных услуг, идей и предложений (чаще всего бесплатных), то отнеситесь к вашему поставщику так, как вы относитесь к своим коллегам.

Один из моих менеджеров когда-то работал в крупном голландском рекламном агентстве. Однажды он сказал замечательные слова: «Деловой мир тесен. Вчера я работал в рекламном бизнесе. Сегодня я заказываю услуги рекламных агентств. Завтра мой эккаунт-менеджер из агентства станет директором по маркетингу нашего крупнейшего партнера или самого крупного заказчика. Я помню об этом постоянно и у меня есть ощущение, что так думают и другие». Думаю, что ротация кадров в российском бизнесе еще выше, и, как говорит одна моя знакомая: «Не мир тесен, а прослойка узка».

Встаньте на место поставщика (хорошо, если у вас есть опыт работы «по ту сторону баррикад». Например, мой опыт работы в агентстве очень помогает мне в общении с поставщиками).

Оплачивайте их счета вовремя (или даже раньше времени).

Платите справедливо. Не стоит переплачивать агентству, и не стоит ему недоплачивать. Всегда можно найти «золотую середину» в связке «цена – качество – условия – дополнительные услуги». Не выжимайте из агентства все до последней капли – агентство тоже коммерческая организация. По возможности не заставляйте их кредитовать вас.

Поддерживайте отношения на всех уровнях. Будет хорошо, если руководитель вашей компании встретится с руководителями агентства и познакомится с ними лично.

Давайте агентству четкие, конкретные и полные задания.

Приглашайте сотрудников агентства на ваши открытые корпоративные мероприятия вместе с клиентами.

Сходите с ними на обед или ужин (и заплатите за них).

Поздравляйте агентство с праздниками, профессиональными наградами и днями рождения. Отправьте им открытку и попросите подписать ее тех ваших коллег, которые пользуются услугами агентства.

Сделайте их частью команды. Приглашайте их в офис на обсуждение планов, программ и стратегий. Поступая так, вы получаете два преимущества – ваше агентство лучше будет ориентироваться в вашей «кухне», а вы получите свежий взгляд со стороны и объективное мнение.

Для того чтобы поддерживать хорошие отношения с поставщиками, требуется постоянный мониторинг, постоянная обратная связь. Обратная связь может быть как вашей инициативой («Вы знаете, мне не нравится, что за последний месяц с вашей стороны не было ни одной инициативы»), так и инициативой агентства (наше PR-агентство в конце каждого месяца просило нас заполнить анкету, которая позволяла им оценить качество своей работы и сделать выводы).

Задайтесь вопросом: «что, по большому счету, нужно вашему поставщику от вас?» Три вещи.

Во-первых, своевременная оплата счетов.

Во-вторых, ваши положительные рекомендации для того, чтобы расширить свой бизнес. Не ждите. Скажите им «спасибо». Наградите их за отличную работу.

Каждому поставщику, который отлично работал для нас, я предлагал рекомендательное письмо от своего имени и нашей компании (не отказался никто!). Для самых наших ценных поставщиков мы изготовили диплом «Нашему любимому поставщику» и с удовольствием вручали его.

В-третьих, ваш поставщик будет благодарен вам, если вы будет расширять бизнес с ним сами или благодаря вашим связям.

Так, когда мы наращивали маркетинговую активность партнеров компании Lucent Technologies, мы предложили им воспользоваться услугами нашего PR-агентства. Это было выгодно нам – мы знали возможности этого агентства. Это было выгодно и нашим партнерам – они знали, с кем им придется работать, им предлагалось агентство с хорошей рекомендацией, знающее телекоммуникационный рынок.

Чтобы вы ни делали сейчас для своих поставщиков, они всегда заслуживают большего. Найдите, что вы еще можете сделать для них, и сделайте. Это окупится.

«До свидания!»

Когда мы начинаем долгосрочное сотрудничество с новым агентством, я каждый раз рассказываю им о жизненном цикле отношений. Моя идея проста – точно так же, как и товар, отношения между заказчиком и агентством проходят через определенные циклы (одно из агентств называет это «циклом Манна»).

Период разработки товара соответствует периоду поиска поставщика.

Период выведения товара на рынок соответствует испытательному сроку, началу отношений между компаниями.

Период роста приходится на первый год – агентство вносит свежую струю, энергию, идеи. Агентство на этом этапе уделяет внимание компании-клиенту. Клиент наращивает объем задач, передаваемых агентству.

На стадии зрелости отношения становится ровными, производительность агентства высокая, у компании к агентству, как правило, нет никаких претензий. Агентство считает, что компания навсегда останется ее клиентом, начинает уделять больше внимания новым клиентам, а к работе со своим «старым клиентом» подключает новых, менее опытных сотрудников. Руководитель агентства занят расширением бизнеса. Новых идей и предложений становится меньше и меньше. Отношения плавно переходят в стадию упадка – и отношениям наступает конец.

Я прошу поставщиков, с которыми мы начинаем работать, всегда помнить о жизненном цикле отношений и оставляю за собой право напомнить им о том, что наши отношения находятся в стадии насыщения. Для агентства это должно быть тревожным «звоночком». И если в кратчайшие сроки оно не сможет «возродить» наши отношения (иначе говоря, продлить стадию зрелости), то нам придется искать нового поставщика.

Это нормально. И клиент, и агентство могут «устать» друг от друга. В этом случае лучше расстаться друзьями.

Какие еще причины приводят к разрыву отношений с поставщиками?

♦ Слишком высокие цены на услуги агентства;

♦ снижение креативности;

♦ агентство обещает больше, чем делает;

♦ работа начинает перепоручаться менеджерам с меньшей квалификацией;

♦ не соблюдаются оговоренные сроки;

♦ «текучка» кадров;

♦ некачественная работа;

♦ увлечение другими клиентами;

♦ плохая коммуникация между компанией и агентством;

♦ межличностный конфликт;

♦ изменения в размерах/стратегии компании или агентства;

♦ агентство начинает работать на конкурентов;

♦ задержка платежей со стороны компании, неправильная оплата счетов;

♦ недостаток бюджета со стороны компании.

Одна из моих сотрудниц обладала удивительным качеством. Если ей не нравился ход беседы, или собеседник становился слишком назойливым, она могла прямо сказать: «До свидания!» Разговор заканчивался, не перерастая в конфликт.

Не бойтесь сказать в нужный момент поставщику, не оправдывающему ваших ожиданий, «до свидания».

И не забывайте, что право голоса есть и у агентств. Если вы не будете поддерживать нормальные отношения с поставщиками, вас тоже могут «уволить».

НЕ ОШИБАЕТСЯ ТОТ, КТО НЕ ЗАНИМАЕТСЯ МАРКЕТИНГОМ

Делай ошибки, но не повторяй их трижды

Есть такая притча.

В футбольной команде, у которой случился очень неудачный сезон, руководство клуба решило заменить главного тренера.

Старый главный тренер, передавая дела, предупредил своего преемника о том, что в сейфе он оставляет три конверта, пронумерованные № 1, № 2 и № 3. «Если у тебя возникнут проблемы, то вскрывай их по очереди», – сказал он.

Новый тренер приступил к работе. Закончился первый сезон, и команда показала очень плохие результаты. Тренера вызвали «на ковер». Вспомнив о совете своего предшественника, он открыл сейф, вскрыл конверт № 1, там было написано: «Вали все на меня». Так тот и поступил. Руководство клуба дало ему возможность улучшить ситуацию.

Проходит еще один сезон – команда играет еще хуже! Тренера снова вызывают «на ковер». Тот – к сейфу, вскрывает конверт № 2, читает: «Бери всю вину на себя». Тренер на встрече с руководством клуба так и поступает. «Да, виноват, не справился, допустил ошибки, где-то просмотрел, где-то погорячился…» И руководство клуба дает ему еще один шанс исправить ситуацию.

Третий сезон – и команда вылетает из лиги, в которой играла. Разгневанное руководство вызывает тренера вновь. Тот спешит к сейфу и открывает последний конверт. А там написано: «Готовь три конверта».

Первый раз я услышал эту историю от своего отца, когда учился в институте, и притча пришлась мне по душе. Из этой простой и веселой истории (не для тренера и клуба, конечно) каждый может сделать свои выводы и использовать мораль этой истории по-своему.

Мне эта история пригодилась относительно недавно, когда в июне 2000 года я приступил к работе в компании Avaya в регионе Центральной Восточной Европы, СНГ, Ближнего Востока и Африки. В августе у меня появилась возможность выступить перед всеми руководителями наших региональных офисов (их 14). Я понимал, чего они ждут от меня, и свое выступление начал именно с этой истории. А закончил тем, что пообещал им всем, что буду «открывать» конверты для каждого из них каждый раз, когда я не сдержу свое слово или подведу их.

Для этого нужна была определенная смелость. Требования у них были высокие. Забегая вперед, я скажу, что «открыл» конверты только для четверых из них и только в одном случае я дошел до конверта № 2.

Если вы хотите использовать правило «трех конвертов» в своей работе, то вам сначала следует взять за правило не бояться делать ошибки и обязательно учиться на них.

Учитесь на ошибках – своих и чужих. Будьте готовы, что чаще вам придется учиться на своих ошибках. Во-первых, мало кто признается в своих ошибках и делится ими. Во-вторых, чтобы усвоить урок, надо самому наступить на грабли.

Но будьте осторожны – руководство не любит сотрудников, которые повторяют одни и те же ошибки.

Один раз ошибиться может каждый.

Второй раз ошибиться тоже простительно (тот, кто не делает ошибок, тот вообще ничего не делает).

Но повторение ошибки в третий раз – признак того, что вы не учитесь.

Поэтому делайте ошибки, учитесь на них, но не повторяйте их три раза.

«Май ашипки»

Если вы научились на ошибке, то не считайте эту ошибку ошиб кой.

Винсе Ломбарды

Что надо делатп, чтобы научиться не повторять ошибки?

Я могу дать несколько советов.

Во-первых, записывайте все ошибки, которые вы совершили.

Во-вторых, анализируйте их (проводите «разбор полетов»).

В-третьих, периодически возвращайтесь к ошибкам, которые вы допустили или свидетелем которых вы были, и повторно анализируйте их.

У меня для этого уже много лет существует специальная папка, которая называется «Май ашипки» (именно так). Я завел ее 10 лет назад и периодически просматриваю. Хорошие новости для тех, кто последует моему примеру, – с каждым годом подобной практики пополнять архив ошибок вам будет все сложнее и сложнее.

Записывайте, протоколируйте, собирайте все.

Вот несколько «ашипок» из моей «коллекции»:

♦ буклет с неправильно напечатанным номером контактного телефона;

♦ листовка с логотипом нефирменного цвета (мягко сказать, нефирменного);

♦ визитные карточки, на обеих сторонах которых одинаковый текст на русском языке;

♦ рекламное объявление, которое не принесло ни одно звонка, обращения и, следовательно, ни одного заказа;

♦ программа, которая показалась мне великолепной и которая так и не была реализована по причинам, которые мне лучше помнить всегда;

♦ анкета обратной связи, в которой содержатся вопросы, которые клиенты не смогли понять и, соответственно, не ответили на них;

♦ результаты опроса продавцов, которые разочаровали;

♦ маркетинговый план, который мы подготовили в спешке и который из-за явной недоработки нами и совершенных ошибок не был утвержден;

♦ восьмистраничная брошюра, которую перевели на русский язык и напечатали в Великобритании и в которой более пятидесяти (!) ошибок и опечаток.

Вот еще один пример.

Однажды для менеджеров по продаже компаний-партнеров Lucent Technologies мы проводили программу стимулирования продаж. Она называлась «Огненное кольцо», в ее основе лежали «шпионские игры и страсти».

Однако регистрация участников на сайте шла с большим трудом. Потенциальные участники заходили на сайт программы, но очень многие из них не регистрировались, хотя процесс был простым.

Обеспокоенный небольшим количеством участников, я попросил агентство, которое помогло нам разработать и запустить эту программу, поговорить с партнерами, которые не включались в проект, и узнать в чем причина.

В результате удалось выяснить, что «камнем преткновения» стала регистрационная форма, где участнику предлагалось стать специальным секретным агентом, выбрать себе псевдоним, имя агента, и все это шло под заголовком «завербоваться»! Вербоваться в нашей стране мало кто хотел!

Нам пришлось срочно менять эту часть сайта, описание программы – для меня это была еще одна, достаточно дорогостоящая «ашипка», которая вместе с другими хранится в моей папке.

Вы можете начать собирать и ошибки других – кто-то что-то сделал не так, вы думаете: «О, я бы не хотел поступить так» – и отправляйте этот пример в свой архив.

Разновидность этой папки – директория в моем компьютере (в Inbox) и папка в файл-менеджере, там также складываются документы и письма, из которых мне следует сделать выводы и больше подобного не повторять.

Будьте требовательны к себе – каждый раз, когда вы совершаете ошибку, не поленитесь открыть вашу папку с «ашипками» и внести ее туда. Чем больше ошибок вы внесете в подобную папку в начале вашей карьеры, тем меньше ошибок вы совершите в будущем.

Отсутствие учета ваших «ашипок» – это ошибка.

Только без паники!

Не допускайте, чтобы ошибка (проблема) выбила вас из колеи. Не впадайте в панику. Вам платят не за это. Наоборот, вам платят за то, чтобы вы сохраняли спокойствие и оптимизм и помогали сохранять спокойствие и оптимизм в компании.

Это случилось в сентябре 1999 года, когда наша команда маркетинга планировала семинар Bell Labs в Москве (всемирно известные лаборатории Bell – часть компании Lucent Technologies).

Это был уже второй семинар, первый мы с огромным успехом провели год назад. Как это принято, мы хотели, чтобы мероприятие прошло еще лучше и грандиознее. Мы пригласили более 500 клиентов, ученых, журналистов и партнеров. Все шло по плану.

Был субботний вечер. И до семинара, который должен был состояться во вторник утром, оставалось чуть более 50 часов. В 19 часов мне позвонила менеджер, которая координировала тур Bell Labs по Европе, и сообщила, что три докладчика Bell Labs из пяти, которых мы ждали, не смогут приехать. Форс-мажор.

Пронесшийся по побережью США тайфун нанес значительный ущерб домам, в которых жили они и их семьи. Замена невозможна. Они смогут вылететь только в понедельник вечером и никаких шансов успеть на семинар у них нет.

Я позвонил своим коллегам, которые непосредственно занимались мероприятием, сообщил им неприятную новость (сказать, что они были в шоке, это значит не сказать ничего – весь их многомесячный труд оказался напрасным) и попросил быть в воскресенье в 10 часов утра в гостинице, где должен был состояться наш семинар. Туда же я пригласил сотрудников агентства PRSG, которые помогали нам в организации мероприятия (их реакция была более сдержанной).

Этот вечер и следующее утро были одними из самых стрессовых моментов за время моей работы в компании Lucent. До сих пор, нанимая нового менеджера по маркетингу, я использую эту ситуацию в качестве теста – спрашиваю, как он (она) поступил бы в этой ситуации? Вот как поступили мы.

Утром в воскресенье, когда мы собрались, я попросил всех представить, что мероприятие уже состоялось, что оно прошло отлично, как мы и ожидали (это было легко представить, потому что наши ожидания от семинара были самыми благоприятными). А сейчас перед нами просто рабочий кейс, который нужно решить наилучшим образом. Мы еще раз попытались найти запасные решения, связались с координатором тура, обсудили все – даже самые сумасшедшие идеи. Но, увы, нам никак не удавалось соблюсти сроки проведения семинара, его надо было переносить. И мы стали думать, как стоит поступить в этой ситуации.

Решение пришло после часа обсуждения. В понедельник сотрудники агентства PRSG обзвонили всех 500 приглашенных и, извинившись и объяснив причины, попросили приглашенных прийти (приехать) в следующий раз, примерно через месяц.

Самым важным приглашенным от имени генерального менеджера Lucent Technologies по факсу было направлено письмо с извинениями и объяснением причин отмены мероприятия.

По нашей просьбе менеджеры по продаже позвонили своим основным клиентам и партнерам и проделали то же самое – объяснили ситуацию и извинились.

Дозвониться и предупредить удалось практически всех. Тех же, кто все-таки приехал во вторник утром в гостиницу, я ждал лично. Приехали только трое из пятисот приглашенных, перед которыми я лично извинился и вручил им небольшие подарки.

Через несколько дней нам удалось договориться о новой дате.

В этот раз все прошло без накладок. Идеально. Приехали практически 100% участников.

Мораль этой истории: старайтесь не переживать раньше времени и не паниковать. Это не принесет никакой пользы.

Не делайте глупых ошибок. Не впадайте в другую крайность и не позволяйте кризисной ситуации парализовать вас, не бездействуйте, надеясь, что проблема рассосется сама собой.

Вот несколько способов сохранять спокойствие, которыми пользуюсь я.

Первый. Помните, что ваша проблема не уникальна. Сотни, если не тысячи, других менеджеров по маркетингу уже сталкивались с подобной проблемой (подобная мысль лично меня успокаивает – если другие через это прошли, то и я справлюсь). Если есть возможность, «возьмите паузу», подумайте об оптимальном решении, посоветуйтесь с вашим наставником, коллегами. Решение есть. Вам просто нужно найти того, кто вам его подскажет.

Второй. Задайте себе вопрос: «Что бы сделал на моем месте мой начальник?» (другие варианты – мой более опытный коллега? Гуру маркетинга? Мой наставник?). Когда я представляю, чтобы сделал на моей месте мой непосредственный начальник, то думаю и действую как она. Чаще всего в критических ситуациях я поступаю именно так.

Третий. Перечитайте книгу Дейла Карнеги «Как перестать беспокоиться и начать жить». Вы найдете там для себя немало полезных советов и примеров, на фоне которых ваши производственные, неприятности будут казаться пустяком.

В любом кризисе, в любой сложной ситуации можно выделить три этапа.

Первый этап – этап подготовки, на котором вы должны попытаться предвидеть проблему и избежать ее, предусмотрев запасные варианты.

Второй этап – это когда вам доведется попасть в самую сложную ситуацию (а от этого не застрахован никто).

Третий этап – когда вы «выруливаете» из проблемной ситуации и учитесь на ней, делая для себя определенные выводы. Если вы попадаете в кризисную ситуацию и не учитесь на ней, то вы снова сможете попасть в нее (см. главу «Делай ошибки, но не повторяй их трижды»).

Кризис – это вызов. Вы не сможете на него адекватно ответить, если вы впадете в панику, которая повлечет за собой депрессию, бездействие и неправильные решения.

Как говорил мне один из моих руководителей: «Не суетись». Всегда старайтесь сохранять спокойствие. Если у вас это не получается сейчас, работайте над собой.

И последнее.

Очень важно не скрывать проблемы. Как только вы столкнулись с проблемой, вы должны оценить ее масштаб, попробовать просчитать последствия. Быстро проинформируйте о ней вашего руководителя и коллег, объясните причины, предложите решение, попросите о помощи.

Оттягивая проблему, пытаясь решить ее самостоятельно, вы можете позволить ей совсем выйти из-под вашего контроля, стать трудноразрешимой или даже неразрешимой для вашего руководителя.

И тогда это может стать действительно проблемой для вас.

СМЕРТЕЛЬНОЕ ОРУЖИЕ

При всем богатстве выбора, на самом деле, выбор небольшой

Сколько способов воздействовать на клиентов может предложить вам маркетинг? Десятки? Сотни? Тысячу? Возможно, что даже больше (когда-то я попытался сделать подробный классификатор, после того как я перевалил за 300 позиций, я сдался).

Хорошая новость. Вам вовсе не обязательно знать их все. Моя рекомендация – выясните, какие инструменты маркетинга лучше всего будут работать для вашей компании и ваших задач в вашей отрасли.

Поверьте мне, это будет список, который вряд ли превысит 20 позиций.

Для того чтобы определить эти ключевые инструменты, вам нужно проделать следующее.

Во-первых, составьте список маркетинговых мероприятий, которые уже неплохо зарекомендовали себя для вашей компании.

Во-вторых, посмотрите, что с успехом делают и применяют ваши конкуренты. Дополните ваш лист.

В-третьих, подумайте, что могли бы вы добавить к полученному списку мероприятий. Например, ваш список может включать рекламу в прессе, печатные материалы, прямую почтовую рекламу, баннерную рекламу, проведение семинаров. Ваши конкуренты делают, к тому же, наружную рекламу, телефонный маркетинг и крутят радиоролики. Но вы думаете, что к получившемуся списку неплохо было бы добавить корпоративный журнал и провести специальное мероприятие для прессы (скажем, вы слышали, что это эффективно, и считаете, что это надо включить в арсенал своих методов). Ваш список готов.

В-четвертых. Теперь самое главное. Определитесь с задачами. Решите, для чего вы будете проводить то или иное мероприятие, пользоваться тем или иным инструментом маркетинга? В результате у вас должна получиться примерно такая таблица:

Заполните эту таблицу. Впишите все мероприятия, которые могут быть полезны. Определите, какие задачи вам нужно решить.

Не ошибитесь! Неправильно поставленные задачи приведут к неправильному выбору инструментов маркетинга. Неверный выбор приведет к неправильным результатам.

На пересечении маркетинговых мероприятий и ожидаемых трудностей теперь впишите прогнозируемый вами результат. Логика рассуждения здесь простая. Например, если вам нужно срочно увеличить объем продаж, то, вероятнее всего, вы остановитесь на телефонном маркетинге и рекламе в прессе (из списка, который вы видите в таблице). Очень важно обратить внимание на слово «если» после «да». Просто телефонный маркетинг и просто реклама в прессе автоматически не увеличат объем ваших продаж. «Если» означает, что для рекламы в прессе вы должны предусмотреть размещение купона или специального предложения (скажем, ограничение по времени). «Если» для телефонного маркетинга означает, что вам нужно будет предусмотреть – с каким предложением, кому, когда и по какому сценарию будут делаться звонки.

Также «да» в этой таблице для печатных материалов не означает, что они автоматически положительно повлияют на увеличение узнаваемости ваших решений и вашей компании. Ваша брошюра должна быть написана правильно, качественно набрана и напечатана, попасть в нужное время и в нужном количестве в руки ваших менеджеров по продаже, а затем в руки ваших клиентов.

Если вы будете использовать подобный подход, то вы сможете отбирать правильные инструменты маркетинга и использовать свой маркетинговый бюджет с максимальной эффективностью.

И самое главное, вы будете знать, какие результаты будут получены.