Текст книги "Тайм-драйв. Как успевать жить и работать."
Автор книги: Глеб Архангельский
Жанр:
О бизнесе популярно
сообщить о нарушении
Текущая страница: 6 (всего у книги 12 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
Помните, что в задачи руководителя не входит облегчать вам жизнь и делать так, чтобы вы работали меньше. Но в его задачи входит делать так, чтобы ваша работа максимально задействовала ваши профессиональные и личные компетенции на пользу подразделения и компании. Покажите руководителю, сколько теряет подразделение или компания из-за того, что вы выполняете не относящиеся к вашим обязанностям задачи. Можно при этом отталкиваться от стоимости вашего времени исходя из зарплаты, от объема привлекаемых вами заказов, от количества времени, которое вы должны тратить на клиентов, и т. п.
Простой пример таких выкладок, исходя из зарплаты.
Корпоративный семинар для топ-менеджеров крупного образовательного учреждения. Реплика участника: «Действительно, вот живой пример – у нас брэнд-менеджер две недели занималась практически только тем, что вбивала анкеты в Excel. Брэнд-менеджер такого уровня стоит 1500 долларов в месяц, а девочка, умеющая переносить данные с бумаги в Excel, – 300 долларов. Вопрос – зачем мы в эти две недели переплатили 600 долларов плюс демотивировали хорошего специалиста неквалифицированной работой?»
Наконец, подумайте о делегировании домашних задач, то есть об услугах домработницы (и в перспективе, при росте ваших доходов, – няни и шофера). В советское время домработницы полагались академикам и генералам, но в наше время это достаточно недорогой сервис. В Москве, например, за $100–200 в месяц домработница будет приходить раз в неделю на полный день, выполнять всю работу по дому и (при необходимости) готовить еду. Нетрудно заметить, что за совсем небольшие деньги вы можете освободить 8x4 = 32 часа времени и огромное количество нервов.
Делегирование задач
Если у вас, читатель, есть подчиненные, то грамотное делегирование задач – ключевой для вас способ «покупки» времени, освобождения вашего времени для приоритетных дел.
Мы не будем сейчас говорить о том, как мотивировать подчиненных, наделять полномочиями и ответственностью, распределять задачи между сотрудниками – все это общий менеджмент, и об этом написано множество книг. Зафиксирую ваше внимание только на месте делегирования в личном тайм-менеджменте.
Делегируя задачи, обязательно материализуйте их в вашей личной работе. Часто встречается следующая ситуация: задача отдается подчиненному полностью. Он ее должен выполнять, он же о ней должен вам напоминать. Рекомендую простой принцип: отдавайте задачу, но не напоминание о ней.Напоминание, в том или ином материальном виде, обязательно должно оставаться у вас на контроле. Вот несколько вариантов такой материализации:
1. Отправляйте задачи по электронной почте. Копии сохраняйте в папках «Контроль ежедневный» и «Контроль еженедельный», просматриваемых с соответствующей частотой. При этом полезно освоить десятипальцевую слепую печать, тогда излагать задачи письменно вам будет не труднее, чем устно. Если вы пользуетесь MS Outlook или Lotus Notes, процесс постановки и контроля задач можно сделать еще более удобным, чем при их постановке по электронной почте.
2. Попробуйте фиксировать сложные поручения на цифровой диктофон. Цифровой – потому что запись будет нетрудно отправить подчиненному по e-mail, чтобы перед выполнением задачи он мог прослушать и освежить в памяти все подробности. А вы можете сохранить эту запись в регулярно просматриваемой папке «На контроль». Имя файла будет напоминать вам о данном подчиненному поручении. Сама звукозапись окажется полезной, если при сдаче работы подчиненным у вас с ним возникнут разногласия относительно того, что вы требовали при постановке задачи, а что – нет.
3. Если вы любите бумажные документы – можно использовать карточку поручения, прием еще из советского документооборота. Сделайте бланк со стандартными полями: Кто дал поручение, Кому, Когда, Срок исполнения, Содержание поручения. Карточка заполняется под копирку. Копии карточек остаются у руководителя и могут упорядочиваться по времени, исполнителям, проектам и т. п. Эту картотеку поручений можно регулярно просматривать и таким образом держать все делегированные задачи под контролем. При использовании Outlook для таких карточек можно настроить готовые формы, содержащие все необходимые вам поля для заполнения.
Все это – техники материализациинапоминаний о задачах, которые вы кому-то делегировали. Вспомните: мы говорили о важности материализации задач в личной работе. Память человека – инструмент ненадежный, поэтому задачи обязательно должны воплощаться в каком-либо материальном носителе – бумаге, электронном документе, e-mail и т. п. Тем важнее принцип материализации в работе с подчиненными и коллегами, когда к ненадежности памяти добавляется возможность споров, конфликта интересов и т. п. Во всех этих случаях материализация задач окажет вам неоценимую услугу.
Если есть возможность, материализуйте задачу не самостоятельно, попросите это сделать самого исполнителя. Рассказывает директор завода: «Еще с советских времен я применяю простой прием. Объясняю подчиненному его задачу, а потом прошу: „Теперь иди и напиши себе задание“. Затем читаю и корректирую то, что он написал. Таким образом, „убиваю двух зайцев“ – тратя минимум времени, ставлю задачу в письменной форме; и при этом – проверяю правильность понимания подчиненным полученной задачи».
И, наконец, делегировав задачу и материализовав напоминание о ней – осуществляйте активный контроль. Регулярно просматривайте ваши папки (электронные, бумажные) «Контроль ежедневный» и «Контроль еженедельный», и чем приоритетнее задача – тем чаще напоминайте о ней исполнителю, осведомляйтесь о ходе выполнения задачи. Все ваши коллеги должны помнить: вы ничего никогда не забываете. Договоренности с вами лучше выполнять.
Критерии приоритетности
Мы расчистили время от менее важных дел с помощью искусства твердого «нет», «покупки» времени, делегирования задач. Теперь самое главное: как же понять, что из оставшегося – самое главное, чтобы начинать именно с этого, уделять именно этим задачам самое лучшее время?
Попробуйте вспомнить или выписать из ежедневника задачи, которые вы решали в ходе вчерашнего рабочего дня. Выделите из них наиболее приоритетные. Могу предположить, что рассуждать вы будете примерно так: «Это – важно… Это – необходимо… Без этого совершенно невозможно… Это – „ко вчера“… Об этом просил сам Василий Сидорович…» В итоге – все задачи приоритетны.
Но «приоритет» – означает «тот, кто идет первым»( prior, «первый» по-латыни). Все дела не могут быть одинаково важными. Помните анекдот перестроечных времен: «Товарищи, товарищи, я без очереди!» – «Очередь для тех, кто без очереди, – в соседнее окошко!» Если все без очереди, то все опять в очереди. Если всем гражданам России дать звание «Герой России», то оно потеряет всякий смысл. Если все дела назвать приоритетными, то потеряется смысл понятия «приоритетный».
Почему же всем делам хочется дать «звание героя»? Проблема состоит в том, что дела по-разному важны, значимы с точки зрения разных критериев. Например, значимости для клиента, значимости для руководства, значимости для вашего личного развития и т. п.
Давайте разберемся с тем, как работают эти разные значимости, на простом бытовом примере, но с помощью сложного (на первый взгляд) метода, в системном анализе известного как многокритериальная оценка.
Представьте, что вам нужно выбрать квартиру. Наилучший вариант обычно не очевиден: эта к метро поближе, а у этой двор позеленее, а здесь планировка очень удобная…
Метод многокритериальной оценки заключается в следующем:
1. Определить критерии,по которым мы оцениваем варианты.
2. Взвесить критерии, определить их сравнительную важность.
3. Оценить варианты по каждому критерию.
4. Подсчитать взвешенные оценки вариантов, выбрать оптимальный.
Разберем эту процедуру на примере квартир (см. таблицу):
1. Определим критерии выбора (для простоты примера – всего три): «местоположение», «цена», «площадь». Можно было добавить «экологию», «планировку» и т. д. Желательно использовать не больше 5–7 критериев.
2. Взвесим критерии – для наглядности рекомендую выбирать веса так, чтобы их сумма была равна единице. Веса наших критериев (0.4, 0.3 и 0.3) указаны в таблице в скобках. Эти веса показывают, что для нас значимо местоположение и несколько менее значимы цена и площадь квартиры.
3. Оценим варианты по каждому критерию. Для оценки рекомендую применять трехбалльную шкалу, максимум – пятибалльную (различные 10– и 100-балльные шкалы – самообман, больше 5–7 градаций человек не различает). В нашем примере:
– ул. Петрова – неплохое расположение, неплохая цена, площадь совсем небольшая. Ставим 2,2,1;
– Дальние Выселки – плохое расположение, очень выгодная цена, очень хорошая площадь. Ставим 1,3,3;
– Центральная площадь – роскошное расположение, высокая (т. е. плохая) цена, неплохой метраж. Ставим 3,1,2.
4. Подсчитываем взвешенные оценки. Для каждого варианта суммируем оценки по критериям, умноженные на веса этих критериев. Например, для ул. Петрова:
2 x 0.4 + 2x0.3 + 1x0.3 = 1.7.
Для Дальних Выселок:
1x0.4 + 3x0.3 + 3x0.3 = 2.2.
Если полученные оценки существенно расходятся с вашей интуицией (например, мне при взгляде на итоговые оценки сразу захотелось «пусть дороже, но все-таки в центр города»), необходимо пересмотреть веса критериев и оценки вариантов по критериям. Возможно, какой-то критерий был упущен – например, «престижность», которая явно выше для варианта в центре города.
Важно понять, что приоритетность не существует сама по себе. У каждого из нас в голове есть своясистема критериев. У разных людей и для разных задач эти критерии и их «весовые коэффициенты» различны. Понятия «лучше», «хуже» и «приоритетнее» не существуют сами по себе, но только в привязке к определенной системе критериев. Любопытный пример:
На тренинге для аудиторов PricewaterhouseCoopers мы разбирали матрицу многокритериальной оценки на примере выбора автомобиля. Когда мы подвели итоги и посмотрели на колонку интегрирующих оценок, один из участников удивился: «Так что же выходит, „Мазератти“ хуже „десятки“?» Совершенно верно, хуже – для данного конкретного лица, с точки зрения сформулированной им совокупности критериев, в которые «цена» входила с достаточно высоким весовым коэффициентом. Если снизить вес критерия «цена», то итоговые приоритеты поменяются и интегральная оценка для «десятки» снизится.
Теперь объясню, зачем я привел такие математические выкладки для разбора простого житейского примера. Обратите внимание: чтобы принять очень простое решение, нам нужно было учесть 9 параметров (три варианта умножить на три критерия). Если бы квартир было 4, а критериев – 5, нам при принятии решения пришлось бы учитывать уже 20 параметров (4x5). Но мозг человека больше, чем 5–7 параметров одновременно, не удерживает.
Таким образом, при интуитивном принятии решений и интуитивной расстановке приоритетов мы принимаем во внимание значительно меньше параметров и критериев, чем ситуация того заслуживает. Матрица критериев помогает сделать процесс выбора не стихийным, а осознанным, формализованным, «прозрачным», позволяющим принять во внимание гораздо больше параметров, чем мы способны одновременно удержать в голове.
Применять матрицу в чистом виде – дело сравнительно трудоемкое (требует целых 10–15 минут, при использовании Excel – 5 минут), и необходимо это при принятии действительно значимых решений. Примеры более простого применения многокритериальной оценки – в следующих главах.
Приоритетность текущих задач
На основе чего мы ежедневно определяем, что этой задачей нужно заняться в первую очередь, а этой – во вторую? У каждого из нас в голове действует матрица критериев, на основе которой мы взвешиваем задачи. Эта матрица зависит от профессии, типа личности и многих других параметров. Нет единственно верной матрицы критериев. Попробуйте выписать на вашу «стратегическую картонку» те критерии, на основе которых вы ежедневно взвешиваете задачи.
Интересно посмотреть на опыт аудиторов PricewaterhouseCoopers, для которых расстановка приоритетов особенно важна, поскольку каждый из них работает в условиях большого количества проектов и нескольких различных руководителей, каждый из которых ставит свои задачи. На тренингах в разных группах была сформулирована примерно следующая система критериев:
– Источник задачи и его настойчивость (уровень руководителя, поставившего задачу, и приоритетность задачи для него).
– Вклад задачи в общий результат (цели компании, цели проекта).
– Влияние на работу коллег «по горизонтали».
– Срочность.
– Собственный интерес к задаче.
– Сложность, времязатратность (сложные задачи – в первую очередь).
– Наличие в данный момент доступных ресурсов (информации и т. п.).
Выписав на «стратегическую картонку» ваши критерии, вы сможете ежедневно сверять с ними текущую расстановку приоритетов, сделать ее не интуитивной, а системной.
Кроме того, сформулировав критерии в явном виде, вы можете «транслировать» вашу систему принятия решений подчиненным или коллегам, обсуждать, как именно мы принимаем решения, почему именно так и что в этом необходимо изменить.
При разработке нового дизайна проекта lmprovement.ruя спросил технического администратора: «Как будем делать меню материалов – справа или сверху?» Он ответил: «Думаю, справа – так красивее». «Хорошо, – сказал я. – А теперь – вот как я принимаю такое же решение:
– Эстетический фактор. Согласен, справа – лучше.
– Объем работы. Гораздо лучше не переделывать, оставить меню сверху.
– Техническая „устойчивость“. Лучше меню сверху.
– Универсальность по отношению к разным браузерам – лучше сверху.
– Эргономика. Спорно, есть плюсы и минусы в обоих вариантах.
Итак, по моим критериям – получается, что лучше делать меню сверху. Делаем именно так. Причем в будущем, когда буду задавать аналогичные вопросы, – прошу тебя в явном виде выписывать эти критерии и давать свою оценку по всем критериям».
Вспомним: что производит менеджер? Единственное, что он «выдает на-гора», – это решения.Чем опытнее менеджер – тем более богатая матрица критериев неявно присутствует в принимаемых им решениях. Чтобы решения, принимаемые вашими сотрудниками, были более эффективны – формализуйте и передайте им ваш управленческий опыт с помощью матрицы критериев.
В заключение: обратите внимание, нет «правильного» списка критериев для приоретизации задач. Например, в Национальном банке Казахстана на семинаре для топ-менеджеров мне назвали критерий «На каком уровне контроля стоит вопрос – Администрация Президента, председатель Нацбанка и т. п.». Это был специфический критерий, характерный именно для работы Центробанка. Аналогичные специфические критерии наверняка есть и в вашей компании, и в специфике работы вашего подразделения. Обсудите их с коллегами и «пропишите» в явном виде.
Не пожалейте 15 минут на формализацию критериев, на основе которых вы и ваши сотрудники принимаете решения. Этим вы сэкономите часы, недели и месяцы работы за счет более правильного выбора направления каждый раз, когда принимается какое-либо решение.
Приоритетность долгосрочных целей
Самый главный вопрос в том, как тратить время на главное, – это вопрос расстановки приоритетов в списке долгосрочных целей. Невозможно одинаково интенсивно работать над десятком-другим долгосрочных целей одновременно. Как бы вам ни хотелось одновременно и создать бизнес, и стать популярным телеведущим, и иметь при этом пятерых детей – вряд ли все это получится совместить. Нужно выбирать, расставлять приоритеты. Это не значит обязательно отказываться от каких-то целей навсегда. Но определить, какие цели для вас являются первоочереднымина данный момент, – крайне важно.
Самый простой способ взвесить долгосрочные цели – использовать в качестве критериев 5–7 ваших ключевых ценностей, полученных при ведении «мемуарника». Например, вы выбрали из «мемуарника» 4 ключевых ценности, взвесили их (веса указаны в скобках) и выписали ключевые цели на ближайшее время.
Дальше, как и в предыдущих примерах применения матрицы критериев, оцениваем каждый вариант по каждому критерию. В данном примере я использовал самую простую, трехбалльную шкалу. Единица означает, что вариант практически не ценен с точки зрения данного критерия – например, «вырастить сад» не вносит никакого вклада в ваше профессиональное развитие. Двойка – средняя ценность варианта, например, сад ценен с точки зрения семейной жизни, но не критично ценен. Тройка – существенная ценность варианта по критерию: например, директорская должность очень ценна с точки зрения благосостояния.
Далее – подсчитываем интегрированные оценки вариантов. Из правой колонки видим, что с точки зрения выбранных критериев и их весовых коэффициентов ключевая цель на данный момент – стать директором, и следующая за ней – воспитать сына. Если поменять веса критериев, итоговая приоритетность целей может оказаться совершенно другой.
Определив сравнительную приоритетность долгосрочных целей, проанализируйте ваш ежедневник и определите, сколько примерно процентов времени в вашем еженедельном бюджете вы выделяете на каждую из этих целей. Часто оказывается, что расходы времени на разные цели совершенно не совпадают с их приоритетностью: наиболее значимому достается меньше всего времени.
Участник открытого семинара в Новосибирске в апреле 2005 г., владелец компании, определил приоритетность своих долгосрочных целей с помощью следующих критериев:
– Главное в видении. Ядро, которое не изменяется от изменения обстоятельств, скелет, связанный с миропониманием.
– Дает стратегическое преимущество (конкурентоспособность «корпорации „Я“»).
– Решение навсегда – системно закрывает проблему, дает фундамент для постройки дальнейшего.
– Гармонизирует заинтересованные группы.
– Продвигает меня в понимании мира.
Критерии, для простоты, не взвешивались (т. е. приняты за равнозначимые, равновеликие). В таблице критерии обозначены в верхней строке номерами от 1 до 5. Оценки (трехбалльная шкала, от 0 до 2) по критериям были расставлены так:
Участник сказал: «Это один из самых полезных результатов, которые я получил на семинаре. Я, во-первых, осмыслил и сформулировал критерии, на основе которых принимаю долгосрочные решения; во-вторых – понял, что на одну из ключевых для себя задач, отношения с сыном, тратил до этого дня значительно меньше времени и внимания, чем это заслуживало».
Шестой шаг создания личной ТМ-системы
Научитесь отсеивать лишние, навязанные дела и выделять ключевые задачи с помощью ясных критериев – таким образом, всегда находя время на главное. Краткие рекомендации:
– Расширьте арсенал ваших «стратегий отказа».
– Приучайте окружающих к твердому «нет».
– Используйте «здоровый пофигизм» и «метод трех гвоздей».
– «Покупайте» время, заменяя вашу личную работу профессиональной услугой.
– Делегируя задачи, создавайте их обзор и используйте активный контроль.
– Формулируйте и используйте критерии расстановки приоритетов.
– Передавая задачи подчиненным или коллегам, прописывайте в явном виде матрицу критериев.
– Взвешивайте ваши долгосрочные цели и концентрируйтесь на ключевых.
7. Информация: как управлять творческим хаосом
Наша квартира мне телевизионную передачу напоминает – «Что? Где? Когда?» называется. Потому что не знаешь, что где валяется и когда все это закончится.
«Зима в Простоквашино».
XXI век – век информации. Ее объемы колоссальны и растут все быстрее. Любой человек, желающий достигать успеха в наше время, не может обойтись без личной системы «информационного менеджмента».
Эта система должна отвечать и на самые простые вопросы, например, «как должны храниться документы на рабочем столе?», и на самые сложные, например, «когда, как и чему учиться?», «что, как и зачем читать?», «как рождать гениальные идеи в ситуациях неопределенности?».
Мы, русские, очень любим гордиться нашей фундаментальной системой образования. И гордиться, в общем-то, есть чем. Но гордясь, не стоит забывать, что получением диплома образование не заканчивается, а начинается. Все меняется так быстро, что учиться нужно всегда. Только так мы будем конкурентоспособны в современном мире и как отдельные личности, и как нация. Но чтобы учиться непрерывно, тратя на это разумное количество времени, нужно делать это системно.
Эффективная система чтения
Управление информацией в личной работе начинается с системы чтения.
Начнем с того, что читать нужно.На тренингах я пару раз спросил участников, сколько и каких книг они читают.
После этого понял, что о «самой читающей в мире нации» можно пока забыть (детективы и дамские романы оставляю за кадром).
Я говорю, возможно, жесткие и неприятные вещи. Но, на мой взгляд, расслабленные телевизором индивидуумы шансов на быстрый личностный и карьерный рост не имеют. Напрягайте мозг, коллеги, он, как и мышцы, от неиспользования атрофируется. Поэтому рекомендую взять за правило: не меньше одной серьезнойкниги в неделю. Причем неважно, деловой книги или художественной, важно, чтобы это действительно была работаума и чувства.
Теперь о том, как читать более эффективно. Самый шаблонный ответ на этот вопрос – скорочтение. Скажу сразу: отношусь к этому подходу скептически. На мой взгляд, скорочтение актуально в первую очередь для специалистов, имеющих дело с большими объемами информации, например, аналитиков. Если такой «производственной» задачи у вас нет, то мой совет: читайте не «больше» – читайте «умнее».
Также не советую следовать рекомендациям из классических книг по тайм-менеджменту – «читайте бегло, по диагонали, не читайте написанного мелким шрифтом» и т. п. Полагаю, здесь верно старое правило «лучше меньше, да лучше».
В вузе я пробовал изучать скорочтение, но после прихода на серьезную работу почувствовал разницу – между ускоренным перевариванием обязательного потока информации в вузе и свободным выбором тех и только тех книг, которые дают реальную пользу. С тех пор я читаю деловой и научной литературы сравнительно мало, 5–6 книг в месяц (художественной – больше, но ее чтение сознательно не планируется). При чтении я придерживаюсь нескольких простых принципов:
– Покупаться книг должно примерно впятеро больше, чем реально читается. Должно быть пространство свободы, книга часто выбирается в зависимости от внутреннего «кайроса».
– Стараюсь читать книги «под задачу» (проект). Например, нужно оформлять новый продукт – читаю книгу про брэндинг, расширять штат – читаю про методики отбора персонала и т. п.
Таким образом, книга становится «бензином» для рождения своих идей по конкретному проекту.
– Читаю всегда с начала, но не всегда до конца. Иногда недочитанная книга лежит полгода-год и потом вдруг запускается «в работу» опять. Все книги «к чтению» (новые и недочитанные) лежат в одном месте, для удобства обзора при принятии решения «что читать».
Вот несколько простых рекомендаций по системе чтения:
– Обеспечьте возможность возвращаться к нужной (ключевой) информации.Например, выписывайте на закладку номера страниц и краткую суть важной для вас мысли автора. Делайте ксерокопии страниц с полезными мыслями и подшивайте в отдельную папку. Сделайте наглядную схему ключевых мыслей и регулярно к ней возвращайтесь.
– Применяйте сразу.Прочитали страницу – внедрите в практику, только после этого читайте следующую. Это в особенности касается книг по менеджменту и другим прикладным технологиям. Знание само по себе ценности не представляет, «многие знания – многие печали». Ценность представляет знание, внедренное в практику вашей работы. Кроме того, сразу внедренное знание прочно усвоится, а просто прочитанный текст «вылетит в другое ухо».
– Расставляйте приоритеты в ходе чтения.Думаю, полезнее выбрать две-три главы, которые вам реально нужны, прочитать их вдумчиво и получить максимум пользы, чем поверхностно пробежаться по всей книге.
Эдуард Фаритов, директор по развитию Группы «Русский стандарт». «Достаточно давно я столкнулся с тем, что когда встречаешься с людьми, у которых чему-то можно научиться, период времени общения с ними очень мал для того, чтобы хоть что-то у них перенять. Поэтому я понял, что имеет смысл спрашивать у людей – какая любимая книга этого человека. Когда человек называет одну или две книги, становится в общем-то понятно, откуда получить те знания, которые человек считает наиболее для него важными. Так у меня сложился список литературы, которую я хотел бы прочесть. Я пользуюсь двумя принципами:
– Никогда не читаю подряд две книги по одной и той же тематике, т. е. читаю сначала, допустим, психологию, потом бизнес, потом художественную литературу.
– Ранжирую список книг. Если книгу упоминает человек, который для меня „светило“, она попадает на верх списка; если какая-то книга упоминается двумя разными людьми – она становится приоритетом».
Телевизор и новости
Скажите – как на вашу текущую жизнь и деятельность влияет война в Ираке? Если ваша компания не работает с Ближним Востоком и у вас нет там родственников – то, скорее всего, никак не влияет.
А раз не влияет, то зачем вам, как сказала участница одного из ТМ-тренингов, «превращать вашу голову в мусорное ведро»? «Многие знания – многие печали», сказал древний мудрец. Наши школы и вузы внушили нам мысль, что знание – само по себе уже ценность. Сильно сомневаюсь в этом.
У классика тайм-менеджмента Стивена Кови в «Семи привычках высокоэффективных людей» есть хорошие понятия: «круг влияния» и «круг беспокойства». Обычно круг беспокойства шире круга влияния. Но зачем вам беспокоиться, да и вообще знать о том, что никак не влияет на вашу жизнь и на что вы сами никак не можете влиять?
Это не так просто – отказаться от лишнего знания и не читать, с кем развелась очередная поп-звезда и сколько разрушений принес ураган в Тимбукту. Утешьте себя тем, что количество информации в мире растет по экспоненте, всего все равно не узнаете.
Вот простые правила оптимизации общения с телевизором:
– По возможности записывайте интересующие вас передачи на видеомагнитофон и смотрите в удобное для вас время (при этом приятно, что рекламу можно проматывать).
– Постарайтесь уменьшить количество телевизора как фона (во время утренних сборов, работы по хозяйству и т. п.). Неспособность быть в тишине, слушать тишину – верный признак того, что вы сами себе не интересны, что вам не о чем помолчать с самим собой (помните, как влюбленные или друзья могут просто молчать друг с другом?). Лучше послушайте в это время хорошую музыку, аудиокнигу или, наконец, ту же самую записанную на видеомагнитофон интересную вам передачу.
– Спрячьте пульт дистанционного управления куда-нибудь подальше. «Заппинг», бессмысленное переключение каналов, многие исследователи совершенно серьезно относят к наркотикам.
Аналогичный подход работает и с другими источниками новостей. Ответьте себе честно на вопрос: мне нужна эта информация или я просто заполняю информационным шумом внутреннюю пустоту, причина которой – отсутствие прочувствованных жизненных целей и «драйва» к их достижению?
Делится опытом член ТМ-сообщества Алексей Бабий, руководитель проектов компании MaxSoft, Красноярск. «…Убедившись в том, что от смотрения телевизора никакой пользы, кроме вреда, нет, я поставил ограничение: не более получаса в день. То есть 15 часов в месяц. И в ежедневном хронометраже фиксировал отдельно затраты времени на телевизор. Как только набегало 15 часов, я не имел права смотреть телевизор до конца месяца. В конце концов я пришел к очень жесткому режиму: в начале недели просматривал программу передач, отбирал фильмы и передачи на общую сумму три часа и в остальное время к телевизору не подходил вообще. Собственно, именно так и следует поступать с телевизором…»
Фильтрация электронной почты
Мы разобрались с книгами и телевизором, теперь время вернуться в офис и поработать над одним из важнейших в наше время потоков информации: электронной почтой.
Электронная почта – великолепный и пока недооцененный многими руководителями инструмент. Ее «тайм-менеджерское» преимущество в том, что почта не требует «одновременности» контакта – вы высылаете почту в удобное вам время, контрагент читает в удобное ему время. В этом гораздо больше удобства, чем при телефонном или очном общении, требующем одновременности присутствия обоих участников коммуникации. Исходя из этого преимущества электронной почты, лучше использовать ее, а не телефон, для всех несрочных вопросов, т. е. терпящих хотя бы сутки.
Чтобы пользоваться почтой эффективно, рекомендую освоить десятипальцевую слепую печать. Этот инвестиционный проект потребует около 1–2 часов в день в течение двух недель и даст вам крайне важный результат: свободу создания письменного текста.Дело не столько в скорости, сколько в свободе: писать вам станет так же легко, как говорить, и вы будете использовать почту гораздо активнее, получая существенные выгоды времени.
Следующая тема в работе с электронной почтой – спам, замусоривающие вашу папку «Входящие» рекламные письма. Проблема спама в электронной почте, пожалуй, наименьшая из всех проблем. Даже если не применять антиспамовые фильтры, удаление вручную сотни-другой рекламных писем занимает максимум полминуты. Если эта процедура занимает у вас больше времени, если вы поддаетесь «цепляющим» заголовкам, а потом злитесь на спамеров за потраченное вами время – это скорее проблема недостаточного осознания личных приоритетов и долгосрочных целей. Когда человек четко осознает свои цели, его гораздо труднее отвлечь от стоящего дела всяким информационным мусором.
Реальной проблемой спам становится только при выходе в Интернет с карманного компьютера через мобильный телефон, когда низкое качество связи затрудняет скачивание заголовков и удаление спамерских писем на сервере. Если вы часто сталкиваетесь с такой ситуацией – рекомендую завести отдельный почтовый ящик, никогда не упоминаемый в открытых источниках и известный только вашим ключевым коллегам, руководству и т. п.
Гораздо серьезнее проблема появляющегося конвертика. Действительно, каким бы важным делом мы ни занимались, сигнал «У вас новая почта» сразу включает тревожные центры головного мозга. И важное дело откладывается в сторону, а новое письмо, естественно, оказывается далеко не столь важным, как казалось.
Отключите оповещение о приходе нового письма. Если ваша работа – не обработка заказов, приходящих по электронной почте и требующих немедленной реакции, – отключите не сомневаясь. Автоматическую проверку почты (по умолчанию в Outlook она делается каждые несколько минут) тоже сделайте более редкой, не чаще раза в час. А еще лучше – проверяйте почту только сами, без помощи автоматических настроек.
