Текст книги "Корпоративный тайм-менеджмент"

Автор книги: Глеб Архангельский

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 4 страниц)

Как отслеживаются результаты обучения

Карина Самохина:

– Программа состоит из двух ступеней, и при переходе с первой ступени на вторую участники курса обязательно пишут творческое задание – бизнес-эссе, где рассказывают, какую управленческую задачу им удалось решить, тем или иным образом используя знания, полученные на курсах.

Рассказы самые разнообразные… И в очень многих эссе сотрудники пишут про инструменты ТМ – как они были использованы, как помогли в решении той или иной проблемы и задачи. Эссе – это удобная форма отслеживания результатов обучения: можно судить, чего сотрудник достиг, применяя полученные знания. И вот мы видим, что после курса по личной эффективности кто-то отмечает, что нашел дополнительные временные ресурсы, кто-то рассказывает, как оптимизировал производственный процесс, перераспределил задачи[4]4
  См. выдержку из такого эссе во врезке «Персональный опыт – Ольга Бажанова».


[Закрыть].

Кроме того, после каждого тренинга проводятся посттренинги, позволяющие отследить результат. О некоторых достижениях участники рассказывают уже на посттренинге.

Мир может измениться!

Наталья Беккер:

– Результаты внедрения программы очень наглядны. Отследить их просто: по итогам обучения в качестве выпускной работы для получения сертификата каждый участник тренинга пишет бизнес-эссе о том, как программа изменила его рабочую действительность. Это частные результаты, которые каждый видит у себя.

Но, что важнее, есть и глобальный результат. Он состоит в том, что менеджеры огромной компании, объединяющей на сегодня более 30 производств во всех уголках страны, стали говорить на одном языке – на Дальнем Востоке, в Бишкеке, на Урале. У них появились общие подходы к менеджменту, возник инструментарий, который они теперь могут использовать в практической деятельности.

Для многих людей – особенно из регионов, где ритм жизни не так высок, – стало настоящим открытием то, что жизнь можно менять, что есть способы воздействия на окружающий мир. Это привело не только к росту эффективности в работе, но и к положительным изменениям в личной жизни.

Нам писали: появилось больше времени, стали больше успевать, чаще бывать с семьей. Это реальные изменения: не просто перевыполнение плана на работе, но – переосмысление подхода к самой жизни.

Это очень важно для нас, потому что одна из наших целей – помочь людям понять, что они при желании могут менять свой мир и свои отношения.

Еще яркий пример изменения отношений. В первый год обучались только «средние менеджеры» – на них, руководителей отделов и групп, и были рассчитаны наши программы. Но когда у нас началась вторая волна обучения, это была волна высшего менеджерского состава. Что произошло?

Топ-менеджеры, как правило, не очень активно учатся – они уже и так профессионалы… Но тут они увидели, что их подчиненные стали эффективнее работать, с удовольствием и пользой применять то, что усвоено на тренингах, охотно об этом рассказывают и реально заинтересованы в том, что делают! У высшего руководства тоже возник интерес, и вот – вторая волна проходивших программу состояла уже из «топов». Так получилось, что благодаря программе у нас сформировались эффективные, сплоченные управленческие команды – люди работали много лет вместе, но только на тренинге получили благоприятную возможность обсудить наболевшие вопросы личного и производственного характера, научиться доверять друг другу, прояснить все напряженные моменты… Даже самые застарелые. На некоторых предприятиях люди работают по 15–20 лет вместе, у них уже накоплены конфликты «со стажем». Но после нескольких тренингов они стали по-другому общаться и по-другому решать проблемы.

Очень большую помощь оказали эти курсы тогда, когда у нас сменилось руководство. Новый руководитель привел с собой команду из западной компании, и старым сотрудникам пришлось с ней срабатываться. Для нас это было прекрасной возможностью увидеть, как нам удалось с помощью программы подготовить людей к изменениям – буквально за год, с 2005 по 2006 г.

Корпоративная культура пришедшей команды очень сильно отличалась от нашей, российской, – но менеджеры были к этому готовы. Те, кто прошел нашу программу, легче отнеслись к переменам. Для нас очень важно сознавать, что мы подготовили людей – и что многим обучение действительно помогло.

О степени воздействия чистого ТМ тут не скажешь – он был только одной из программ. Но – из тех программ, которые сильно повлияли на мировоззрение людей, на качество их жизни.

Программа «Личная эффективность» в разработке Глеба Архангельского оказалась востребованной и результативной, как с точки зрения подхода к работе, так и с позиции внутренних открытий.

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ

Выдержка из отчетного эссе по программе «ПРОФЕССИЯ – РУКОВОДИТЕЛЬ»

Ольга Бажанова, директор по маркетингу ОАО «Бишкексут» – предприятия, входящего в группу «Вимм-Билль-Данн»

В 2005 г. я ставила перед собой следующую управленческую задачу: решить личные проблемы, мешающие эффективно работать. В настоящий момент мне удалось это сделать.

Для директора по маркетингу типичных по содержанию рабочих дней не бывает: ежедневно возникают самые разные технологические, производственные, творческие, коммуникационные задачи, требующие оперативного решения.

Конечно, можно использовать и нерабочее время, что я раньше активно делала. Было в порядке вещей задержаться до восьми вечера, чтобы в тишине и спокойствии выполнить то, что наметила, но на что не хватило времени. А можно выйти на выходных… Так продолжалось довольно долго…

Но в один прекрасный момент я поняла, что все дело не в количестве работы, а во мне. И что жизнь проходит мимо… Что некогда заняться спортом, некогда посидеть с друзьями в кафешке… ПРИШЛО время меняться!

И как часто бывает в моей жизни, в то же самое время у нас на предприятии началась учеба в корпоративном университете.

Начала я с того, что постаралась понять, на что тратится мое время. Хотя достаточно подробный ежедневный план я писала всегда, но тут стала фиксировать каждые 15 минут рабочего времени. По результатам недельных записей я поняла, что большая часть времени уходит на прием посетителей и выполнение той работы, которую с легкостью можно поручить подчиненным.

Следующим шагом было описание работ, выполняемых моими подчиненными. Получив график их загруженности, мы нашли свободные окна, в которые «вклинили» часть выполняемой мною работы. Сначала было некомфортно… Мне казалось, что никто не сделает эту работу лучше меня. Но через несколько недель я поняла, что заблуждалась, что меня окружают настоящие профессионалы, на которых можно положиться. Так у меня появилось время на креатив и полет фантазии. Да и мои сотрудники почувствовали свою значимость, что тоже стимулирует их как специалистов.

Еще через несколько недель я заметила, что за рабочий день (который я планирую с вечера + некоторые коррективы, которые вносит жизнь) я стала успевать гораздо больше. Я стала задумываться над тем, что делать вечерами. Нашла очень милое решение – занялась восточными танцами… Через три месяца я заметно похорошела (по словам окружающих), сбросила пару-тройку килограммов.

Я на практике убедилась в том, что тайм-менеджмент – мировая вещь!

Как все-таки удачно все сложилось: вовремя полученные знания и умение применить их на практике – и ВОТ РЕЗУЛЬТАТ!!!

Но я планирую не останавливаться на достигнутом – впереди следующий курс обучения. Уверена, что он принесет мне еще много полезных знаний.

Методика корпоративного ТМ-обучения

Подготовка участников ТМ-обучения

Корпоративный тренинг по тайм-менеджменту начинается вовсе не в тот момент, когда тренер выходит к флипчарту и приветствует группу. Чтобы тренинг прошел успешно, участников нужно подготовить заранее – должна быть создана соответствующая мотивация.

Как правило, подготовка к тренингу начинается с того, что будущих участников знакомят с тематикой тайм-менеджмента, то есть с «актуализации» темы.

Работа над чувством времени должна войти как необходимый элемент во все наши школы. Так же, как мы должны приучать к развитию глазомера, быстроты сообразительности, мы должны приучать и к чувству времени.

П.М. Керженцев

Для этого специалисты компании «Организация Времени» предоставляют заказчику несколько статей о различных техниках тайм-менеджмента, опубликованных в ведущих деловых СМИ. Совместно с заказчиком отбираются одна-две статьи, максимально соответствующие корпоративной культуре компании и отвечающие на такие вопросы в области личной эффективности, которые могут «зацепить» будущих участников тренинга. За две-три недели до начала тренинга эти статьи рассылаются участникам либо публикуются на корпоративном портале. Обычно они сразу привлекают внимание, вызывают дискуссии, и их обсуждение становится прекрасной подготовкой к тренингу.

Следующий этап – проведение мероприятия, которое можно условно назвать фокус-группой. В данном случае этот термин употребляется не в классическом маркетинговом смысле. Под фокус-группой мы понимаем встречу тренера с несколькими участниками тренинга (как правило, это три-пять человек). Такая встреча позволяет тренеру лучше понять специфику работы компании, выявить потребности и ожидания участников, а им, в свою очередь, дает возможность получить предварительное представление о тренинге и познакомиться с тренером, чтобы впоследствии стать для него «группой поддержки».

Иногда фокус-группа проводится в форме нескольких телефонных мини-интервью или телеконференции – это удобно, если участники территориально удалены друг от друга.

Определение состава групп

При определении состава участников ТМ-тренинга, особенно если планируется обучить несколько групп руководителей разного уровня, необходимо ответить на два вопроса.

• Должны ли группы быть однородными «по вертикали», то есть следует ли смешивать в них руководителей разного уровня, либо участники каждой группы должны стоять на одной ступени корпоративной иерархической лестницы?

• Должны ли группы быть однородными «по горизонтали» – следует ли смешивать в них сотрудников разных подразделений компании, региональных филиалов, дочерних организаций и т. п.?

КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ

При планировании обучения в PricewaterhouseCoopers консультантам «Организации Времени» нужно было разработать программу для большого количества сотрудников компании – семи потоков по пять-шесть групп в каждом. Все группы были горизонтально и вертикально однородны (в их состав вошли аудиторы, выполняющие схожие функции), что позволяло максимально учесть в тренинге специфику работы участников.

Для изучения этой специфики консультанты провели интервью с сотрудниками компании и их руководителями, а также наблюдение на рабочих местах. Оно позволило выявить определенные особенности организации работы – например, отсутствие личных рабочих столов. В московском офисе компании действует автоматизированная система, позволяющая сотруднику забронировать любой свободный стол, подключить свой ноутбук, а необходимые документы достать из личного шкафчика. Об этой особенности на предварительных переговорах ничего не было сказано, поскольку заказчику такая организация работы казалась привычной и само собой разумеющейся. Ее позволил выявить только живой контакт с работниками компании и наблюдение. Соответственно из программы тренинга исключили тему организации рабочего стола по методу структурирования внимания, зато существенно расширили освещение вопросов, связанных с электронным планированием, «безбумажным офисом» и т. п.

В том и другом подходах – формирование однородных либо неоднородных групп – есть свои достоинства и недостатки. При предварительной работе с заказчиком мы, как правило, уверенно рекомендуем использовать горизонтальную неоднородность, но с гораздо большей осторожностью – вертикальную.

Горизонтальная неоднородность – присутствие в одной группе участников из разных подразделений компании – позволяет достичь крайне важного эффекта, который в школе тренеров компании «Организация Времени» иногда в шутку называют «прочисткой чакр». Совместная работа на тренинге – прекрасная возможность выявить и обсудить все разногласия и таким образом найти резервы повышения эффективности.

Достоинство горизонтальной однородности – возможность сделать больший акцент на специфику работы участников, поскольку все они входят в одно подразделение или выполняют схожие функции. Как правило, горизонтально однородные группы лучше собирать в крупных корпорациях, где количество таких групп может исчисляться десятками, и поэтому целесообразно разрабатывать тренинги по тайм-менеджменту, максимально учитывающие специфику работы конкретных подразделений.

Вертикальная неоднородность групп – подход, который нужно использовать с большей осторожностью, чем неоднородность по горизонтали. Если корпоративная культура достаточно демократична и открыта, то от «прочистки чакр» в результате общения руководителей разного уровня эффект будет не меньше, чем от взаимодействия сотрудников разных подразделений. Но если культура строго иерархична и есть основания опасаться того, что в присутствии руководителей более высокого уровня участники будут вести себя скованно, – тогда лучше разделить их на несколько групп в точном соответствии с должностными уровнями. Одно из достоинств такого подхода – возможность выбрать форматы обучения, оптимальные для сотрудников, стоящих на разных ступенях. Специалистам и менеджерам среднего звена больше подойдет максимально интерактивный тренинг; менеджерам высшего звена – тренинг-семинар, по формату приближающийся к мастер-классу. Иногда для менеджеров высшего звена вместо общего тренинга удобнее провести ряд индивидуальных консультаций.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Стоимость полной версии книги 399,00р. (на 14.08.2014).

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Назад к карточке книги "Корпоративный тайм-менеджмент"