Текст книги "Договориться можно обо всем"

Автор книги: Гевин Кеннеди

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Вы вряд ли узнаете, что думает рынок о вашей подержанной вещи в данный конкретный момент, и вы, скорее всего, заблуждаетесь относительно ее реальной ценности.

Вы можете считать, что старый стол стоит кучу денег только потому, что вашей бабушке его подарили в день ее свадьбы – а рынок может полагать, что этот стол годится разве что на дрова. Так что удачи вам и попутного ветра – по крайней мере, вы дорого цените свои мечты.

Я однажды понесся через весь Эдинбург, чтобы увидеть то, что в объявлении значилось как «античный письменный стол» с ценой £70. (Кстати, при такой цене я мог бы догадаться, о чем идет речь.)

Упомянутый стол оказался обычным канцелярским столом (самым дешевым из тех, которыми снабжались госучреждения в начале пятидесятых). Нынешний (вышедший в отставку) владелец выкупил его у своего собственного офиса, когда вся старая мебель была выставлена на распродажу. Видимо, он считал стол антиквариатом потому, что сам двадцать лет протирал за ним штаны.

Вы знаете, сколько платили сами за тот или иной предмет из своего хозяйства, но вы не можете знать, сколько готовы заплатить за него другие, до тех пор, пока не попытаетесь его продать.

Не зная, какой должна быть цена, вы испытываете искушение прикрепить к ценнику «торг уместен», чтобы привлечь потенциальных покупателей. Но таким образом вы одновременно предлагаете им скорректировать вашу оценку стоимости вещи. И уж если они отреагируют на ваше приглашение, то наверняка будут рады помочь и с корректировкой.

Понятно, что заставить кого-то посмотреть на ваш автомобиль, старую стиральную машину или картонную коробку с книгами – необходимый первый шаг к тому, чтобы это хозяйство продать. Если никто не увидит то, что вы продаете, то никто ничего и не купит. Тут и возникает желание назвать достаточно низкую цену для того, чтобы привлечь покупателей, но достаточно высокую для того, чтобы для вас продажа имела смысл.

Назначить «правильную» цену – задача непростая. Насколько «высока» слишком высокая цена и насколько «низка» слишком низкая? Однако, если уж вы остановились на какой-то цене, зачем «уточнять» ее с помощью фразы «торг уместен»? Этим шагом вы демонстрируете свою неуверенность относительно цены.

Вам известно, что каждый, кто не поленился прийти и взглянуть на ваши вещи, уже на полдороги к тому, чтобы их купить, – ведь исследование рынка подержанных вещей в поисках дивана требует времени и усилий.

Спустя какое-то время покупатель начинает поглядывать на вещь, цена за которую кажется выгодной, пусть даже это не совсем то, что он ищет.

Что значит «выгодная» – вы можете определить как угодно. Действительно, критериев множество. Можно сравнивать цену подержанной машины с ценой новой; можно сравнивать с той ценой, которую вы предполагали за нее заплатить; можно сравнивать ее с ценой, которую заплатил ваш приятель неделю назад. Число вариантов бесконечно, почему нам и удается оправдать наши «выгодные» сделки хотя бы перед самими собой.

Сила покупателя в том, что он знает: цена газетных объявлений о продаже относительно недорогих предметов может составлять значительную долю продажной цены, особенно если объявления даются несколько раз подряд.

Вы должны взвесить последствия того, что потенциальный покупатель может и не клюнуть на ваше предложение. Это автоматически влечет за собой дополнительные расходы (такие, как подача объявлений и ожидание) на привлечение новых покупателей.

Если вам хочется избежать этих расходов, вы можете сделать это единственным образом: быть готовым понизить начальную цену £5200 до несколько меньшей суммы. Тут-то и возникает ложный аргумент в пользу выражения «торг уместен»: вы хотите дать покупателю понять, что близкое к заявленной цене предложение будет вами принято.

Но я повторяю: надо иметь в виду, что покупатель также сталкивается с проблемой затрат времени и средств на поиски. И этих затрат он сможет избежать, если придет к соглашению с вами. Обстоятельства давят на него таким же образом, как они давят на вас. Однако он понятия не имеет о силе их давления на вас – если только вы сами не продемонстрируете ему это своим поведением, например стараясь как можно быстрее «добить» сделку.

Важно правильно выбрать момент

Грэм – фермер, и ему хорошо известно, как влияет на его работу то или иное время года. Вдобавок он знает, как важно правильно выбрать время для покупки или продажи чего угодно.

Он утверждает, что большинство людей забывают элементарное правило бизнеса: если хочешь продавать выгодно, не делай этого в период, когда условия на рынке диктует покупатель (и соответственно наоборот).

Как избежать ситуации, когда преимущество у другой стороны? Во-первых, говорит Грэм, не начинать торги тогда, когда достаточно минутного размышления, чтобы понять – сейчас не лучшее для этого время.

Вот какие советы он дает относительно своевременности торгов.

Лучшее время покупать яхты (у Грэма их три) – конец сезона, поскольку владельцу выгодно продать свое судно, чтобы не оплачивать стоянку всю зиму. А лучшее время продавать – начало сезона, когда покупателю не терпится поскорее выйти в море.

Лучшее время покупать дом (у Грэма их три) – когда владельцу нужно его продать вне зависимости от времени года. Поэтому, покупать лучше зимой и зимой же лучше не продавать.

Лучшее время выпросить карманных денег, взять родительский автомобиль или отпроситься на вечеринку с друзьями – когда отец собрался смотреть решающий матч по ТВ или когда мать тараторит с навестившей ее подругой.

Худшее время вести переговоры о чем бы то ни было – когда вы спешите, устали, оправляетесь от болезни, возбуждены, озабочены чем-то другим, смертельно скучаете и т. д.

Лучшее время покупать рождественские подарки – сразу после Рождества, на новогодних распродажах. Рождественские открытки покупайте весной, открытки ко Дню матери – в День отцов, зимнюю одежду – летом, летнюю – зимой (особенно если зима в ваших краях снежная), овощи – перед закрытием магазина, еду – в больших супермаркетах, выпивку – на оптовых складах заводов. Ездить нужно не в часы пик, снимать номера в отеле следует в выходные дни, а недвижимость стоит покупать во время войны.

Если немного снизить начальную цену необходимо, чтобы довести сделку до конца, то вы сами должны решать, насколько ее снизить и снижать ли вообще. (Но старайтесь, чтобы такие уступки случались как можно реже и были незначительными.)

И уж совсем не обязательно с самого начала сигнализировать, что можно торговаться. Если покупатель захочет поторговаться, он будет торговаться. Вы ничем не рискуете, позволяя ему сделать этот ход. Более того, вы даже выигрываете, отдавая первый ход в торгах ему– если покупатель не очень любит или умеет торговаться, то теперь ему надо потрудиться, чтобы преодолеть эти психологические барьеры.

А для многих людей совсем непросто начать торговлю. Только ценой усилия над собой они метут заставить себя торговаться. Они предпочли бы принять цену такой, какая она есть, или выйти из игры. Если из-за своей робости они приняли цену – значит, вы в выигрыше.

Если их нужно как-то поощрить к торгам – пожалуйста, но только в ходе переговоров.

Задавайте вопросы. Что им нравится в вашем товаре, такую ли вещь они искали, для каких целей она им нужна и т. д. Их ответы объяснят причины их колебаний; Если вам удастся выжать из них какое-то предложение, вы можете решать, что с ним делать: менять условия сделки или отстаивать свою позицию. Но во всяком случае это гораздо более здравая стратегия, чем рассчитывать на действенность приписки «торг уместен».

Комментарии к тесту на самооценку № 11

1. а) Вы таким образом сразу говорите покупателю, что цена будет ниже, чем £5500, и что вы – Осел.

b) Достаточно сильный ход Лиса, так как £5700 дает вам люфт для снижения цены, при этом вы будете «держать дистанцию» от целевой цены.

c) Выстрел слишком далек от вашей цели, да еще и ослаблен фразой «торг уместен». Еще один пример Лиса, пытающегося перехитрить самого себя.

d Может и сработать, если ваш покупатель – Овца. Однако, скорее всего, появится Лис в поисках «выгодной сделки», а это вам, Овце, не оставляет никаких шансов. («За машину с такими дефектами вы хотите СКОЛЬКО?»)

e) Не слишком удачная мысль. Что бы вы ни получили, это будет меньше того, во что вы для себя оценили свою машину. Если покупатель в отличие от вас не Осел, то предположит, что вы рассчитываете получить меньше £5500, и вам, как Ослу, останется только подтвердить его предположения.

2. а) Никогда не предлагайте, как Овца, детальную смету (но для себя всегда ее требуйте!). Она только укрепит желание покупателя поприжать вас в цене.

b) То же самое. Не предлагайте даже приблизительных раскладок.

c) Правильно. Общая цифра поможет Лису при необходимости варьировать отдельные статьи расходов. Никогда не давайте детальных раскладок, пока вас об этом не попросят.

3. а) Вы должны ожидать, что покупатель предложит вам меньше, чем вы запросили, так что вы получите желаемую цену, только если он не слишком настойчив и не согласится дать больше десяти фунтов. Робкий Лис?

b) Уже лучше, потому что £25 дает больший резерв, чем £10. Этот Лис посмелее.

c) Нет. Это лишь нацелит покупателя на сумму ниже £500 еще до того, как он увидит трейлер. И это же даст ему понять, какой вы Осел!

d) Да уж. «Верная» дорога Овцы к успеху, особенно если начальная цена покупателя составит £450, и вам придется изрядно потрудиться, чтобы поднять цену поближе к £500.

e) Лучше, чем с), но ненамного. Предположим, он даст £499 – вы бы согласились? Если да, то Насколько низкой будет ваша «выходная» цена? Вы – Овца, а вовсе не умный и расчетливый Лис.

f) Могу поспорить: если кто-нибудь вообще заинтересуется, вы придете в такой восторг, что даже не заикнетесь о цене в £500. Овца – да, умная – нет.

Тест на самооценку № 12

1. Вы «главный переговорщик» фирмы по производству газированных напитков. Шеф отдела закупок крупнейшей в стране сети гипермаркетов заявил, что вам нужно снизить цены на один пенни за 12-баночную упаковку, иначе сеть откажется от вашего товара. Сейчас они продают миллион упаковок вашей «Кола Поп» в год. Что вы сделаете:

a) улыбнетесь и скажете «нет»;

b) согласитесь;

c) предложите компромисс?

2. Ваши следующие переговоры – с конкурирующей сетью гипермаркетов, чей шеф по закупкам счастлив видеть вас, поскольку другой поставщик (ваш главный конкурент) прекратил поставки из-за забастовок. Он спрашивает, сможете ли вы принять срочный заказ на немедленную доставку 50 000 упаковок «Колы Поп». Что вы сделаете:

a) улыбнетесь и скажете «да»;

b) скажете «да», но добавите, что это потребует пятипроцентной доплаты из-за дополнительных расходов на срочную доставку;

c) улыбнетесь и скажете, что в такие сроки невозможно уложиться;

d) ответите, что сегодня его «счастливый день», потому что вы не только доставите им все, что нужно, но еще и со скидкой, которую даете в этом месяце оптовым покупателям?

3. Вы всего три недели проработали на новой должности портового агента в Балтиморе. До этого вы запланировали свадьбу на пятницу, 18 августа. (Во время собеседования вы не стали об этом распространяться.) Ваша избранница потребовала настоящий медовый месяц – хотя бы неделька где-нибудь в Майами. Сегодня 16 августа, и вы просите у босса короткий отпуск на свадебный день и на медовый месяц. Ваша просьба явно его ошарашила, и он деревянным голосом интересуется, сколько же времени вы «предполагаете отсутствовать»? Ваш ответ:

a) только в день свадьбы;

b) две недели;

c) три дня.

Глава 12

Закон Юкона, или Как стать более решительным

Я убежден, что к вопросу жесткости в переговорах практики относятся недостаточно серьезно. Как и с классиками литературы, которых чаще цитируют, чем читают, и чьи книги большинство населения знает только по экранизациям, о жесткости в переговорах чаще говорят, чем ее практикуют. Большинству знаком только вводящий в заблуждение голливудский имидж молодцов и девиц, воплощающих представления сценаристов о том, что такое жесткость, несгибаемость и крутизна.

В этой главе я ратую за твердость и несгибаемость в отстаивании своей позиции – а не за так называемую жесткую манеру ведения переговоров, которая чаще всего оказывается напористым хамством. Позднее мы еще поговорим о такой показной жесткости и о том, как с ней бороться.

Жесткость – предмет непростой.

В обыденном представлении жесткость – обязательный атрибут прирожденного переговорщика. Считается, что она у человека либо есть, либо нет. Как сказал мне один инструктор по «жестким продажам» в Австралии, «из уток невозможно сделать орлов».

Познакомьтесь: Джо. Ведущий торговый представитель фирмы-производителя газированных напитков. Он ведет переговоры с крупнейшими торговыми сетями и наделен правом заключать сделки по той цене, которую считает наиболее подходящей в каждом конкретном случае.

Он продает миллионы банок газировки за раз. У его компании нет недостатка в серьезных конкурентах, и на Джо постоянно давят клиенты, пытающиеся сбить с цены пенни там и пенни тут. Ему беспрестанно пытаются внушить, что его конкуренты идут покупателям навстречу и что, если он не сделает того же, его товар исчезнет из крупных магазинов.

Смотреть, как он ведет переговоры в таких условиях, – урок настоящего профессионализма. Он не проявляет никаких эмоций, выслушивая плохие новости, угрозы или леденящие душу истории о том, что сделали или собираются сделать сети-покупатели с его брендом.

Говорит он очень мягким тоном, и умудряется одновременно кивать головой, слушая покупателя-оптовика, и улыбаться, произнося «нет» в ответ на очередное наглое предложение.

Судя по всему, тактика закупщиков «давить и жать, пока не запищит» с большинством поставщиков срабатывает.

Они вряд ли были бы крупнейшими ритейлорами, если бы не оказывались чаще правы, чем наоборот. Проблема лишь в том, что, пытаясь прижать Джо, они никак не могут добиться своего.

Джо знает, что, как только он начнет соревноваться со своими конкурентами за право быстрее сбить свою цену, он станет таким же середняком, как и они. И, что еще хуже, все вместе они начнут катиться вниз – туда, откуда кое-кто уже; никогда не выберется.

К счастью, компания Джо считает, что необходимо поддерживать высокий статус и не зависеть от лояльности к ней той или иной торговой сети. Таким образом им удается поддерживать стойкий спрос на свой продукт – а где есть спрос, будет и предложение. Если одна сеть не берет этот товар, его купят другие. К тому же менеджеры магазинов на местах не любят проигрывать своим менее щепетильным конкурентам из-за отсутствия популярных продуктов, которые главный офис отказывается приобретать, – а потому у них есть стимул давить на свой главный офис, пока поставки не возобновятся.

Джо никогда не ведет себя так, словно он зависит от настроения закупщиков. Ведя переговоры, он никогда не забывает, что представляет крупную коммерческую структуру, а его товар пользуется устойчивой популярностью у потребителей.

Когда покупатели пытаются убедить его, что сбросить пенни с цены упаковки напитка абсолютно необходимо (в конце концов это их работа), Джо не забывает о том, что потребитель, покупающий банку газировки для своей детворы, вряд ли делает это потому, что хочет сэкономить одну двенадцатую пенса на баночке. (Это при условии, что магазин «спустит» полученную скидку до уровня конечного потребителя, а не положит ее в банк как чистую прибыль – что более вероятно.) Истина состоит в том, что дети любят напиток его фирмы достаточно сильно для того, чтобы выклянчить у родителей баночку-другую.

Джо прекрасно осознает, почему потребители покупают напитки его компании. Это дает ему достаточно уверенности для того, чтобы не сломаться под яростным напором агрессивных закупщиков. Однако этого еще недостаточно для того, чтобы диктовать свои условия. Но такое понимание уже позволяет ему начинать переговоры с определенной степенью готовности.

Джо занимает твердую позицию в отношении своих цен, и его уступки минимальны. Если закупщик хочет получить скидку в один пенни за упаковку, то за это должен предложить Джо что-то взамен. Джо годами вырабатывал свой стиль общения, и большинство оптовиков знают, что напугать его непросто, однако это не мешает им время от времени пытаться это сделать.

Как поведете себя вы, когда покупатель прижмет вас классическим категоричным заявлением «Так не пойдет»?

Сдадитесь ли вы или не станете поддаваться панике?

Ответ на этот вопрос отчасти касается только вас – вашего продвижения по служебной лестнице, материального благосостояния, да и вообще ощущения личного благополучия. Однако он представляет интерес и для компании в целом, потому что многие ее сотрудники, для которых их благосостояние ничуть не менее важно, чем ваше для вас, зависят от умения переговорщика делать свое дело.

Что бы там ни думали ваши боссы о вас лично, можете быть уверены на все двести процентов, что они хотят видеть в вас следующие качества: умение добывать для компании большие заказы и умение не сгибаться под давлением агрессивных оптовиков.

Каждый пенни, который вы без всякой борьбы сбрасываете с цены упаковки, это деньги, которые уже не пойдут на очередное увеличение зарплаты ваших боссов – а может статься и так, что ни зарплаты, ни рабочего места у них не останется. В убыточной компании никто не может быть в выигрыше, а каждый шаг, который вы делаете в ценовых уступках, – это еще один шаг по направлению к банкротству.

Не утешайте себя тем, что потерянный вами пенни – это не стоящая упоминания мелочь. Отдел перевозок потеряет свой пенни на ремонте машин, цеха уступят пенни на зарплате, бухгалтерия добавит к потерям свой пенни, списав безнадежные долги, и т. д.

Никому при этом и в голову не придет, что такие шаги могут хоть как-то повлиять на благополучие компании. Они действительно ничего не значат – взятые по отдельности. Однако в сумме привычка сорить мелкой монетой может привести вашу компанию к банкротству.

Конечно, если бы переговорщики делились только на два лагеря – «жесткие» и «мягкие», то и выбор не представлял бы проблем.

Исследования показывают, что жесткость (определяемая как умение предъявлять жесткие требования и твердо их придерживаться) обычно выигрывает у мягкости (свойственной людям, которые и гусиного шипения боятся) в ситуации переговоров (точнее, в экспериментальном моделировании переговорных процессов).

Что же показывают эксперименты, когда на «жесткие» требования одной стороны другая отвечает жесткостью? (Замечу, что результаты этих экспериментов отличаются поразительным постоянством.)

В двух словах: жесткость окупается! А вот мягкая реакция на жесткое начало переговоров – худшая услуга, которую профессионал может себе оказать.

Вы явно не в ладах с реальностью, если рассматриваете жесткую позицию другой стороны как свидетельство ее щедрости.

И вы невероятный оптимист, если надеетесь в такой ситуации получить что-то на условиях, выгодных для вас.

Целый ряд экспериментов показал, что переговорщики, начинавшие с завышенных требований (что в экспериментах определялось как жесткость) и столкнувшиеся с жестким ответом на них, в свою очередь реагировали смягчением заявленных начальных условий. Экспериментаторы сделали из этого соответствующий вывод: жесткость приводит к смягчению позиции другой стороны.

В этом главный смысл жестких действий: они провоцируют ответную мягкость. Исследователи данной проблемы рекомендуют: столкнувшись с жесткостью другой стороны, отвечайте еще большей жесткостью до тех пор, пока партнер-оппонент не станет более податливым.

Надеюсь, теперь вы понимаете, почему критики подобной модели переговоров – «действуй жестко, и оппонент станет "мягче"» – качают головами: это ведь гарантированный рецепт для того, чтобы загнать переговоры в тупик! И не менее важный момент: будут ли соглашения, достигнутые с помощью такой стратегии, действительно наилучшими, на которые могли бы рассчитывать жесткие переговорщики?

Эксперименты показали, что, если вы занимаете жесткую позицию (как, например, Джек с его «ягуарами»), другая сторона, как правило, смягчает свои требования. Еще более очевидна противоположная истина: если вы начинаете с неожиданно мягких требований, другая сторона, скорее всего, пересмотрит свои ожидания, передвинув их планку вверх, а не вниз.

В этом-то и заключается опасность добровольных уступок. Если вы действуете мягко и делаете односторонние уступки, другая сторона будет требовать все большего. Подкармливая волка, невозможно удовлетворить его аппетит – он будет требовать еду снова и снова, как только поймет, что от вас ее можно добиться.

Насколько часто переговоры заходят в тупик из-за того, что вы занимаете жесткую позицию? Заранее этого не может знать никто. (Если вы считаете, что можете точно рассчитать вероятность такого события, то вас ждет приятный сюрприз: Нобелевская премия и $1 млн наличными!)

То, что вероятность зайти в тупик в случае жесткой позиции, выше, нежели в случае мягкой, – несомненно. Вы наверняка заключите меньше сделок, но практическая проблема для вас заключается в следующем: получите ли вы больше от меньшего количества контрактов с более высокой ценой, чем от большего количества менее стоящих сделок? Пять контрактов по £12 000 каждый – лучше, чем семь договоров по £7 000, а если число попаданий больше, чем пять из семи, то арифметика тем более в вашу пользу.

Хочу, однако, заметить, что в данной главе для меня главное не экспериментальные доказательства и не истории из жизни моих знакомых. Я вовсе не хочу подталкивать вас к тому, чтобы вести себя жестко (или, наоборот, мягко). Я ничего не говорю ни о содержании ваших требований, ни о манере, в которой вы будете предъявлять их другой стороне.

Мне хотелось бы сконцентрироваться на гораздо более важном моменте – на вашей решительности. Переговорщики так часто путают манеру ведения переговоров с решительностью, что проблема «жесткости – мягкости» стала источником колоссальных недоразумений и массы серьезнейших ошибок.

Необходимость быть «крутым» переговорщиком – еще один из мифов того же калибра, что и миф о добровольных уступках.

Вернемся к нашему Джо. Он очень далек от традиционного образа грозного «крутого парня». Говорит он негромко и никогда не раздражается при попытках давить на него – даже когда давить пытаются не самым вежливым образом.

Когда Глория Близорукинг, главный закупщик огромной сети продуктовых магазинов в Великобритании, закатывает Джо одну из своих знаменитых истерик и угрожает убрать «Кола Поп» с полок, если ей тут же не сбросят пенни с упаковки, у Джо не начинают трястись руки от страха, и он не отвечает Глории в том же тоне (у него даже не возникает искушения это сделать). Он просто улыбается и говорит: «Нет».

Дело в том, что жесткость Джо – это не агрессивность поведения или запугивание, как у Глории и множества ей подобных. Его жесткость – это твердость позиции и решительность. Его трудно заставить отступить. Он не теряет мужества. Он не сникает, столкнувшись с давлением и угрозами, но всегда готов внимательно выслушать все аргументы покупателя и детально их обдумать.

Джо не прет напролом и никого не запугивает. Но характер у него железный. Он знает, как некоторые оптовики любят разыгрывать свою партию. Поэтому Джо оставляет все их «крутые» сцены без комментария.

Он просто улыбается и говорит: «Нет».

Игра по китайским правилам

Китайцы пригласили всемирно известную европейскую фирму, производителя нефтедобывающего оборудования на переговоры о поставках необходимой техники для своей пока еще маломощной, но динамично развивающейся морской нефтедобычи.

Китайская сторона, заинтересованная в разработке своих ресурсов и использующая для этого западную технологию, жестко отреагировала на цены, назначенные европейцами.

Получив цифры о стоимости оборудования и услуг компании на три года, китайцы потребовали, чтобы эта же сумма покрыла дополнительные статьи.

Среди таких дополнений были и весьма дорогостоящие: бесплатное обучение китайских специалистов, бесплатные оперативные инструкции для специализированного оборудования, множество запасных частей и складских помещений и т. д. Среди прочего они настаивали на европейских расценках за проживание специалистов компании в Китае. Китайцы требовали той же оплаты в день, которую брали с них во время их поездок в Европу. Это уже был некоторый перебор, потому что уровень жизни и соответственно цены в Европе значительно выше.

Европейские переговорщики бились изо всех сил, отстаивая рентабельность проекта для себя. При этом они постоянно жаловались, что, когда они шли в чем-то на уступки, китайцы не делали встречных шагов. Все происходило с точностью до наоборот. Китайцы воспринимали ходы типа «разделим расходы пополам» как стимул еще жестче придавить европейцев.

Между тем все средства избежать подобной ситуации были в руках европейцев. Им нужно было завысить свои цены еще до начала переговоров, не делать ни единой уступки, не получая чего-то взамен, избавиться от иллюзий типа «игры по правилам» и «дележки расходов пополам», с ходу отвергать любые уловки с «дополнительными статьями» и, наконец, просто «пересидеть» своих оппонентов. В конце концов китайцам нефтедобывающая техника была гораздо нужнее, чем европейцам – контракт на работы в Китае.

Не забудьте, у них есть выбор!

Игорный бум в Соединенных Штатах побудил власти Нью-Джерси попробовать снять кое-какие пенки с того денежного потока, который водопадом обрушился на Лас-Вегас. Они пригласили специалистов игорного бизнеса, чтобы открыть заведение на территории своего штата.

Кое-кто из местных жителей воспринял это как ниспосланный небом шанс нагреть руки на новом Клондайке.

В своем ажиотаже один домовладелец зашел слишком далеко.

Его небольшой двухэтажный кирпичный дом занимал часть площади, на которой группа компаний Penthouse хотела построить казино. Хозяин потребовал за свой дом два с половиной миллиона долларов и отказался даже обсуждать вопрос о снижении цены.

У переговорщиков всегда есть выбор – они могут сказать «нет». Что в данном случае и произошло.

Penthouse отказался от переговоров. Казино было построено вплотную к границам домовладения. При этом игорный дом возвышался над жилым строением на семь этажей с трех сторон, оставляя жильцам «вид» на проезжую часть.

Сколько бы ни стоил дом до переговоров (тысяч семьдесят?), сейчас он стоит намного дешевле. Да и купят-то его разве что как диковинку…

Занять мягкую позицию перед лицом давления и угроз – явная ошибка, потому что подобный шаг – лишь начало в процессе бесчисленных уступок и развития в человеке бесхребетности. Сначала мягкотелые люди убеждают себя, что, играя мягче (читай: с меньшей выгодой для себя), они получат контракт, который мог бы достаться конкурентам. Затем они постепенно свыкаются со своим зависимым положением, съеживаясь от страха и хватаясь за сердце всякий раз, когда им кажется, что переговоры могут зайти в тупик.

Естественно, тем самым они непроизвольно обнаруживают свое отношение к происходящему – и другая сторона очень быстро учится использовать их страх. Оппонент тут же непомерно завышает свои требования. Рано или поздно все кончается тем, что все сделки наших «мягких» переговорщиков финишируют на самой нижней черте доходности – а то и ниже этой черты.

Трагедия в маколе

Экономика Ганы переживала тяжелые времена, и экономические потрясения привели к военному перевороту. Военные руководствовались самыми благородными побуждениями, но экономически они были абсолютно безграмотны. Видя нехватку продовольствия и бешено растущие цены, они избрали древний, как мир, метод: прямое вмешательство.

Этот метод не срабатывает никогда. Военные попытались объяснить нехватку товаров дефицитом, созданным черным рынком. Они предприняли суровые меры против контрабандистов, установили жесткий контроль над ценами. Кончилось все тем, что озверевшая толпа отправилась громить рынок Макола в Аккре.

Разъяренные люди подожгли рынок, разогнали торговцев – и вернулись домой такими же голодными, как и прежде.

Запугав тех людей, которые единственные могли обеспечить продовольствием Гану, правительство еще более усугубило проблему с продуктами. Если бы торговцам позволили располагать своими прибылями, если бы военные отменили все законы против контрабанды, если бы военные сняли контроль над ценами – иными словами, если бы они все сделали наоборот, – то Гану вскоре удалось бы накормить.

Почему? Все объясняет человеческая природа. Если людям выгодно проявить активность, они всегда ее проявят. Если же при этом они доставят еду в голодающую страну, то тем самым помогут народу больше, чем любая другая группа людей. Соседствующий с Ганой Кот-д'Ивуар не вводил никаких жестких законов о ценах на продовольствие. Потому-то там и не возникло таких перебоев с продуктами и такого голода, который власти в Гане создали своими собственными усилиями.

Если покупатель становится все податливее, то далее события развиваются почти сверхъестественным образом: толпы «крутых» продавцов словно магнитом притягиваются к его офису – каждый с дюжиной жестких предложений под мышкой. Слухи уже дошли до всех. Почему?

Потому что вы своим поведением порождаете не себе подобных, а противоположный вам тип.

Как проявляется жесткость в суровых условиях переговоров, когда крик души «Мамочка, забери меня отсюда!» не срабатывает?

Жесткие переговорщики решительны. Если они сталкиваются с жестким оппонентом, они либо встречают его лицом к лицу, либо заводят переговоры в тупик. Они не отказываются от жесткости ценой сдачи собственных позиций.

Жестких переговорщиков тупик пугает куда как меньше, чем их мягкотелых коллег. Их главная цель в том, чтобы заключенная сделка как можно больше соответствовала их ожиданиям, а не в том, чтобы заполучить хоть какую-то сделку любой ценой.

Если вы не можете отказаться от сделки, которая заключается на невыгодных для вас условиях, то психологически вы уже на полпути к тому, чтобы в будущем согласиться на любые условия, которые вам предложат.

Я уже говорил, что в переговорах нужно вести себя как Скрудж, а не как святой Франциск Ассизский. В прочих сферах человеческих контактов верным, возможно, будет противоположное утверждение. Но переговоры – процесс уникальный. Здесь важно помнить, что переговорщики, не сгибающиеся перед лицом угроз и грубого напора, в результате приносят пользу не только себе. Те, кто целит не в звезды, а в верхушки деревьев, никогда не отрываются от земли – а вместе с ними внизу остается масса народу.