Текст книги "Понимать риски. Как выбирать правильный курс"

Автор книги: Герд Гигеренцер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 27 страниц) [доступный отрывок для чтения: 12 страниц]

Глава 6
Лидерство и интуиция

Интуитивный разум – это священный дар, а рациональный разум – это верный слуга. Мы построили общество, где чтят слугу, но забыли о даре.

Приписывается Альберту Эйнштейну

Мы находились в небольшом лекционном зале с красными плюшевыми креслами, канделябрами и уютным камином. Я только что закончил лекцию о роли «внутреннего чутья» или интуиции в бизнесе, и наступило время дискуссии. Хозяин, глава одной крупной компании, заговорил первым:

«Я помню, как однажды мы, пять членов совета директоров нашего банка, оказались вовлечены в страстную дискуссию. Следует ли нам продолжать делать шаги в направлении планируемого слияния с глобальной кредитной группой или нет? Уже ближе к утру один из присутствовавших заметил, что у него нехорошее предчувствие. Мы попросили его объяснить, в чем дело. Он не смог сказать ничего конкретного, но затем все же назвал несколько причин. Мы в пух и прах разбили его аргументы, проголосовали за слияние и потерпели неудачу».

Он сделал паузу. Присутствующие – 24 предпринимателя с женами, самые лучшие клиенты банка, с любопытством ожидали услышать мораль этой истории.

«Теперь, – продолжал он, – я кое-что понял. Если у кого-то имеется дурное предчувствие, то нет смысла спрашивать, почему оно возникло. Мы все равно ничего не поймем. Нам нужно задать другой вопрос – и не ему. Нам нужно спросить себя, является ли он тем из нас, кто лучше других знает этот вопрос. Если ответ будет утвердительным, то тогда мы не станем дальше расспрашивать и поищем другой объект инвестирования».

Я уже читал эту лекцию другой группе клиентов банка, и этот топ-менеджер знал, что представляет собой определение интуиции. Как отмечалось ранее, интуиция, или «внутреннее чутье», позволяет получить суждение: 1) которое быстро возникает у нас в голове, 2) основополагающие мотивы которого мы не осознаем в полной мере, 3) настолько сильное, что мы можем предпринять на его основе какие-то действия.

Наличие интуиции означает, что индивид чувствует, что ему следует делать, хотя и не может объяснить почему. Мы знаем больше, чем можем выразить словами. Интуиция не является ни капризом, ни шестым чувством, она скорее представляет собой разновидность подсознательного разума. По определению, человек не может знать причин предчувствия и может изобрести какую-то причину постфактум, если вы будете настаивать. Воспринимать интуицию серьезно – значит уважать тот факт, что она является разновидностью знания, которое человек не может выразить словами. Если у человека с большим опытом возникает плохое предчувствие, не спрашивайте у него, чем оно вызвано.

Действительно ли руководители принимают хорошие решения?

Несколько лет тому назад Билефельдский университет в Германии пригласил двух владельцев компаний и двух ученых на престижную конференцию, организованную факультетами экономики и бизнеса. Один из присутствовавших предпринимателей создал процветающий бизнес по строительству гаражей, а другой владел компанией, производившей оборудование для пекарен. Приглашенными учеными были Рейнхард Зельтен, единственный в Германии лауреат Нобелевской премии по экономике, и я. Аудитория предвкушала острую дискуссию между нами – теоретиками и практиками. Но их ожидал сюрприз. Мы с Зельтеном рекомендовали убрать кое-что из учебных планов факультета бизнеса и начать учить студентов принимать успешные решения в неопределенном мире{105}105
  Научная версия принятия решений в условиях неопределенности представлена в работах: Gigerenzer G., Selten R., 2001, и Gigerenzer G., Hertwig R., Pachur T., 2011.


[Закрыть]. Несмотря на возражения преподавателей, предпочитавших и дальше излагать элегантные математические теории, предприниматели поддержали наше предложение давать студентам актуальные и полезные знания. По их мнению, многое из того, что им читали на курсах по подготовке к получению диплома МВА, не имеет большой практической ценности. Они заработали свои состояния благодаря тому, что доверяли своему внутреннему чутью, которое обычно их не подводило. Но в процессе их обучения если что-то и говорилось об интуиции, то исключительно в пренебрежительной манере.

Чтобы выяснить, насколько часто руководители прислушиваются к тому, что говорит им их интуиция, я опросил менеджеров и топ-менеджеров нескольких крупных компаний. Одной из этих компаний был международный провайдер высокотехнологичных услуг, у которого возникли проблемы, связанные с медленным принятием решений, как внутри компании, так и при работе с клиентами.

При содействии руководителя компании, пользовавшегося доверием подчиненных, я выяснял, насколько часто эти менеджеры доверяли внутреннему чутью при принятии профессиональных решений, как индивидуальных, так и групповых. Отметьте еще раз, что внутреннее чутье – это не каприз и не шестое чувство. На руководителя нередко сваливается огромный объем информации, часть которой может быть противоречивой, часть – сомнительной с точки зрения надежности, а часть – вообще непонятно откуда взятой. Но, несмотря на избыток имеющихся данных, не существует алгоритма расчета наилучшего решения. В такой ситуации опытный руководитель может просто почувствовать, какое действие окажется наилучшим – благодаря своей интуиции. По определению, причины такого чутья коренятся в подсознании. Но как часто опрошенные нами руководители доверяли своему внутреннему чутью?

Мы добились того, чтобы опрошенные руководители представляли все уровни иерархии: среди них были менеджеры среднего звена, начальники отделов, руководители отделений и члены правления компаний. 32 руководителя сразу же согласились встретиться с нами, не ожидая повторной просьбы о встрече, что указывало на важность, которую они придавали этому вопросу. При личной беседе мы знакомили всех менеджеров с определением «внутреннего чутья» и выясняли, как часто они полагаются на него при принятии важных профессиональных решений.

Рис. 6.1. Доля руководителей, принимающих интуитивные решения

Ни один из руководителей не сказал, что он никогда не принимал интуитивных решений (рис. 6.1, верхняя панель). Но в то же время ни один из них не заявил, что постоянно принимает решения, прислушиваясь к своей интуиции. Большинство опрошенных, находящихся на разных иерархических уровнях, от рядовых менеджеров до членов правления, отвечали, что они полагаются на внутреннее чутье в 50 % случаев. Это удивительно высокий показатель. Но те же самые руководители никогда не признавались в этом публично. Что удерживало руководителей от того, чтобы следовать своему внутреннему чутью? В ответ на этот вопрос они снова и снова называли три основных причины:

1) Рациональное объяснение ожидаемо, интуитивное нет. Как объяснил один шестидесятилетний руководитель: «Совершенно очевидно, что приходится оправдываться, если решение не основывается на фактах на 200 %». Другой менеджер заявил: «Мы – высокотехнологичная компания, и наше руководство ожидает от нас цифр и фактов». А третий признался: «Мне нужно объяснять свое решение после того, как я его принимаю».

2) Групповое принятие решений вступает в конфликт с интуицией. Многие решения принимаются различными комиссиями коллективно, и они должны быть публично обоснованы. Руководителям часто бывает трудно признаться, что они «прислушиваются к своему внутреннему чутью», и убедить других согласиться с их решением.

3) Глубокая обеспокоенность может быть вызвана тем, что не рассмотрены все факты. Некоторые руководители отмечали, что из опасения пропустить что-то важное они продолжают поиск все новых фактов вместо того, чтобы просто принять решение. В отличие от тех, кто ощущают необходимость давать рациональные объяснения постфактум, эти руководители не прислушиваются к внутреннему чутью в первую очередь. Как откровенно признался один из них: «Я мало доверяю своим внутренним ощущениям».

Является ли поведение этих руководителей необычным? Во время второго опроса я спрашивал у пятидесяти топ-менеджеров и членов правления крупной автомобилестроительной фирмы, в числе которых было немало инженеров: «Подумайте о десяти последних профессиональных решениях, в принятии которых вы участвовали. Сколько таких решений было принято интуитивно?» И вновь никто не сказал «ни одного» (рис. 6.1, нижняя панель). Ни один из них также не заявил, что полагается на интуицию лишь время от времени. Зато большинство (76 %) ответило, что поступают так в большинстве случаев. Среди них оказались пять руководителей, заявивших, что они всегда принимают решения, прислушиваясь к интуиции.

По сравнению с ответами, полученными у провайдера высокотехнологичных услуг, более высокое количество опрошенных руководителей, ответивших, что они принимают интуитивные решения, вероятно, было обусловлено тем фактом, что участники опроса относились к двум высшим уровням управленческой иерархии.

Результаты моих обследований менеджеров показывают, что чем более высокое место они занимают на иерархической лестнице, тем больше они полагаются на интуицию. Однако большинство менеджеров заявило, что, когда им требовалось обосновывать свои решения перед третьими лицами, они скрывали роль своей интуиции и искали задним числом объяснения, подкрепляя их фактами. Часто недовольство менеджеров вызывает то обстоятельство, что предприятия бизнеса проявляют нулевую терпимость к ошибкам, и поэтому менеджеры крупных фирм стремятся к тому, чтобы их фирма не узнала об ошибках от них самих, если ошибки все же будут допущены. Разговоры об интуиции могут считаться допустимыми при подборе, обучении и обследовании персонала, вне этих ситуаций на эту тему наложено табу.

Скрывайте свою интуицию и причиняйте вред вашей компании

По иронии судьбы, несмотря на то что интуитивные решения в бизнесе принимаются довольно часто, в университетах будущим менеджерам не рассказывают об интуиции практически ничего. Напротив, большинство из них обучают тому, что существует только один рациональный способ принятия решений, а именно старая добрая теория принятия решений. Эта теория требует от них делать невозможное: определять все имеющиеся альтернативы, все их результаты, умножать полезность каждого результата на его вероятность и выбирать альтернативу с наивысшей ожидаемой полезностью. Проблема заключается в том, что реальный мир бизнеса не живет по таким законам. Хорошо развитая интуиция крайне необходима. Несмотря на это, студентов, по-видимому, учат тому, что интуитивные суждения, подобно зрительным иллюзиям, вводят в заблуждение. А позднее, после того как эти бывшие студенты предпримут в рабочих условиях какое-то действие под влиянием интуиции, они чувствуют себя обязанными скрывать, что они так поступили.

Несмотря на то что половина профессиональных решений в крупных компаниях принимаются интуитивно, если менеджер публично признается, что он прислушался к своему внутреннему чутью, то это будет выглядеть не очень хорошо. В нашем обществе интуиция вызывает подозрение. Именно поэтому менеджеры обычно скрывают свою интуицию или даже перестают прислушиваться к ее голосу. Я наблюдал два способа утаивания интуитивных решений или полного отказа от них:

1) Придумать причины постфактум. Руководитель интуитивно находит привлекательную альтернативу, но боится признаться, что вышел на нее именно таким образом. Поэтому он просит пользующегося его доверием сотрудника потратить две недели на поиск обоснований этой альтернативы постфактум. Поиск рациональных обоснований постфактум требует немалых затрат времени, денег и иных ресурсов компании. Другая возможность заключается в привлечении консалтинговой фирмы. Она предоставит двухсотстраничный документ с анализом причин принятия интуитивного решения – разумеется, без всякого упоминания об интуиции. Обе тактики в конечном счете обусловлены нежеланием руководителя брать на себя персональную ответственность, которая подразумевается при принятии интуитивного решения.

2) Оборонительная позиция при принятии решений. Стратегия здесь заключается в том, чтобы отказаться от наилучшего варианта, потому что его не удастся обосновать в том случае, если что-то пойдет не так, и отдать предпочтение второму или даже третьему из лучших вариантов. Например, один менеджер как-то рассказал мне, что у него было хорошее интуитивное решение, касающееся выхода на зарубежный рынок с новым продуктом. Но, поскольку он не мог объяснить, почему это нужно сделать, он вместе с остальными менеджерами проголосовал против того, что сам считал наилучшей альтернативой. И вновь в данном случае преобладало соображение защитить себя, на этот раз за счет того, что не было выбрано наилучшее решение для компании. Такая стратегия, вероятно, стоит фирме дороже, чем стратегия поиска обоснований решения постфактум из-за последствий выбора второго наилучшего способа действий.

Оборонительная позиция во время принятия решения не является признаком сильного руководства и позитивной культуры ошибок. Как часто принимаются оборонительные решения? Давайте снова обратимся к руководителям уже известной нам международной фирмы по предоставлению высокотехнологичных услуг. Я спрашивал их, как часто они предпочитают выбирать второй вариант, чтобы защитить себя, а не выбирать тот, который, по их мнению, является наилучшим вариантом. В частности, этих менеджеров спрашивали: «Вспомните 10 последних профессиональных решений, принятых с вашим участием. Сколько из них содержали оборонительный компонент?»

7 из 32 менеджеров заявили, что они никогда не принимали оборонительных решений (рис. 6.2, верхняя панель). Один из них, которому явно было больше пятидесяти, объяснил: «Я уверен, что всегда принимал решения в интересах компании. Я преуспеваю, только когда преуспевает компания. Это мое внутреннее убеждение. Даже если эта компания вручит мне уведомление об увольнении, я все равно буду действовать в том же духе в другой компании». Это тот тип менеджера, о котором мечтает каждая организация. Но такие идеальные менеджеры составляют меньшинство.

Рис. 6.2. Распределение ответов руководителей на вопрос о стиле принятия решений

Десять менеджеров признались, что несколько раз принимали оборонительные решения, преимущественно от одного до трех. Один менеджер сказал, что такие решения были вызваны опасением быть признанным виновным в совершении ошибки и оказаться скомпрометированным в глазах коллег по работе. Другие вспоминали ситуации цейтнота и не поддающихся расчету рисков. Один руководитель, которому давно перевалило за 60, открыто признался, что в нескольких случаях ему просто не хватило смелости действовать иначе.

Однако треть менеджеров сообщили, что примерно половина принятых ими решений были оборонительными. Один из них оправдывал свое поведение так: «Я хочу принадлежать к большинству, чтобы защититься от критики в свой адрес. Возможно, я боюсь своей собственной смелости». Другой жаловался на то, что компания не предоставляла стимулов для принятия на себя рисков и только критиковала его, если что-то шло не так. Некоторые оправдывали свое поведение стремлением избежать конфликтов и таким образом защитить себя и свои подразделения. Один член правления признался, что половина принятых им решений не в полной мере соответствовала интересам компании. По его словам, в компании преобладала безрисковая ментальность, и поэтому он предпочитал сосредотачиваться на своих собственных шансах и рисках и взвешивать их самым тщательным образом.

Диаграммы построены на основе данных самоотчетов 32 руководителей крупной международной компании по предоставлению высокотехнологичных услуг и 52 руководителей (двух наивысших уровней) крупной международной автомобилестроительной компании.

Последнее, на что хотелось бы обратить внимание, но не менее важное: несколько человек даже заявляли, что будут участвовать в принятии решений, противоречащих интересам компании, в каждых семи-девяти случаях из десяти. Такие заявления были сделаны менеджерами самого нижнего уровня. Один из них объяснил свой стиль принятия решений желанием «прикрыть свой зад».

Оборонительный стиль принятия решений в этих компаниях применяется и в других крупных фирмах. Топ-менеджеры, включая членов правления международной автомобилестроительной компании, также занимают оборонительную позицию при принятии решений (рис. 6.2, нижняя панель). Большинство руководителей признавалось, что они действительно иногда так поступали, хотя только один из десяти утверждал, что он вообще никогда не принимал оборонительных решений. Однако в целом количество случаев принятия оборонительных решений у этих руководителей меньше, чем у менеджеров компании по предоставлению высокотехнологичных услуг, что вновь может быть объяснено тем фактом, что в автомобилестроительной компании опрос не затрагивал менеджеров более низких уровней.

Везде ли интуиция под запретом?

Семейные предприятия – исключение из этого правила. В семейной или частной компании капитал разделен между небольшим числом собственников, обычно между членами одной семьи, и этим они отличаются от акционерных компаний, акции которых принадлежат большому числу инвесторов. Но важнее всего то, что корпоративная культура в семейных предприятиях совсем иная. В них работников меньше беспокоит отношение к их внутреннему чутью, потому что даже после совершения ошибки вряд ли их сразу выставят на улицу. Вместо того чтобы тщательно скрывать ошибки, их часто обсуждают открыто, чтобы извлечь полезные уроки. Планы составляются на много лет вперед, и добросовестная работа служит ключом к успеху. Цель заключается не в максимизации доходов в следующем году, а в развитии компании, чтобы ее можно было передать в руки следующих поколений. Интуитивные решения не находятся под запретом. В этом заключается важное преимущество семейных предприятий. Их культура напоминает культуру в кабине пилотов, в то время как культура крупных акционерных компаний обычно напоминает культуру, характерную для отделений реанимации (см. главу 3). Задача крупных компаний – привести в соответствие интересы менеджеров и интересы компании, в то время как в семейных предприятиях интересы членов семьи естественным образом приводятся в соответствие с интересами их бизнеса.

Компании могли бы легко нарушить табу и посчитать, сколько денег они теряют из-за своей «оборонительной культуры». Снижение количества оборонительных решений позволит обеспечить преимущество над конкурентами. Чтобы улучшить сбор актуальной информации, компания-провайдер высокотехнологичных услуг обычно рассылала анкеты с сотнями вопросов своим работникам по всему миру, но, по сути, не знала, что делать с потоком получаемых ответов. В качестве первоочередной меры ей следовало бы оставить в анкете всего два вопроса: 1) Как часто вы принимаете оборонительные решения? и 2) Что, по вашему мнению, нужно сделать, чтобы пресечь эту практику? Это бы послужило отправной точкой для создания новой корпоративной культуры. Вторая мера, как мы увидим ниже, должна была бы заключаться в том, чтобы делать интуитивные правила опытных лидеров ясными и понятными, проверять эти правила на практике и использовать полученные результаты для обучения менее опытных лидеров.

Набор инструментов, имеющийся у лидеров

Топ-менеджерам обычно приходится принимать решения или делегировать их принятие другим сразу после кратких консультаций и в условиях высокой неопределенности. В таких условиях классическая теория принятия решений приносит мало пользы. Как говорил Генри Минцберг{106}106
  Mintzberg H., 2009, p. 19.


[Закрыть]:

Менеджеры трудятся в жестком темпе; их усилия обычно характеризуются краткостью, разнообразием, фрагментированностью и прерывистостью; и они прочно ориентированы на действие.

Простые практические правила, на которые полагаются руководители, часто оказываются подсознательными и удовлетворяют определению интуиции. Вдохновленный моими идеями о простых практических правилах, изложенными в книге «Внутреннее чутье» («Gut Feelings»), бывший ректор Международного университета Флориды Модесто Майдике разработал новый взгляд на природу лидерства{107}107
  Maidique M., 2012. В настоящее время он является исполнительным директором Center for Leadership at FIU. Последующая дискуссия основывается на материалах статьи.


[Закрыть]. Каждый руководитель высокого ранга приходит на работу с личным адаптивным инструментарием, который содержит простые практические правила, созданные с учетом его личного опыта и ценностей. Они служат основой для принятия решений об индивидах, стратегиях и инвестициях в нашем мире, поощряющем эффективное использование времени.

Во время беседы с опытными топ-менеджерами Майдике выяснил, что некоторые интуитивные правила использовались ими сознательно. Вот три таких правила, применяемые руководителями высшего уровня для развития своих предприятий:

• Нанимать хороших специалистов и позволять им делать свою работу.

• Осуществлять децентрализацию операций, децентрализацию стратегии.

• Продвигать наверх собственные кадры.

Эти правила, хотя и кажутся простыми, не взяты с потолка. Они основываются на многолетнем опыте, и каждое из них преследует свою цель. Например, правило «нанимать хороших специалистов и позволять им делать свою работу» отражает философию организации, в которой контроль качества («нанимать хороших специалистов») дополняется созданием атмосферы доверия («позволять им делать свою работу»), необходимой для внедрения инноваций. Это правило является одним из основных принципов организации работы Института Макса Планка, в котором первый этап назначения нового директора предполагает активный международный поиск, а второй этап предполагает предоставление новому директору независимости и ресурсов, необходимых для проведения новаторских исследований. Такой подход поощряет исследователей идти на риск и выдвигать новые идеи, в отличие от политики финансирования, использующей краткосрочные стимулы, которая не поощряет ученых смело вести научный поиск и заставляет их фактически топтаться на месте.

Правило децентрализации позволяет принимать лучшие решения за счет использования знаний, имеющихся на рабочих местах, и повышения ответственности за их распространение. Этим правилом руководствуется бразильский предприниматель Марсело Одербрехт, которого мэр Рио-де-Жанейро попросил закончить возведение спортивных объектов для проведения Панамериканских игр 2007 г. после того, как прежний подрядчик, осуществлявший строительство, оказался неспособным выполнить работы в срок. Решая вопрос о том, стоит ли браться за такое рискованное дело, Одербрехт полагался на знание местных особенностей своим заместителем по строительству и позволил ему самому дать окончательный ответ. Строительство было успешно завершено, что значительно повысило репутацию компании.

Наконец, принцип «продвигать наверх собственные кадры» может помочь гарантировать компетентность и приверженность корпоративным ценностям. Если отдел работает успешно, то продвигать собственные кадры наверх будет вполне разумно. Но если отдел работает плохо, в частности из-за внутренних раздоров, то такое решение вряд ли принесет пользу. В таком случае, возможно, будет лучше пригласить кого-нибудь со стороны.

Не каждое правило успешно работает в любых условиях подобно тому, как молоток не подходит для выполнения всех домашних работ. Вот почему каждому директору компании нужно иметь широкий набор «инструментов».