Текст книги " Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга"

Автор книги: Генри Р. Нив

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Парфюмерный бизнес P&G представлял собой совокупность брендов принадлежащих ей компаний, таких как Giorgio, а также внешних брендов, у которых P&G выкупила права только на производство парфюмерных продуктов, например Hugo Boss. Для признанного мирового лидера в сфере брендинга весьма непривычно получать от кого-то лицензию: ведь P&G приходилось полностью полагаться на другую компанию в создании образа бренда, к которому сама она могла лишь прибавить свою линейку парфюмерных продуктов, соответствующих этому образу. При этом P&G могла применить только малую часть своего опыта в сфере построения брендов. К тому же популярность модных брендов была весьма изменчивой. Она то росла, то шла на спад, и казалось, что сами бренды (а еще в меньшей степени P&G) не могут с этим ничего поделать. Лишь немногие парфюмерные бренды могли держаться и расти на протяжении десятилетий, как, например, Tide и Crest. Помимо всего прочего, продажа парфюмерной продукции осуществлялась через канал, с которым при других обстоятельствах P&G не работала бы, – универмаги и парфюмерные магазины. И последнее, отдел НИОКР компании не мог легко и быстро создать серию инноваций такого рода, которые позволили бы брендам Bounty и Pantene превзойти конкурентов. Парфюмерный бизнес, по всеобщему мнению, дарил «надежду во флаконе»: много рекламной шумихи и мало настоящих технологий. P&G предстояло сделать стратегический выбор относительно производства парфюмерии, причем он имел бы мало общего с тем выбором, который компании приходилось делать для большинства других направлений бизнеса. Поэтому неудивительно, что в 1990-х годах парфюмерный бизнес P&G с трудом сводил концы с концами, демонстрируя достаточно низкие результаты как в сравнении с отраслевыми показателями, так и по меркам самой компании.

На первый взгляд, было бы правильно вовсе отказаться от выпуска духов. Ведь это направление совсем не согласовывалось с бизнесом компании в целом. Более того, некоторые его аспекты еще больше осложняли дело, в частности зависимость от домов моды и ненадежный канал продаж. Для управления таким бизнесом P&G не имела необходимых внутренних ресурсов, а также модели, которую можно было бы использовать как ориентир. Компания давно не занималась расширением портфеля парфюмерных брендов, особенно после покупки Giorgio, так что не было у нее и большого опыта в этой сфере. В итоге P&G подумывала вообще отказаться от парфюмерного бизнеса, однако пересмотрела свое отношение к нему.

У компании было две стратегические причины остаться в этом бизнесе. Во-первых, присутствие в парфюмерном бизнесе – необходимое условие доверия ко всему косметическому направлению P&G и важный фактор его конкурентоспособности. P&G стремилась стать лидером косметической отрасли, опираясь на силу своих брендов средств по уходу за волосами (Pantene, Head & Shoulders) и бренда средств по уходу за кожей (Olay). Но чтобы завоевать истинное доверие представителей этой отрасли и потребителей как к серьезному игроку на рынке косметических средств, компании необходимо было иметь в портфеле бренды декоративной косметики и духов. Не стоит забывать и о таком явлении, как перенос знаний – иными словами, если компания многому научилась, работая с декоративной косметикой и парфюмерией, то при создании новых продуктов и изучении потребителей свои познания она переносит и на средства по уходу за волосами и кожей, и наоборот. Таким образом, присутствие в парфюмерном бизнесе способствует развитию косметического бизнеса компании в целом.

Кстати говоря, ароматические вещества – важная часть опыта работы со средствами по уходу за волосами: один только запах уже существенно влияет на предпочтения покупателей при выборе продукта. Но это, конечно, касается не только средств по уходу за волосами, и сейчас мы подошли к объяснению второй стратегической причины необходимости оставаться в парфюмерном бизнесе. Надо отметить, что для довольно большого сегмента потребителей важен сенсорный опыт взаимодействия с продуктом, что имеет большое значение в бизнесе, связанном с выпуском средств по уходу за домом и за собой. Правильно подобранный аромат, безусловно, влияет на намерение сделать покупку. Поскольку ароматические вещества – важный элемент создания у покупателя приятных впечатлений от использования продуктов, P&G стала крупнейшим в мире потребителем ароматизаторов. Значение небольшого парфюмерного направления P&G существенно превышало его масштаб: для ключевых направлений бизнеса и систем, которые могли дифференцировать и создавать конкурентное преимущество для брендов и продуктов всей компании, этот бизнес имел решающее значение.

Именно по этой причине компания P&G не только сохранила парфюмерный бизнес, но и нашла стратегический подход к его развитию, полностью изменив отраслевую бизнес-модель при помощи совершенно других альтернатив для поля игры и способов добиться победы. В парфюмерной отрасли новые духи создавались в студиях моды и парфюмерных домах и продавались во время показов мод и в универмагах в рождественский период. Большинство новых парфюмерных брендов запускались в сезон праздничных покупок и уже к весне начинали терять популярность. Эта модель ведения бизнеса сводилась к постоянному продвижению новых продуктов, быстро сменяющих друг друга. Кроме того, парфюмерная отрасль была вторичной по отношению к первичному бизнесу – моде.

В противоположность такому подходу в P&G начали с потребителя, для чего наняли команду высококвалифицированных парфюмеров для создания парфюмерных продуктов, которые удовлетворяли бы нужды и запросы потребителей, а также для формирования концепций парфюмерных брендов. Компания P&G установила партнерские отношения с парфюмерами и дизайнерами лучших парфюмерных домов. Вскоре в этой индустрии уже отдавали предпочтение P&G как лучшему инновационному партнеру. Парфюмерные бренды P&G, ориентированные на покупателя, создаются с учетом определенных концепций и предназначены для того, чтобы доставить ему удовольствие. Усилия компании в парфюмерном бизнесе привлекли к себе внимание лучших рекламных агентств, и она получила множество наград за рекламу, маркетинг и упаковку духов. Новый портфель парфюмерных брендов P&G расширил и укрепил потребительскую базу компании. Некоторые ее бренды стали лидерами в своих сегментах.

В парфюмерной индустрии действовало еще одно правило: агрессивную конкурентную борьбу следовало вести в самом верхнем ценовом сегменте рынка товаров для женщин. Однако, вместо того чтобы вступать в прямое противостояние с крупнейшими игроками, команда парфюмерного подразделения P&G решила атаковать их с неожиданной стороны, в зоне наименьшего сопротивления, выступив в сегменте мужских духов с Hugo Boss, а также в сотрудничестве с Lacoste в сегменте парфюмерии для молодежи. Внимание конкурентов было сосредоточено на классической и модной парфюмерии для женщин, где благодаря значительному объему продаж они получали наибольшую прибыль. Выбрав другое поле игры, команда парфюмерных брендов P&G получила в распоряжение время и возможность испытать на практике свою стратегию и бизнес-модель, усовершенствовать свои компетенции в этой сфере и завоевать доверие потребителей.

Для победы в парфюмерной битве команда P&G задействовала все ключевые компетенции компании. Воспользовавшись своим опытом в построении брендов и оценке их силы и ценности, она определила, на выпуск каких брендов стоит покупать лицензии и сколько за них следует платить. Благодаря пониманию предмета стратегии команда привела свой выбор в соответствие с выбором лицензиаров, чтобы создать боґльшую ценность для обеих сторон. Что касается инноваций, то здесь огромный опыт P&G в использовании ароматизаторов позволил ей создать лицензированные продукты, уникальные свойства которых были весьма привлекательными для покупателей, вследствие чего такие продукты могли продержаться на рынке не один сезон. А поскольку компания P&G была крупнейшим в мире потребителем ароматических веществ, она покупала необходимые дорогостоящие ингредиенты по цене гораздо ниже той, что была доступна большинству ее конкурентов.

По максимуму использовав все свои возможности в этом направлении бизнеса, P&G стала полноценным парфюмерным домом и купила лицензии на производство продуктов таких брендов, как Dolce & Gabbana, Escada, Gucci и другие. При этом всего через двадцать лет после весьма скромного старта в парфюмерной индустрии ей удалось создать самый крупный и прибыльный парфюмерный бизнес в мире. Поначалу решение остаться в нем казалось противоречащим здравому смыслу. Для его реализации требовался совершенно новый подход к выбору поля игры, но в итоге оно принесло огромные дивиденды всей компании.

Впрочем, некоторые события происходят по счастливой случайности, и покупка Max Factor служит тому примером. Компания Max Factor приобреталась с целью сделать косметический бизнес P&G глобальным – но этого так и не произошло. Ее продукты не имели успеха в странах Северной Америки, поэтому их продажа там была приостановлена. Реализация косметической продукции Max Factor за пределами североамериканской географической зоны тоже не увенчалась успехом. Следовательно, поглощение компании можно было бы назвать неудачей с точки зрения целей, поставленных при ее покупке. Однако Max Factor досталась P&G вместе с двумя важными направлениями бизнеса: небольшим портфелем парфюмерных продуктов и крохотной японской компанией под названием SK-II, выпускавшей элитные средства по уходу за кожей. Так вот, этот портфель парфюмерных брендов можно назвать зерном, из которого вырос многомиллиардный парфюмерный бизнес мирового масштаба. Бренд SK-II вышел на международный рынок и пересек отметку в миллиард долларов по глобальному объему продаж с очень высокой рентабельностью. Счастливый случай был благосклонен к P&G, хотя для осознания потенциала этих направлений бизнеса ей понадобились упорный труд и разумный подход к выбору стратегических решений.

Ядро стратегии

Найти ответ на вопрос «Где играть?» – значит определить возможные варианты поля игры и выбрать из них самые перспективные. При этом происходит выбор регионов, потребительских сегментов, продуктов, каналов продаж и этапов производства, которые хорошо сочетаются, усиливают друг друга и отвечают нуждам потребителей. Вместо того чтобы пытаться обслуживать всех и повсюду, или выходить на новое поле игры за счет покупки другой компании, или принимать существующий выбор как непреложный, определите совокупность сильных стратегических решений для своего поля игры. От вас требуется глубокое понимание потребителей, конкурентной среды и собственных компетенций, а также воображение и упорный труд. Не помешает и удача.

Прорабатывая возможные варианты, не забывайте, что, для того чтобы отказаться от ненужных решений и сфокусироваться на самых перспективных, вы должны определиться не только с тем, где играть, но и где не играть. Однако единственно правильного ответа на вопрос, где играть, не существует. Одним компаниям или брендам лучше ограничить сферу деятельности. Другим больше подойдет расширение. Возможно, оптимальным окажется выбор узкого потребительского сегмента в широкой географической зоне, или наоборот. Как всегда важен контекст.

Ядро любой стратегии состоит из ответа на два основополагающих вопроса: где играть и как одержать победу? Следующая глава посвящена второму вопросу, а также созданию интегрированной совокупности стратегических решений, в которой выбор поля игры и способов добиться победы усиливает и поддерживает друг друга, а не взаимно противоречит.

Рекомендации по выбору поля игры

● Выбирайте не только, где играть, но и где играть не следует. Сделайте однозначный выбор и расставьте приоритеты по всем направлениям поля игры (таким как географические зоны, отраслевые и потребительские сегменты, потребности потребителей, продукты и т. д.).

● Хорошо подумайте, прежде чем отказываться от отрасли целиком; попытайтесь найти в ней перспективные сегменты, в которых можно конкурировать и добиться успеха.

● Не начинайте реализацию стратегии, не выбрав поля игры. Если приоритетно все, значит, нет никаких приоритетов. Попытки охватить все сегменты сразу не имеют смысла. Вам не удастся сделать это, даже не пытайтесь.

● Обязательно найдите те варианты на поле игры, которые позволят компании атаковать конкурентов в зоне наименьшего сопротивления. Не атакуйте города-крепости и по мере возможности не вступайте в прямое противостояние с сильнейшими конкурентами.

● Не начинайте войну на нескольких фронтах одновременно. Продумайте реакцию конкурентов на ваш первоначальный выбор и подготовьте несколько путей продвижения вперед. Ни один выбранный вариант поля игры не может быть актуальным всегда, но он должен быть рассчитан на достаточно длительный период, чтобы обеспечить преимущество, к которому вы стремитесь.

● Будьте честны с собой, оценивая перспективы выхода на свободное поле игры. Не поддавайтесь искушению первым занять свободную нишу. К сожалению, таким первопроходцем может стать только кто-то один (как существует всего один игрок с самым низким уровнем издержек). К тому же во многих случаях предположительно свободное поле игры бывает занято сильным конкурентом, которого вы пока не видите или не понимаете.

Глава 4

Как одержать победу

Спросите вице-президента P&G по глобальному развитию бизнеса Джеффа Видмана о технологии производства мусорных пакетов Glad ForceFlex – и поймете, насколько он увлечен своим делом. Джефф достает белый пакет Kitchen Catcher, раскрывает его и показывает гостю[25]. «Посмотрите на эту пленку, – говорит он. – Видите, какой у нее рисунок? Такой рисунок делает материал пленки гораздо эластичнее»[26]. Сжав руку в кулак, Видман натягивает на нее пакет для мусора. Пленка растягивается до самого локтя и только тогда рвется. «Благодаря опыту работы с подгузниками мы знаем многое о том, как обращаться с пленкой, – объясняет он. – В этом пакете меньше полиэтилена, чем в обычных мусорных пакетах из толстой пленки, но растягивается он гораздо лучше». По разработанной в P&G технологии выпускаются более прочные и эластичные полиэтиленовые пакеты, к тому же на них уходит меньше материала. А покупатели получают качественные пакеты для мусора, более вместительные и прочные. Производитель же сокращает свои затраты на их выпуск.

Продукт ForceFlex изготовлен из многослойных материалов по технологии, разработанной для выпуска бу25 ForceFlex и Kitchen Catcher – официально зарегистрированные торговые марки компании Clorox.

26 Все высказывания Джеффа Видмана взяты из его интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося в Цинциннати 5 января 2012 г.

мажных полотенец; он совершил прорыв в отрасли производства пакетов для мусора. Эта технология была разработана в лабораториях P&G вместе с сопутствующей технологией производства самозатягивающейся пищевой пленки. Представьте себе, что вы хотите положить кусок курицы в морозильную камеру, чтобы приготовить его через несколько дней. Вы можете завернуть тушку в обычную полиэтиленовую пленку и надеяться, что она не повредится при замораживании, даже если соприкоснется с полкой морозильной камеры через один из многочисленных разрывов в пленке. Или положить кусочек курицы в дорогой (в расчете на одноразовое использование) пакет для заморозки с открывающимся верхом. Разработчики P&G нашли альтернативное решение: отмотайте от рулона сравнительно небольшой отрез новой пищевой пленки, разработанной на основе передовых технологий (подобных Glad Wrap или Saran Wrap), оберните ею тушку, легонько надавите пальцем – и вот ваша курица уже упакована в герметичный мешочек и готова к хранению в холодильнике или морозильной камере.

Две новые технологии произвели такое большое впечатление на руководителей P&G, что они согласились протестировать их на рынке. И начали с самозатягивающейся пищевой пленки под названием Impress. Пожалуй, этот вариант был менее убедительным: самозатягивающаяся пищевая пленка обладала свойствами, которые могли заинтересовать покупателей, а могли и не заинтересовать, тогда как сверхпрочные пакеты для мусора решали давно наболевшую проблему вечно рвущихся и протекающих пакетов. Тем не менее начать решили именно с пленки Impress.

Пищевая пленка Impress понравилась потребителям пробного рынка и сразу же получила на нем долю более чем 25 процентов, причем стоила она на 30 процентов дороже пищевой пленки других производителей. Потребители поняли, что при ее изготовлении используется уникальная технология компании P&G, которой нет у конкурентов. Эта технология получила высокую оценку потребителей. Как правило, такой результат тестирования заставляет компанию принять решение инвестировать в новый бренд и вывести его на национальный рынок. Однако команда, занимавшаяся этим проектом, узнав несколько поучительных историй, не слишком спешила с полномасштабным выходом на рынок с продуктами из полиэтиленовой пленки, изготовленной по новой технологии.

Вот одна из таких историй. В конце 1980-х ученые P&G разработали способ приготовления апельсинового сока, в каждой порции которого содержалась суточная норма кальция. Более того, кальций легко усваивался организмом, а не выводился из него, как при использовании кальциевых добавок. К тому же присутствие микроэлемента не ухудшало вкусовых качеств апельсинового сока. Этот продукт представлял большой интерес для тех женщин и детей, которым приходилось пить молоко, чтобы восполнить необходимый организму запас кальция, даже если молоко им не нравилось или они страдали от непереносимости лактозы. Как и пленка Impress десять лет спустя, новый апельсиновый сок с кальцием получил высокую оценку потребителей на пробном рынке. В 1983 году после выведения на национальный рынок этот сок, получивший название Citrus Hill, вступил в борьбу с двумя очень сильными конкурентами: Minute Maid (детищем одного из подразделений Coca-Cola) и Tropicana (продуктом независимой тогда компании, впоследствии купленной PepsiCo, что привело к появлению еще одного фронта в войне между Coke и Pepsi). Эти двое конкурентов занимали господствующее положение на рынке марочных безалкогольных напитков: Tropicana – в сегменте свежевыжатых соков, а Minute Maid – в сегменте соков, восстановленных из замороженного концентрата. Бренд Citrus Hill вынужден был конкурировать с обоими.

Надо сказать, Minute Maid и Tropicana боролись с новым конкурентом так, словно от этого зависела их жизнь – что, учитывая репутацию P&G, вряд ли можно было назвать преувеличением. Компания P&G всегда стремилась занять львиную долю на рынке в любой категории продуктов, и только в некоторых случаях (крайне редко) довольствовалась вторым местом. Конкуренты понимали: если дать P&G возможность добиться успеха, один из них, скорее всего, прекратит свое существование, и обе компании могут быть вытеснены из рынка. Судя по всему, Minute Maid и Tropicana восприняли выведение Citrus Hill на рынок как угрозу выживанию, а не просто как очередные происки конкурентов.

Условия вывода на рынок компанией P&G сока Citrus Hill отличались от тех, которые сложились во время появления подгузников Pampers, конкурировавших с сотнями мелких производителей подгузников, или швабр Swiffer, конкурировавших со швабрами других производителей. Бренд Citrus Hill выступил против двух гигантских, твердо стоящих на ногах, состоятельных конкурентов. Как ни жаль, для P&G битва за апельсиновый сок окончилась поражением. Бренд Citrus Hill не смог прорвать оборону Minute Maid и Tropicana, и после десяти лет сплошных разочарований компания вышла из этого бизнеса. Самое плохое, что бренд Citrus Hill пришлось просто закрыть, а не продать, поскольку не нашлось желающих купить его. Единственным утешением компании служило то, что уже после выхода из этого бизнеса она получила неплохую годовую прибыль, продав двум бывшим конкурентам лицензию на технологию обогащения сока кальцием. Оказалось, обе компании были совсем не против заплатить за включение этого важного преимущества в свои продукты.

А теперь давайте перенесемся на двадцать лет вперед. Совершенно очевидно, что пищевая пленка Impress будет конкурировать непосредственно с ведущим брендом Glad компании Clorox, а также с брендом Saran Wrap компании SC Johnson – очень сильными соперниками с хорошо зарекомендовавшими себя линейками продуктов. Оба принадлежат крупнейшим конкурентам P&G в категориях чистящих средств и средств по уходу за домом. Новые пакеты для мусора должны были соперничать с лидером рынка Glad, а также с линейками продуктов Hefty, выпускаемых компанией Reynolds Consumer Products. Для P&G заняться бизнесом, основанным на этих двух технологиях, означало снова выйти на полностью сформировавшийся рынок и вступить в конкурентную борьбу с двумя сильнейшими брендами, каждый из которых поддерживала крупная, хорошо организованная компания. Как и Coca-Cola с Tropicana, компании Clorox, SC Johnson и Reynolds в полной мере осознавали, насколько опасно предоставлять P&G плацдарм для наступления. Они обязательно вступили бы с P&G в схватку – и весьма ожесточенную. Кроме того, возникли еще и производственные трудности. Запуск пленки Impress и новых пакетов для мусора потребовал бы больших капиталовложений в производственную инфраструктуру – в дорогостоящую отраслевую технологию производства, с которой P&G еще никогда не работала. Таким образом, анализируя имеющиеся варианты выбора поля игры, команда P&G пыталась найти надежный способ добиться победы на выбранном поле.

Новый продукт, созданный по первоклассной технологии, запатентованной P&G, понравился потребителям. Но одна только уникальная технология разработки продукта не обеспечивала победу, во всяком случае не в условиях жесткой конкуренции и больших капитальных затрат. Вместо того чтобы просто запустить новый продукт и попытаться выстоять в трудной борьбе, которая за этим последует, мы решили проанализировать совершенно другие подходы к выигрышу. В прошлом, если компания P&G не могла использовать ту или иную технологию, она продавала лицензию на нее – как в случае с технологией обогащения сока кальцием после неудачного вывода на рынок бренда Citrus Hill. Но, учитывая размер возможного выигрыша в данном случае, мы задумались: а нет ли какой-нибудь альтернативы помимо вывода продукта на рынок и продажи лицензии на технологию его производства? Джефф Видман получил задание найти третий путь создания большей ценности для потребителей и более устойчивого конкурентного преимущества для самой компании.

Видман изучил все возможности. «Поговорив с конкурентами, которые занимались выпуском пищевой пленки, мы спросили их: нужна ли им эта технология? – вспоминает он. – А затем провели тендер». Поступило много заявок на покупку технологии на разных условиях. Одним из самых интересных оказалось предложение Clorox.

Компания Clorox купила бренд пищевой пленки и мусорных пакетов Glad в 1999 году, когда приобрела First Brands, обойдя тогда на аукционе P&G в борьбе за эту компанию. Ларри Пейрос, в то время вице-президент группы подразделений Clorox, а сегодня исполнительный вице-президент и операционный директор компании, вспоминает: «Покупка Glad с самого начала создавала нам проблемы. Наши продукты мало чем отличались от других аналогичных продуктов, затраты же на сырье постоянно росли. Наш самый крупный бизнес Glad (пакеты для мусора) мог потерпеть неудачу в борьбе с агрессивным конкурентом Hefty, а также с равными по качественным характеристикам магазинными марками. Наша пищевая пленка Glad Cling Wrap и контейнеры для хранения пищевых продуктов GladWare испытывали жесткое конкурентное давление со стороны Ziplog – ведущей компании по выпуску изделий для хранения пищевых продуктов. Этот бизнес переживал нелегкие времена; нам просто необходимо было всерьез усовершенствовать свои продукты и сделать большие капиталовложения, чтобы добиться долгосрочного успеха»[27]. Но Clorox не имела такого опыта работы с материалами, как P&G. И таких масштабов, конечно же, тоже. Кроме того, в компании понимали, какими могли бы быть последствия, если бы технологии P&G попали в руки конкурента. Поэтому команда Clorox сделала весьма необычное предложение о создании крупного совместного предприятия.

«По многим причинам нам были нужны более глубокие партнерские отношения, а не просто покупка лицензии, – вспоминает Пейрос. – Компания Procter & Gamble – настоящий генератор новых технологий. Она владеет рядом категорий продуктов стоимостью во много миллиардов, и в каждой разрабатываются новые технологии. Некоторые из них можно применить в производстве пакетов 27 Все высказывания Ларри Пейроса взяты из его телефонного интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося 6 марта 2012 г.

для мусора и пищевой пленки. Если бы в P&G согласились открыть нам доступ к существующим и будущим технологиям, имеющим отношение к нашей категории продуктов, мы получили бы огромное преимущество. Поначалу эта идея показалась нам самим несколько странной. Работать вместе с непосредственным конкурентом – это нечто новое для Clorox. Нам еще предстояло определить тип и структуру совместного бизнеса». Подобное решение привело бы к тесному сотрудничеству между двумя компаниями в одной категории продуктов и сохранение жесткой конкуренции друг с другом в других категориях.

Джефф Видман полагал, что нашел весьма эффективный способ добиться победы. Это была инновация в самом широком смысле слова. P&G получила заявки на покупку лицензий еще от нескольких компаний. Но совместный бизнес с Clorox показал бы всем – как сторонним наблюдателям, так и бизнес-единицам самой P&G, – как компания намерена вести дела в будущем. «Говоря об инновациях, люди думают о молекулах, – объясняет Видман. – Но это была бы инновационная бизнес-модель, такая инновация затрагивает все аспекты бизнеса».

При поддержке высшего руководства Джефф Видман создал совместное предприятие с Clorox, управление которым находилось скорее в руках Clorox, чем P&G. В обмен на обе технологии и перевод двадцати сотрудников отдела НИОКР (главным образом исследователей и технологов) в штат нового совместного предприятия компания P&G получила долю в бизнесе Clorox в размере 10 процентов и право на покупку еще 10 процентов в установленный срок. Но компания Clorox получала право управлять бизнесом, то есть такими его аспектами, как производство, распределение, продажи, реклама и др. Приняв условия сделки, P&G передала свои полномочия по управлению компанией, чего еще никогда не делала.

Совместное предприятие заработало в январе 2003 года, а в декабре 2004-го P&G с удовольствием реализовала свое право на покупку еще 10 процентов бизнеса Clorox. При заключении договора о создании совместного предприятия стоимость бизнеса Glad составляла 400 миллионов долларов; через пять лет он уже оценивался в более чем 1 миллиард долларов – в основном благодаря таким сильным продуктам, как Presśn Seal (обновленный бренд Impress) и особенно ForceFlex. P&G была важна не только финансовая выгода, полученная от этой сделки, но и сам подход, который показывал всем новое будущее компании. Это была уже не прежняя компания Procter, стремившаяся к полному контролю и доминированию. Сотрудничество с конкурентом при создании успешного бизнеса в неконкурентном пространстве имело огромное значение. Новый подход повлек за собой ряд других инициатив по совместному ведению бизнеса (таких как сеть франшизных химчисток Tide Dry Cleaners), в которых компания P&G сотрудничает со своими партнерами нетипичным для нее образом.

В случае с новыми технологиями производства полиэтиленовой пленки у P&G был ряд вариантов выбора поля игры и способов добиться победы. Она поставила перед собой задачу выиграть, а не просто участвовать в игре со своими новыми разработками. Для того чтобы найти решение этой задачи, требовалось по-новому, творчески подойти к тому, что в данном случае означала для P&G победа и каким способом компания могла ее одержать. Выбирать способы добиться победы необходимо продуманно, опираясь на понимание поля игры в целом. В итоге получилось первое в своем роде совместное предприятие, созданное компаниями P&G и Clorox, – предприятие, которое сделало обе компании сильнее и позволило построить ведущий в своей категории бренд стоимостью миллиард долларов.

Поле игры – только один из двух элементов ядра стратегии. Второй элемент – это способы добиться победы. Победа в данном случае означает создание более совершенной формулы ценности для клиентов в сравнении с конкурентами, а также постоянное поддержание ее на высоте. Как сказал Майкл Портер еще три десятилетия назад, «существует только два способа сделать это: лидерство по издержкам и дифференциация (подробную информацию о микроэкономических принципах этих двух стратегий можно найти в приложении Б)».

Стратегия лидерства по издержкам

Как понятно из названия, придерживаясь стратегии лидерства по издержкам, компания получает прибыль за счет более низкого уровня затрат по сравнению с конкурентами. Предположим, компании А, Б и В выпускают виджеты, за которые клиенты с радостью заплатят по 100 долларов. Продукты этих компаний аналогичны, поэтому если одна из них назначает за свой продукт более высокую цену, чем две другие, большинство клиентов не станут его покупать, а отдадут предпочтение менее дорогим аналогам. У компаний Б и В примерно одинаковая структура затрат; выпуская свои виджеты за 60 долларов, они получают прибыль на единицу в размере 40 долларов. Расходы на производство такого же продукта у компании А ниже: она может выпускать его, потратив всего 45 долларов, что обеспечивает ей прибыль на единицу продукции в размере 55 долларов. В таком случае компания А становится лидером по издержкам и получает существенное преимущество перед конкурентами.

Компания с низким уровнем издержек не всегда назначает самую низкую цену на свои продукты. У таких компаний действительно есть возможность продавать свою продукцию по более низкой цене, чем у конкурентов, но они могут также реинвестировать полученную прибыль в создание конкурентного преимущества. Mars – прекрасный пример такого подхода. Начиная с 1980-х у компании Mars было явное преимущество по издержкам перед Hersheýs в категории шоколадных батончиков. В компании приняли решение структурировать их ассортимент таким образом, чтобы выпускать на одной производственной линии, работающей с очень высокой скоростью. Кроме того, компания использует в основном более дешевые ингредиенты. Оба производственных решения существенно сокращали себестоимость продукции. Hersheýs и другие конкуренты применяют ряд разных методов производства и ингредиенты подороже, поэтому у них издержи на производство единицы продукции выше. Вместо того чтобы продавать свои батончики дешевле (что практически невозможно из-за специфики торговли в магазинах товаров повседневного спроса), Mars предпочла купить самое лучшее место для выкладки товаров на стеллажах с шоколадными батончиками в каждом американском магазине. Компания Hersheýs не смогла принять эффективные меры в ответ на инициативу Mars по причине отсутствия свободных средств. Опираясь на такое преимущество, как дополнительные капиталовложения, компания Mars вышла из категории мелких игроков и стала основным крупным конкурентом Hersheýs, вступив с ней в борьбу за лидерство на рынке.