Текст книги "Открывая организации будущего"

Автор книги: Фредерик Лалу

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 34 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Часть 2

СТРУКТУРА, ПРАКТИКИ И КУЛЬТУРА БИРЮЗОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Глава 2.1

Три открытия и одна метафора

Нет ничего сильнее идеи, время которой пришло.

Виктор Гюго

За всю свою историю, включая нынешнее время, человечество освоило четыре способа сотрудничества в организациях, основанных на четырех разных мировоззренческих парадигмах: Импульсивной Красной, Конформистской Янтарной, Конкурентной Оранжевой и Плюралистической Зеленой. Каждая из этих организационных моделей становилась очередным новаторским открытием, что позволяло людям решать все более сложные задачи и достигать немыслимых прежде результатов.

Поскольку все больше людей начинают контактировать с миром на основании Эволюционного Бирюзового мировоззрения, справедливо предположение, что Бирюзовых организаций появится все больше и больше. Какие открытия принесут они? Какие метафоры смогут передать их суть? Здесь вкратце даны некоторые ответы, появившиеся в результате исследования первых ласточек – первых Бирюзовых организаций.

Новая метафора: организации как живые организмы

В Конкурентной Оранжевой парадигме организации описываются как машины. Плюралистические Зеленые организации используют другую метафору – семья. Некоторые основатели Бирюзовых организаций, описанных далее, ясно выражали потребность в новой описательной метафоре. Подход к организации как к машине уже кажется бездушным и сковывающим. Основателям Бирюзовых организаций не хочется играть роль самого главного директора, который где-то наверху жмет на нужный рычаг, чтобы привести в движение людей, словно колесики в механизме. Метафора семьи с Эволюционной Бирюзовой точки зрения тоже неудобна. Семьи, как мы знаем, далеко не всегда выявляют самые лучшие черты нашей природы, чаще, чем нам бы того хотелось, они или слегка, или вовсе дисфункциональны. Возьмем конкретный пример. Если я ваш босс и вы отчитываетесь передо мной, предполагается ли при этом, согласно Зеленой метафоре, что я отец, а вы ребенок? Зеленое мировоззрение настаивает на заботливом, внимательном руководстве, но Бирюзовое говорит: в своей организации я никому не хочу быть отцом, даже заботливым и внимательным.

Для описания своих устремлений основатели Бирюзовых организаций используют другую метафору. С удивительной частотой они говорят об организациях как о живом организме или живой системе. Жизнь, во всей своей эволюционной мудрости создающая непредставимо прекрасные экосистемы, всегда развивается в сторону большей целостности, сложности и разумности. Перемены в природе повсеместно и постоянно происходят в самоорганизующемся порыве, исходящем из каждой клетки и каждого организма без какой-либо необходимости в контроле и командире, отдающем распоряжения и давящем на кнопки.

Эта метафора открывает новые горизонты. Представьте, на что могут стать похожи и как изменятся организации, если мы прекратим проектировать их как бездушные, громыхающие машины. Как изменится наше ощущение от работы, если мы станем относиться к организациям как к живым существам, позволим им наполниться энергией жизни и эволюционного развития?

Три открытия Эволюционных Бирюзовых организаций

Изучение конкретных примеров новаторских Бирюзовых организаций, описанных в этой книге, привело к трем главным открытиям.

Самоуправление. Бирюзовые организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег. В этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе.

Целостность. Традиционно организации всегда поощряли сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а остальные личностные черты оставлять за дверью. От нас требуют демонстрировать мужественную решимость, уверенность в себе, силу, а сомнения и слабости скрывать. Рационализм царствует, а эмоции, интуиция и выражение духовных потребностей нежелательны и неуместны. В Бирюзовых организациях, напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле.

Эволюционная цель. Считается, что Бирюзовые организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить.

Каждое открытие проявляется через ряд конкретных повседневных внутренних процессов, которые отличаются – иногда не слишком, иногда радикально – от традиционных, общепринятых методов менеджмента. Эти практические решения будут описаны в следующих главах, проиллюстрированы историями и примерами из жизни новаторских Бирюзовых организаций. В главах 2.2 и 2.3 рассматривается самоуправление, в главах 2.4 и 2.5 детализируются процессы, используемые для создания целостности, а глава 2.6 посвящена эволюции. В главе 2.7 обсуждается культура организаций, особенности коммуникации и построения отношений в Бирюзовой модели.

Читатели, заинтересовавшись обзором практических решений, могут обратиться к Приложению 4, где внутренние процессы Эволюционных Бирюзовых организаций описаны в сравнении с традиционным взглядом на ключевые бизнес-процессы (стратегия, инновации, маркетинг, продажи), процессы, связанные с управлением персоналом (подбор кадров, аттестация, выплата вознаграждения), и повседневную жизнь организации (проведение совещаний, принятие решений, управление информационными потоками).

Организации – участники исследования

Каждая из организаций, исследованных и описанных в этой книге, будет появляться на сцене в свое время, будто действующее лицо пьесы. Позвольте мне представить их, чтобы у вас сложилось представление об их роде деятельности, месторасположении и количестве сотрудников (а также для справки, если по ходу чтения понадобится уточнить, кто есть кто).

AES (Applied Energy Services, «Прикладные энергетические услуги»)

Энергетический сектор – Международная компания – 40 тысяч сотрудников – Коммерческий сектор

AES основали в 1982 г. в США Роджер Сант и Деннис Бакке. Компания быстро выросла до одного из крупнейших мировых производителей и поставщиков электроэнергии, насчитывает 40 тысяч сотрудников, предприятия расположены в десятках стран по всему миру.

BSO/Origin

ИТ-консалтинг – Международная компания – 10 тысяч сотрудников (1996) – Коммерческий сектор

BSO/Origin основал в 1973 г. в Нидерландах Эккарт Винцен. В 1996 г. он покинул компанию, продав ее корпорации Philips. Тогда BSO/Origin насчитывала 10 тысяч сотрудников в 20 странах мира.

Buurtzorg

Медицина, уход за больными – Нидерланды – 7000 сотрудников – Некоммерческий сектор

Buurtzorg (буквально – «уход по соседству») основали в 2006 г. как некоммерческую организацию Йос де Блок и команда из медсестер и медбратьев. Компания стала крупнейшей сетью районной службы патронажа в Нидерландах, обеспечивающей уход за больными и престарелыми.

ESBZ (Evangelische Schule Berlin Zentrum, Берлинская Евангелическая школа)

Школа (7–12-й класс) – Германия – 1500 учеников, сотрудников и родителей – Некоммерческий сектор

Берлинская Евангелическая школа, финансируемая государством, основана в 2007 г. в Берлине по инициативе директора Маргрет Расфелд. Школа завоевала международное признание инновационными образовательными программами и моделью организации.

FAVI (Fonderie et Ateliers du Vimeu, Литейные цеха и мастерские Вимё)

Металлургия – Франция – 500 сотрудников – Коммерческий сектор

Меднолитейный завод, семейный бизнес, созданный в 1957 г. на севере Франции. В 1983 г. CEO там стал Жан-Франсуа Зобрис. Он радикально перестроил организацию. Среди прочего завод изготовляет элементы для коробок передач автомобилей различных производителей.

Heiligenfeld

Психиатрическая больница – Германия – 600 сотрудников – Некоммерческий сектор

Сейчас Heiligenfeld – это реабилитационный центр и четыре психиатрические больницы в центральной части Германии. Компанию основали в 1990 г. доктор Иоахим Галушка и Фриц Ланг. До этого Галушка безуспешно пытался применить холистический, целостный подход к лечению психических болезней в обычных психиатрических больницах.

Holacracy

Организационная операционная модель

Холакратия – модель организации, первоначально разработанная Брайаном Робертсоном и его командой для Ternary Software, стартапа в Филадельфии. После передачи Ternary Software новому руководству Робертсон стал одним из основателей HolacracyOne, тренинговой, консалтинговой и исследовательской компании, занимающейся распространением новой модели организации. Холакратия используется крупными и малыми, коммерческими и некоммерческими предприятиями на нескольких континентах.

Morning Star

Пищевая промышленность – США – от 400 до 2400 сотрудников – Коммерческий сектор

Компанию основал в 1970 г. Крис Рафер. Тогда компания располагала одним грузовиком и занималась перевозкой томатов. Сегодня она занимает господствующее положение на рынке обработки и транспортировки томатов США. Если вы в США пробовали соус для пиццы или спагетти, то, скорее всего, это была продукция Morning Star.

Patagonia

Производство и продажа готовой одежды – США – 1350 сотрудников – Коммерческий сектор

Изначально компания называлась иначе. Основана в 1957 г. в Калифорнии Ивоном Шуинаром, самым удивительным бизнесменом в истории. Компания занималась производством альпинистских крючьев. Сейчас она выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха и стремится оказывать положительное влияние на окружающую среду.

RHD (Resources for Human Development)

Социальная служба – США – 4000 сотрудников – Некоммерческий сектор

Название переводится как «Возможности для человеческого развития». Некоммерческая организация со штаб-квартирой в Филадельфии и отделениями в 14 штатах помогает людям в беде. Она предоставляет дом, убежище и поддерживающие программы тем, у кого есть психические проблемы, кто борется с зависимостью, и бездомным. Основал организацию в 1970 г. Роберт Фишман.

Sounds True

СМИ – США – 90 сотрудников и 20 собак – Коммерческий сектор

Sounds True переводится как «звучит верно». Это предприятие по распространению семян духовной мудрости: аудиозаписей духовных учителей, книг, онлайн-курсов и музыки. Его основала в 1985 г. Тами Саймон, владелица и глава компании по сей день.

Sun Hydraulics

Гидроагрегаты – Международная компания – 900 сотрудников – Коммерческий сектор

Компания, основанная в 1970 г. двумя инженерами, занимается разработкой и производством гидравлических клапанов и клапанных коробок. Сегодня это открытое акционерное общество с предприятиями во Флориде (где расположена штаб-квартира компании), Канзасе, Англии, Германии и Корее.

По методологическим соображениям подробно исследовались только организации, насчитывающие как минимум 100 сотрудников (надо признать, что я слегка подыграл Sounds True, посчитав за сотрудников двадцать их собак. Узнать о собаках из этой компании, а также убедиться, что я не слишком схитрил, включив их в список, можно в начале главы 2.4). В последующих главах будут время от времени по мере необходимости упоминаться замечательные внутренние процессы, имеющие место в других организациях, например в японской интернет-компании Ozvision; образовательной некоммерческой программе Center for Courage & Renewal («Центр смелости и обновления», которую ведет Паркер Палмер совместно с лидерами в области образования, медицины, церкви и бизнеса); Realize! (буквально «Пойми!»), небольшой голландской компании по организационному консалтингу; Valve, компании – разработчике программного обеспечения для компьютерных игр, расположенной в Сиэтле, и не только в них.

Среди перечисленных выше организаций особое место в плане сделанных открытий занимают AES и BSO/Origin, хотя и по печальным причинам. Они достигли поразительных результатов за первые двадцать лет работы, когда действовали на основании Бирюзовых внутренних процессов и структур, однако под новым руководством вернулись к более традиционному менеджменту. Сегодня от их новаторского Бирюзового стиля осталось немного. Такой путь наводит на ценные мысли об условиях, необходимых для работы Бирюзовых процессов, – тема третьей части книги.

Принцип, на основании которого я связывал модель организации со стадией человеческого развития в первой части, относится, конечно, и к Бирюзовой стадии. Когда я для удобства говорю о Бирюзовых организациях, то не имею в виду, что все работающие там люди во всех своих ежедневных взаимодействиях исходят из Эволюционной Бирюзовой парадигмы. Как уже обсуждалось в главе 1.2, человеческая натура, к счастью, слишком сложна, чтобы свести ее к единственной тенденции. Говоря об Эволюционной Бирюзовой организации, я имею в виду совсем другое: достаточно многие структуры, внутренние процессы и культурные аспекты данной организации, если не абсолютное большинство, соответствуют Эволюционной Бирюзовой стадии развития сознания.

Очень немногие из исследуемых в этой книге организаций моут считаться Бирюзовыми в чистом виде. Большинство, скорее, смешанного типа: последовательно применяя Эволюционные Бирюзовые подходы в одних областях своей деятельности, они пользуются традиционными Оранжево-Зелеными в других. Morning Star – компания по переработке томатов – яркий пример смешения различных парадигм. Здесь практика самоуправления (одно из Бирюзовых открытий) доведена до удивительного совершенства, но два других важнейших принципа не получили аналогичного развития. Точнее было бы назвать эту компанию Зелено-Бирюзовой, и то же самое можно сказать о некоторых других изученных автором организациях. К счастью, это никак не повлияло на результат исследования: хотя в отдельных организациях могут отсутствовать некоторые Бирюзовые элементы, но в целом для полной картины они предоставляют достаточно взаимодополняющей информации в каждой из областей исследования.

Основываясь на полученных данных, мы может не только подробно описать Эволюционную Бирюзовую модель, но и составить руководство для других организаций, которые захотят применять эти открытия на практике. Исследование позволяет провести различия между решениями, применимыми ко всем типам организаций, и теми, которые следует адаптировать под специфику компании и отрасли.

Глава 2.2

Самоуправление (организационные структуры)

Почему работа для многих так тяжела, что они рады сбежать от реальности даже в Диснейленд? Почему видеоигры интереснее работы?.. Почему столько работающих людей проводят годы в мечтах, что будут делать на пенсии? Причина проста и удручающа. Мы превратили работу в давящее, безрадостное дело: это место, где выполняют то, что велят, практически не участвуют в принятии решений и почти не используют свои таланты. Естественно, мы тянемся к занятиям, в ходе которых можем в полной мере контролировать свою жизнь.

В большинстве организаций, где я набирался опыта… все еще существует офис, поставленный «над» сотрудниками… который без всяких консультаций принимает решения, существенно влияющие на их жизни.

Деннис Бакке

Концентрация власти на верху пирамиды, разделение сотрудников на обделенных и наделенных властью влекут за собой проблемы, преследующие организации столько времени, сколько вообще охватывает человеческая память. Власть в организациях – дефицитный товар, за него стоит бороться. Это неизбежно выявляет темные стороны человеческой натуры: личные амбиции, политиканство, недоверие, страх, алчность. У подножия организационной пирамиды такая ситуация часто порождает двух братьев-близнецов бессилия: безразличную покорность и горькую обиду. Профсоюзы родились из попыток объединить силы внизу иерархии, чтобы противостоять власти «верхов» (которые, в свою очередь, пытались лишить профсоюзы власти).

Широко распространенный недостаток мотивации, наблюдаемый во многих организациях, – это пагубный побочный эффект неравного распределения власти. Лишь для немногих счастливцев работа – место радостного самовыражения, а коллеги – товарищи по достижению осмысленной цели. Напротив, для большинства это каторга, жизненное время, которое ежедневно сдается в аренду в обмен на зарплату. История труда по всему миру – это прежде всего печальная история о зарытом в землю таланте и зря растраченных силах.

Если вам кажется, что я преувеличиваю, примите во внимание исследование, которое предприняла в 2012 г. фирма Tower Watson, специализирующаяся на консалтинге в сфере управления персоналом. Чтобы оценить вовлеченность сотрудников (а равно и ключевые факторы, влияющие на вовлеченность, например доверие к топ-менеджменту и ощущение заинтересованности руководства в благополучии работников компании), консультанты опросили 32 тысячи работников корпораций в 29 странах. Общее заключение: оказалось, что активно включены в рабочий процесс около трети сотрудников (35%). Гораздо больше людей безразличны к тому, чем заняты, или активно дистанцировались от своей работы (43%). Оставшиеся 22% не чувствовали какой-либо поддержки со стороны руководства. Результаты исследования вовсе не являются чем-то из ряда вон выходящим. Аналогичные исследования проводятся ежегодно, и в отдельные годы результаты бывают еще хуже. Гэри Хэмел, специалист по организациям, ученый и писатель, метко называет такие результаты опросов «позором менеджмента».

Плюралистические Зеленые организации стараются справиться с проблемой неравного распределения власти, активно наделяя полномочиями сотрудников в самом низу иерархической пирамиды и передавая им право принимать решения. Часто они добиваются гораздо более высокой вовлеченности сотрудников. Но если кто-то наверху делится полномочиями, то он должен быть достаточно мудр или благороден, чтобы расстаться с частью своей власти. А если бы власть не была игрой с нулевой суммой? Если бы мы смогли устроить организацию таким образом, так организовать внутренние процессы, чтобы никому не нужно было бы специально предоставлять право принимать решения, потому что, по умолчанию, каждый сотрудник уже наделен всеми полномочиями, а бесправных нет?

Первое важнейшее открытие Бирюзовых организаций – возможность преодолеть вековую проблему неравного распределения власти при помощи организационной структуры, в которой никто не обладает властью над другими. Вот парадокс: организация в целом от этого становится только сильнее.

Эта глава содержит подробное описание структур, лежащих в основе самоуправления Бирюзовых организаций. Мы рассмотрим, как изменяются в новых условиях знакомые современным организациям иерархическая пирамида власти, функции отдела персонала, совет директоров, проектные команды. В следующей главе (2.3) подробно рассказывается об организации процессов, необходимых, чтобы самоуправление работало: кто какие решения принимает; как движутся информационные потоки; как оценивают результаты деятельности сотрудников; как продвигают по службе и выплачивают вознаграждение в этих новых структурах.

Пример: от Оранжевой парадигмы к Бирюзовой

Голландская патронажная служба Buurtzorg (напомню, в переводе с голландского это означает «Уход по соседству»), вероятно, лучший пример перехода от доминирующей на сегодняшний день Конкурентной Оранжевой модели организации к возникающей на наших глазах Эволюционной Бирюзовой.

Для начала немного истории: с XIX в. в каждом городском районе Нидерландов и в каждом сообществе живущих по соседству граждан имелся патронажный медицинский работник, посещавший на дому нуждавшихся в уходе больных и престарелых. Этот местный патронаж – существенная часть голландской системы здравоохранения – работает рука об руку с семейными докторами и больницами. В 1990-е гг. страховая медицина (на нее с годами стала приходиться оплата большей части медицинских счетов) пришла к логическому умозаключению: почему бы не объединить патронажных медсестер и медбратьев? Помимо прочего, налицо и экономия, и улучшение качества услуг. Когда одна из медсестер в отпуске, больна или просто пытается выспаться, кто-то всегда может ее заменить. Если кто-то работает на износ, а у другого сотрудника затишье, организация поможет сбалансировать нагрузку. Кроме того, не каждый медицинский работник умеет справляться со всеми типами медицинских проблем, а в организации сотрудники с различными навыками дополняют друг друга.

Довольно скоро объединяющие медсестер и медбратьев организации начали сливаться, стремясь к увеличению масштаба: с 1990 по 1995 г., всего за пять лет, число их упало с 295 до 86. Шаг за шагом укреплялись позиции Конкурентной Оранжевой логики. Появилась специализация: одни сотрудники взяли на себя запись новых пациентов и стали определять наилучшие способы ухода, другие занялись планированием графиков работы и визитов медсестер и медбратьев. Колл-центры принимали звонки от пациентов. По мере роста организаций появились региональные менеджеры, наблюдающие за ежедневной работой медсестер и медбратьев. Чтобы обеспечить точность планирования и эффективность, были установлены нормативы времени лечебных процедур. В одной компании, например, на внутривенные вливания отводилось ровно 10 минут, на купание – 15 минут, перевязку – 10 минут, смену компрессионного чулка – 2,5 минуты. Чтобы сократить затраты, разнообразные способы лечения (отныне называемые «продуктами») распределялись в зависимости от квалификации, необходимой для их проведения. Самые опытные и дорогие медсестры и медбратья занимались самыми сложными «продуктами», а сотрудники подешевле – всем остальным. Для отслеживания эффективности на дверь дома каждого пациента наклеивался штрихкод, медсестры и медбратья должны были сканировать его после каждого визита, то есть предоставления своего «продукта». Время фиксировалось в системе, и все действия можно было отследить и проанализировать на расстоянии.

Каждое изменение имело вполне определенный смысл с точки зрения Конкурентного Оранжевого стремления выиграть от экономии на масштабе и лучшей организации труда. Но общий итог оказался весьма огорчителен и для пациентов, и для медработников. Пациенты и помощники утратили личные отношения. Каждый день (или несколько раз в день, если требовалось) в дома входили новые, незнакомые люди. Пациенты – часто пожилые, иногда стесненные обстоятельствами – должны были каждый раз собираться с силами и заново пересказывать историю своей болезни незнакомцу – вечно спешащему медику, не имевшему времени выслушать пациента. Медсестра меняла повязку, делала укол и исчезала за дверью. Утратилось отношение к пациентам как к людям: они стали безликими субъектами, которым предназначены определенные «продукты». Связь между людьми пропала, да и качество медицинских услуг оказалось под вопросом: последовательность в лечении не выдерживалась, и, кроме того, разные медсестры оказывались не в состоянии отследить небольшие, но важные изменения в состоянии здоровья пациента, чтобы вовремя принять необходимые меры.

Медсестры и медбратья находили такие условия работы унизительными и оскорбительными. Большинство приходит в медицину по призванию, чувствуя стремление заботиться о тех, кто нуждается в помощи, ведь работа медсестры и медбрата – не та профессия, с помощью которой можно обогатиться. Поэтому подобная практика выглядела издевательством. Одна из медсестер, ныне работающая в Buurtzorg, говорит о бывшем месте службы вот что:

«Эта электронная система регистрации, которую надо таскать с собой, целый день сводит тебя с ума. Бывали вечера, когда мне приходилось смотреть до 19 разных пациентов. И мне не оставалось ничего другого, как вбегать, накладывать повязку или колоть и тут же выбегать. Никакой возможности завершить работу качественно, как положено. А по дороге домой продолжаешь думать: “Надеюсь, сестра, что придет после меня, не забудет сделать то или это!”»1

Другая медсестра рассказывает похожую историю о такой же организации:

«В прошлом году я отвечала за 80 пациентов, которых так и не смогла за год узнать поближе… Все планировали где-то там те, кто не знал пациентов вообще. Сбои бывали так часто, что иногда я просто не в состоянии была объяснить больным, почему никто не придет или почему не учитывается назначенное время. За семь лет у меня сменилось 14 начальников, и от этого я тоже очень устала. Организация стала слишком большой и сложной для понимания. Никто не чувствовал ответственности за пациентов. День состоял из жалоб и конфликтов между коллегами»2.

Третья медсестра рассказывает вот что:

«Организация, в которой я работал раньше, потребовала, чтобы мы продавали пациентам лекарства. Это стало последней каплей. Мы должны были продавать товары сети аптек, основанной нашей конторой. Нас глубоко потрясло подобное оскорбление нашей профессиональной и личной чести… И я, и многие коллеги после такого утратили лояльность к нашему работодателю»3.

У сотрудников центрального офиса работа была ничуть не более осмысленной. Организации росли, росло и число уровней управления. Менеджеры на каждом уровне старались честно выполнять обязанности: осуществляли контроль над непосредственными подчиненными, уделяли пристальное внимание каждому отклонению от бюджета, перепроверяли каждый запрос на выделение средств, перед любым изменением курса лечения убеждались, что все согласовано с соответствующими специалистами. В этом процессе не оставалось места для инициативы и вдохновенного труда.

Buurtzorg произвел революцию в уходе на дому. Компанию основал в конце 2006 г. Йос де Блок. Йос десять лет работал медбратом и затем прошел довольно далеко по карьерной лестнице, чтобы разобраться с ролью менеджмента и задачами персонала в существовавшей тогда патронажной системе. Убедившись, что изменить ее изнутри нельзя, он решил основать свою собственную4. Обслуживание пациентов, по его замыслу, должно осуществляться на основании совершенно иной парадигмы, а организация должна быть устроена совершенно иначе. Компания Buurtzorg стала необычайно успешным предприятием, и за семь лет число сотрудников увеличилось с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а качество обслуживания достигло небывалого уровня.

Самоуправляющиеся команды

В Buurtzorg медики работают небольшими группами по 10–12 человек. Каждая команда несет ответственность за 50 или около того пациентов на небольшом, четко определенном участке и за выполнение всех задач, ранее разнесенных по нескольким департаментам. Медсестры и медбратья не только отвечают непосредственно за медицинское обслуживание, но и сами решают, сколько и каких именно пациентов будут обслуживать. Они ведут запись пациентов, планируют работу, составляют график отпусков и работы в праздничные дни, управляют делами. Они решают, где снять офис и как его обставить. Они определяют, как лучше вписаться в местное сообщество, какие доктора и аптеки находятся в доступности, как взаимодействовать с местными больницами. Члены группы сами контролируют работу, планируют индивидуальное и командное обучение, встречаются и решают, как распределить между собой задачи, надо ли увеличить команду или разделить ее надвое, если пациентов больше чем достаточно для одной команды, какие меры принять, если продуктивность падает. В команде нет лидера, важные решения принимаются коллективно.

Уход за больными не разделен на отдельные процедуры. По умолчанию планирование идет с таким расчетом, чтобы пациент имел дело с одним или двумя медсестрами (медбратьями), всегда одними и теми же. У сотрудника Buurtzorg есть время присесть, выпить чашку кофе, познакомиться с пациентом, узнать его историю болезни и привычки. Проходят дни и недели – и взаимоотношения укрепляются глубоким взаимным доверием. Уход больше не сводится к уколу или замене повязки, пациента воспринимают и уважают как личность, учитывают не только его физические, но и эмоциональные, родственные, духовные нужды. Например, медсестра чувствует, что гордая старая дама перестала звать к себе друзей, родных и близких, потому что стыдится своего болезненного вида. И медсестра может договориться о визите парикмахера на дом или позвонить дочери этой дамы, чтобы она помогла той обновить гардероб.

Buurtzorg непременно следит за самостоятельностью пациента. Цель в том, чтобы пациент мог заботиться о себе сам настолько, насколько возможно. Что могут сделать пациенты для себя? Могут ли выстроить для себя систему помощи? Есть ли у них члены семьи, друзья или соседи, имеющие возможность регулярно заходить и чем-то помогать? Медсестры и медбратья часто звонят их соседям, чтобы узнать, откроют ли те дверь в случае необходимости, если понадобится помощь. Так Buurtzorg весьма эффективно снижает потребность клиентов в медицинских услугах. Раскрывается истинный смысл понятия призвание: организация заинтересована в благополучии пациента. В результате клиенты восхищаются тем, как их обслуживают медики из Buurtzorg. Те же чувства испытывают семьи пациентов, часто выражающие глубокую признательность медсестре или медбрату за роль, сыгранную в жизни больного или престарелого члена семьи (для патронажного медика уход за умирающими вплоть до последних секунд жизни – обычное дело).

Потрясающие результаты

Умение заботиться дано людям от рождения. Наши учреждения или превозносят до небес, или полностью подавляют способность человека к заботе.

Джейн Даттон

Результаты, достигнутые Buurtzorg на медицинском фронте, потрясают. В 2009 г. исследование социологической компании Ernst & Young показало, что на обслуживание пациента Buurtzorg требуется в среднем примерно на 40% часов меньше, чем другим патронажным организациям. Чтобы оценить иронию этой цифры, надо учесть, что сотрудники Buurtzorg при этом находят время на разговоры за чашкой кофе с пациентами и их родственниками, тогда как в других патронажных организациях процедура получения клиентом «продукта» рассчитана по минутам. Пациенты Buurtzorg пользуются услугами организации вдвое меньше обычного времени, выздоравливают скорее, становятся более самостоятельными. Число срочных госпитализаций сокращается на треть, а если лечь в больницу все-таки необходимо, то пациент проводит там существенно меньше времени. Для системы социального страхования Нидерландов это весьма ощутимо. В исследованиях Ernst & Young установлено: если бы все патронажные организации страны достигли результатов Buurtzorg, экономия составила бы около €2 миллиардов. В масштабах США это составило бы $49 миллиардов. Неплохо для простого домашнего ухода за больными! Представьте, чего можно добиться, если тем же способом действовать и в других, несравнимо больших медицинских учреждениях.