Текст книги "Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний"

Автор книги: Евгений Шалагин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 2 страниц)

Евгений Шалагин
Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

Определения и сокращения

АВС-анализ – метод группировки (классификации, ранжирования) продуктов, поставщиков, заказчиков, конкурентов на основе принципа Парето;

PDCA-цикл (он же цикл Деминга-Шухарта) – простейший циклический алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению целей (планируй-выполняй-контролируй-улучшай);

SMART – техника постановки эффективных целей в менеджменте и проектном управлении (принципы: цель должна быть конкретная, измеримая, достижимая, актуальная, ограниченная во времени);

SWOT-анализ – метод стратегического планирования на основе выявления и оценки влияния четырех факторов (сила, слабость, возможности, угрозы);

АСУ – автоматизированные системы управления;

БДДС – бюджет движения денежных средств;

БДР – бюджет доходов и расходов;

БЕ – бизнес-единица;

БКО – блочно-комплектное оборудование;

ВИНК – вертикально-интегрированные нефтяные компании;

ГИП – главный инженер проекта;

ЕС – Европейский союз;

ИСМ – интегрированная система менеджмента;

ИТ – информационные технологии;

Кайдзен-предложение – документированное предложение работника компании по улучшениям (процессов, технологий, условий труда, продукции и услуг и пр.), повышению производительности, безопасности и качества труда, снижению затрат и потерь компании, применению новых технологий и оборудования и пр.

КЗ – косвенные затраты;

НД – нормативная документация;

НПП – научно-производственное предприятие;

ООО – общество с ограниченной ответственностью;

ОПР – общепромышленные расходы;

ПКД – проектно-конструкторская документация;

ПНР – пуско-наладочные работы;

ПСД – проектно-сметная документация;

РФ – Российская Федерация;

СИКН – система измерения количества и показателей качества нефти;

СМК – система менеджмента качества (стандарты серии ISO 9000);

СМПБиОТ – система менеджмента в области профессиональной безопасности и охраны труда (стандарты серии ISO 45001);

СССР – Союз Советских Социалистических Республик (1922-1991 гг.);

ССЧ – среднесписочная численность (персонала);

США – Соединенные Штаты Америки;

СЭМ – система экологического менеджмента (стандарты серии ISO 14001);

ТЗ – техническое задание;

ТЗР – транспортно-заготовительные расходы;

ТКП – технико-коммерческое предложение;

ТМЦ – товарно-материальные ценности;

ФОТ – фонд оплаты труда;

ШМР – шеф-монтажные работы.

Введение

Лишь 20 процентов Вашей деятельности приносят Вам 80 процентов доходов. Правило Парето

Рынок РФ, в сравнении с рынками ЕС и США, еще очень молод. Повторяющиеся глобальные фазы радикального разрушения и создания новых порядков и отношений (Российская империя – СССР – РФ) не позволяли сохранять и накапливать отечественные успешные рыночные решения и практики, не говоря о возможности их эволюции или развития. Каждый новый раз все приходилось создавать заново, выстраивать «с нуля». И сегодня предприятиям опять приходится самостоятельно искать и адаптировать подходящие зарубежные рыночные решения и практики. Но даже десятилетия успешного опыта применения таких решений за рубежом не гарантируют их успеха в наших условиях. Успешность практик применения бизнес-решений в России – важный критерий их выбора.

Первоначальная идея книги была утилитарной – сохранение и консолидация знаний и опыта автора, полученных в ходе реорганизации нескольких инжиниринговых компаний. Формат книги предполагался деловой, без «воды». В процессе написания, пришла идея сделать ее доступнее, текст проще, разбавить его оценками, примерами. Надеюсь, это поможет сделать книгу интереснее, а круг читателей – шире. В книге нет теорий по разработке организационных структур, стратегических программ и целей, систем менеджмента. Здесь просто и кратко даны практические шаги по успешной проверенной практике реорганизаций – тех самых 20% преобразований и решений, которые в итоге принесут Вам 80% успеха.

Автору в разное время довелось поработать в нескольких инжиниринговых компаниях РФ: ООО «НПП «ОЗНА-Инжиниринг», ООО «Корпорация Уралтехнострой», ООО «НПП «Нефтегазинжиниринг», ООО НПП «ГКС», ЗАО НИЦ «Инкомсистем». В основном все они, на начало работ автора, имели:

– сложные централизованные линейно–функциональные организационные структуры;

– сопоставимые среднесписочную численность персонала (от 200 до 300 чел.) и выручку (от 1,0 до 3,5 млрд.руб./год);

– схожую номенклатуру основной продукции и услуг (блочное измерительное и насосное оборудование; автоматизированные системы управления для предприятий нефтеперерабатывающей, нефтегазовой и нефтехимической отраслей РФ);

– централизованный отдел продаж;

– отсутствие систем планирования и мониторинга продаж и производства;

– нулевой уровень вовлеченности персонала в системы менеджмента (формальные системы менеджмента);

– разные сроки деятельности компаний на рынке (от 5 до 30 лет).

Компании имели и другие индивидуальные особенности, которые мы не будем рассматривать здесь, чтобы не создавать им рекламу или препятствия.

Такая обширная практика и вариативность бизнес-решений позволили автору сформировать простой базовый комплекс реформ для достижения успеха на рынке, и уже трижды подтвердить его адекватность успешными практиками: ООО «НПП «ОЗНА-Инжиниринг» 2009–2011 гг. (сведений за эти годы в свободном доступе нет), ООО НПП «ГКС» 2015–2018 гг. и ЗАО НИЦ «Инкомсистем» 2019–2021 гг. (эти результаты общедоступны в интернет-поисковиках СБИС, СПАРК, Контур.Фокус и пр.). Народная мудрость гласит: один раз – случайность, два – совпадение, а три – уже закономерность. Рассмотрим далее, что позволило повторять этот успех.

Все цифры, приведенные в примерах книги, – вымышленные, любые возможные совпадения с показателями реальных компаний – случайны (кроме таблицы 3 – она сформирована в основном по сведениям из сети интернет и поисковиков СБИС, Контур.Фокус, СПАРК и пр., на основе реальных данных ФНС и Росстата за 2019 и 2020 гг.).

В начале реформ, как и в любом прочем деле, необходимо определить главную цель (фокус реформ). Это может быть цель роста или стабилизации выручки, прибыли, производительности труда, оптимизации численности персонала, масштабирования бизнеса (расширение номенклатуры продукции, покупка и интеграция нового бизнеса и пр.), или что-либо другое. А также обеспечить главное условие реформ – их демонстративная и безусловная поддержка первым лицом. Лидирующая роль высшего руководства – один из семи главных принципов системы менеджмента качества по стандарту ISO 9001. Без этой поддержки реформы «захлебнутся» практически сразу, после этапа обследования.

Обязательно ли для реорганизации привлекать сторонних специалистов, или можно обойтись внутренними ресурсами? Опыт показывает, хочешь успеха – нужна «свежая кровь», как минимум идеолог реформ, и именно сторонний. Внутренние ресурсы, проработавшие в компании год и более, имеют уже «зашоренное» (предвзятое, ограниченное) представление о возможностях и проблемах компании, вариантах их решения, рыночных практиках. В ходе реорганизации обязательно создавайте и развивайте внутренний кадровый резерв реформаторов – вовлечением их в планирование и проведение реформ, обучение, тренинги. Обычно в эту группу включают всех топ-менеджеров и ГИП компании.

Стандарт ISO 9001 требует применения принципов PDCA-цикла ко всем видам работ. А один из главных принципов менеджмента качества по стандарту ISO 9001 – принятие решений, основанных на фактах, что добавляет в начало базового порядка работ по реорганизации значимый этап – обследование.

Глава 1. Анализ внутренней среды (Обследование)

Знание – сила. Фрэнсис Бэкон

Кто владеет информацией – тот владеет миром. Натан Ротшильд

Следование одному из семи главных принципов системы менеджмента качества «принятие решений, основанных на фактах», определяет требования к результатам обследования: достоверность, достаточность и краткость.

В книгах по маркетингу и менеджменту этот этап называют «Анализ внутренней среды компании» [6, 7, 10]. При обследовании одним экспертом, этап может занять два – три месяца, это зависит от размеров компании (численности персонала), культуры работ и готовности персонала к обследованию.

Обследование позволяет оценить:

– реальную организационную структуру и функционал подразделений (бумага и реальность отличались всегда);

– эффективность и управляемость компании и системы менеджмента;

– полноту реально выполняемого менеджментом функционала;

– готовность персонала к реформам (потребности, проблемы и пр.);

– готовность и способность компании расти и развиваться, выявляет проблемные области, точки будущего роста и пр.

Обследование – обязательный этап реформ. Оно позволит выявить наиболее проблемные области деятельности компании, их причины, сфокусировать направления реорганизации, запланировать необходимый состав и последовательность этапов реформ. Создаст базу, фундамент для дальнейших улучшений компании, оценки их динамики и эффективности. Обследование должно быть всесторонним, многофакторным и включать в себя следующие этапы: оценка сертифицированной системы менеджмента, интервьюирование менеджмента, анкетирование персонала.

Для менеджмента компании (руководители подразделений, ГИП, директора) на этапе обследования обязательно проводится несколько информационных презентаций и рассылок материалов о планах и методах реформ, с обсуждением и поручением доведения полученной информации до своих подчиненных. Так мы формируем правильную осведомленность о реформах всего персонала компании и проверяем вертикаль управления компании (прямую и обратную связь). Важно добиться понимания целей и плана реформ подавляющим большинством руководителей и персонала. Иначе, комплект предположительных реформ (и, скорее всего, не один) с преувеличенным негативом, непременно придумают и широко распространят за Вас особо впечатлительные работники, а это создаст Вам дополнительные препятствия и трудности.

1.1. Этапы обследования

Обследование компании необходимо начинать с системы менеджмента – проверить наличие и актуальность сертификатов; комплектность, простоту и доступность НД и организационной структуры для рядовых работников; наличие и реалистичность отчетов СМК, в т.ч. отчетов технических и предквалификационных аудитов заказчиков за два-три ближайших года (обычно в них уже выявлено большинство реальных проблем компании). Сверить действующие цели компании и подразделений с требованиями НД СМК: наличие, формат, периодичность, принципы формирования, наличие связей (декомпозиция), сбалансированности (финансовые показатели, цели по персоналу, по заказчикам, по ресурсам и пр.), амбициозность, достижимость, ограничения (бюджет, сроки, ответственные, критерии исполнения), обоснованность (анализ рынка, свидетельства и пр.). Проверить наличие и периодичность план-фактного анализа достижения целей, корректирующих мероприятий, отчетов СМК. Оценить финансовые показатели деятельности компании (выручка, прибыль, производительность труда), их динамику за несколько лет, волатильность, оценку влияющих причин руководством, ее достоверность, адекватность, методы управления, их адекватность и успешность. Этап даст представление о наличии и степени использования компанией инструментов планирования, управления и предварительную оценку степени зрелости системы менеджмента.

Сертифицированной системой менеджмента компании на сегодня обычно является СМК или ИСМ. Наличие такого сертификата – обязательное требование тендеров Заказчиков. ИСМ объединяет требования стандартов ISO 9001 (СМК), ISO 14001 (СЭМ), ISO 45001 (СМПБиОТ). Далее по тексту везде, чтобы не путать читателя, речь будет идти только о СМК, подразумевая, что это вполне может быть и ИСМ. Существуют и другие отраслевые системы менеджмента, требующие сертификации, как допуска к определенному заказчику, – например, Интергазсерт (Газпром). Они также являются дополнением, надстройкой основной СМК, или полностью интегрированы в нее.

Следующий этап – интервьюирование менеджмента компании: собственников, директората, ГИП, руководителей подразделений. Вопросы касаются знания требований к своему продукту на входе и выходе из подразделений, перечня работ в подразделениях, как и где определяются требования к продукту на входе и выходе их процесса, процедурам, какая НД СМК применяется, какие инструменты используются, кем управляются, знание целей подразделения, их связи с целями компании, оценки достаточности ресурсов подразделения, оценки внутренней эффективности (периодической и в сравнении с конкурентами), прямой и обратной связи с подчиненным персоналом. Этап позволяет уточнить степень зрелости системы менеджмента, понимание руководителями целей развития компании, степени обеспеченности ресурсами и реального развития подразделений, оценок эффективности деятельности, выявляет наиболее проблемные области управления и ресурсов, точки будущего роста.

В ходе интервьюирования автор повсеместно сталкивался с желанием руководителей приукрасить положение дел в подразделении, представить процессы и результаты подразделения лучше, чем это есть на самом деле. Этот фактор естествен для человеческой психики и широко распространен, его надо принимать во внимание, и в ходе интервьюирования обязательно просить демонстрировать реальные примеры и свидетельства – формы, документы, процессы, процедуры, журналы, технологические карты и пр. Проверять их формат, актуальность и неразрывность (отсутствие исключений из правил). Это значит, что интервьюирование эффективнее и достовернее проводить непосредственно на рабочих местах опрашиваемых руководителей.

Рис.1 Анкета из модели «Деловое совершенство» EFQM конкурса правительства РТ

Анкетирование персонала наиболее достоверно определяет потребности и ожидания персонала, их степень и масштаб, уточняет, подтверждает или опровергает результаты предыдущих этапов обследования. Анкетирование надо сразу создавать ежегодной типовой процедурой СМК, это позволит сопоставимо оценивать динамику показателей, отношение персонала к реализованным управленческим решениям. Для анкетирования автором уже много лет используется форма анкеты из модели «Деловое совершенство» EFQM конкурса правительства Республики Татарстан (рис.1). Споры о достаточности ее вопросов и удобстве можно вести долго, но базовый перечень вопросов и их формулировок, обширная многолетняя практика применения, и наличие вопроса с открытым форматом предложений, закрывают все необходимые направления опроса для управления персоналом, руководства и СМК.

Анкетирование (анонимные обобщенные предложения работников), в комплексе с системой Кайдзен-предложений (персонифицированные индивидуальные предложения работников), образует единую работоспособную систему непрерывных мелких и средних улучшений компании – ее продукции, деятельности, инфраструктуры, ресурсов, бизнес-процессов, технологий и пр. Это эффективная система «улучшений снизу». Очень важно поддерживать азарт и инициативу персонала по подаче идей и предложений. В комплексе с системой стратегических глобальных улучшений компании – на уровне ежегодных программ и пятилетних стратегий развития («улучшений сверху»), они образуют сбалансированную систему постоянных непрерывных улучшений компании на всех ее уровнях и во всех ее сферах деятельности.

При анкетировании критически важно организовать доверительную среду опроса и итогов: анкетирование должно выполнятся незаинтересованным лицом, анкеты должны быть неперсонифицированными, недоступными для остального менеджмента, важно исключить любые «сливы» персональных сведений, анкет, выборка опроса должна быть максимально возможной (в идеале – 100%, в реальности она обычно от 20% до 45%; в тоже время, опыт показал, что и такая выборка полностью репрезентативна, если сохраняется структура респондентов по квалификации и стажу), подведение итогов – бесспорно достоверным, с невозможностью манипуляции результатами. Завоевать доверие персонала к данному инструменту не просто, а потерять репутацию – очень легко. Максимальное влияние на вовлечение персонала в анкетирование имеет реакция руководства на наиболее массовые просьбы персонала. Если реакции (решений крупных проблем) нет – в каждом последующем анкетировании число участников начинает заметно снижаться, и обратная ситуация – при наличии действий руководства по решению массовых просьб, число участников анкетирования и их предложений обычно растет с каждым новым опросом.

Анкетирование персонала не является обязательным инструментом стандарта ISO 9001, но оно обеспечивает знание и возможность решения очень широкого круга вопросов по управлению персоналом и СМК. Процедура помогает легко и оперативно принимать эффективные кадровые решения, достоверно оценивать внедренные решения, корректировать неудачные, ставить цели и повышать удовлетворенность персонала, управлять текучестью кадров (выявляя и управляя причинами), улучшать процессы и продукты компании. Хозяин этого инструмента – директор по персоналу.

Из особенностей этапа (выявлялось во всех компаниях) надо отметить всегда высокий протестный показатель по анкетам цехового производственного персонала (слесарей, сварщиков, монтажников). По 10-бальной шкале анкеты все их оценки обычно находятся в диапазоне от 0 до 5 (с преобладанием нижней границы оценок), в то время как подавляющее большинство оценок офисных работников – 6 и выше. При уверенном и последовательном выполнении реформ, корректном и оперативном реагировании руководства на самые массовые просьбы анкет, все оценки со временем улучшаются.

1.2. Результаты обследования

Результаты обследования компании «КАК ЕСТЬ» должны быть документально оформлены. Это основа, фундамент, точка отсчета, с которой начнется реорганизация, и с которой будут сопоставляться ее будущие результаты. Структура отчета обследования должна включать в себя перечень ответственных лиц, сроки и перечень этапов обследований, их результаты, выявление связей, корреляций, подтверждений, несоответствий, выводы. Выводы должны быть объективными и базироваться на сопоставлении результатов всех этапов обследования, по возможности – со сравнением сведений по конкурентам, аналогичным результатам из сети интернет. Отчет должен быть кратким, с минимальным объемом «воды», но достаточным набором свидетельств для принятия корректных управленческих решений (минимум предположений и размышлений, фокус – на аргументированных выводах и проблемах). Краткость и достаточность отчета обычно приходит с опытом и является свидетельством квалификации эксперта.

Типичные проблемы инжиниринговых компаний, выявленные при обследованиях:

– формальность сертифицированных систем менеджмента (сложная, непонятная или недоступная персоналу организационная структура, наименования и организационные группировки подразделений не соответствуют штатному расписанию, реальному функционалу, правила работ подразделений отсутствуют или локальные, невзаимосвязанные, минимальная вовлеченность персонала (персонал не знает и не понимает действующие регламенты, цели, не знает место размещения внутренней НД, один автор всей НД СМК – отдел СМК), присутствует вариативность исполнения одних и тех же процессов разными работниками, отчеты СМК не соответствуют реальности, или оценивают незначимые для управления показатели, этапы проектного управления отсутствуют или размыты, нет управления знаниями и опытом, нет нацеленности на повышение эффективности, на постоянные улучшения и пр.);

– отсутствие показателей и систем планирования, мониторинга, оценки их динамики, сравнения с конкурентами (часто сопровождается необоснованно избыточным наращиванием численности подразделений, внедрением тупиковых или избыточно сложных бизнес-решений, необоснованными рыночным оптимизмом и верой в свое превосходство, исключительность на рынке и пр.);

– отсутствие правил коммерческой деятельности (незнание открытого рынка, необоснованный выбор направлений, работа, с кем придется или с кем получается, отсутствие диверсификации клиентского портфеля, слабость и пассивность коммерческой службы, часто – многолетний тренд снижения выручки и прибыли);

– размещение материалов ТКП и проектов не централизовано и не установлено правилами (почти во всех компаниях отмечено локальное хранение документов на рабочих местах исполнителей – критические риски компании по полной потере рабочих документов, использованию неактуальных версий документов и пр.);

– системы материальной мотивации персонала не связаны с результатами деятельности или связь сложная, неочевидная, непрозрачная (чаще всего поощряют стаж, объем, процесс работ, очень редко – результат);

– «дыры» или дублирование («размывание») зон ответственности участников работ (все отвечают за все, и никто лично – за конкретную область, инструмент);

– необоснованный фокус усилий менеджмента на одном из группы показателей, несбалансированность целей (например, только на качестве продукции, с игнорированием роста ее себестоимости и снижения рентабельности при этом, улучшения ради улучшений);

– отсутствие прямой и обратной связи между руководством и персоналом (нет опроса персонала, цели и результаты компании и подразделений не доводятся до каждого работника, кадровые управленческие решения основываются на предположениях, не выполняется оценка их реального восприятия персоналом);

– низкий уровень нематериальной мотивации персонала (старая или дешевая мебель, оргтехника, спецодежда, отсутствие программ социальной поддержки и обучения, профессиональных конкурсов, корпоративных праздников и пр.);

– низкий уровень управления производственными ресурсами (нет порядка в производственных помещениях, устаревшее, неисправное или несоответствующее оборудование, помещения, нарушения сроков обслуживания, освещения, температурных ограничений рабочей среды и пр.).

Пример из практики. В одной из компаний на момент обследования все ГИП (их было восемь) при интервьюировании рассказали о разных процессах реализации своих проектов, каждый – по-своему, восемь вариаций! Настолько же вариативно работали и все, участвующие в проектах, подразделения. Разумеется, что это непроизводительные потери, конфликты и невозможность повторения успеха (сохранения стабильного уровня качества), не говоря о полном отсутствии возможности его развития. Компания была молодой, не избалованной реальным внедрением систем менеджмента. Сегодня такое редкость, обычно выявляется не более двух-трех вариаций. Но наличие даже пары вариаций – уже признак формальности СМК, необходимости фокусировки реформы на процессах управления.

Другой пример. До реформ во всех компаниях согласование договоров велось значительной группой руководителей (обычно более семи). На вопросы, кто за какую область договора отвечает, сообщали, что отвечают все – за весь договор, целиком. То есть, фактически, никто ни за что и не отвечал, если были виноваты – то все, коллективно (а это не больно). При реорганизации эту процедуру необходимо исправлять – внедрять НД, определяющий области индивидуальной ответственности каждого из участников процедуры согласования договоров (один за каждый из разделов – соответствие предмета договора ТКП, техника, условия и реквизиты оплаты, поставки, проверка контрагента и пр.). Управление договорами также должно стать полностью осознанным.