Текст книги "От ботана-программиста до разгильдяя топ-менеджера. Практическое руководство для карьеристов"

Автор книги: Евгений Игумнов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 3 страниц)

Типы лидеров

В каком-то смысле нижеприведенная классификация позволит вам определить, кто вы есть на самом деле. Однако спешу предупредить: к сожалению, перейти из одной категории лидерства в другую крайне нелегко. Однако все в ваших руках!

Наследник

Как правило, такой лидер получает властные полномочия по протекции – или по наследству, или по дружбе. Отношение в коллективе к такому начальнику презрительное, поскольку редкий Наследник действительно заслуживает своего места, не демонстрирует некомпетентность и не кичится собственной властью.

Людей очень раздражают такие выскочки. Подобного лидера боятся, но не уважают. Вскоре рядом с таким человеком оказывается «ближний круг» – льстецы, подхалимы, любимчики, просто удобные, или, как он выражается, «верные понимающие люди».

Король

Такой лидер имеет навыки публичных выступлений. Он солидно одет, имеет дорого обставленный кабинет с дубовым столом и кожаным креслом. Все обращаются к Королю на «Вы» и по имени-отчеству. Любое задание делается с пафосом и подобострастием. Босс держит дистанцию. Он король. Его любят и им восхищаются. Но стоит ему ошибиться лишь раз, как вся любовь челяди к нему вмиг проходит. Стиль управления Короля – наказание. Он – гроза для своих подчиненных. Все только и думают о том, как бы не вызвать монарший гнев и не попасть под горячую руку властелина.

Гуру

Обычно такой руководитель совмещает в себе два сильных качества – высочайшую компетентность в области, над которой работает команда, и психологическое равенство со своими подчиненными. Члены команды видят в нем наставника и соратника по делу. Такой лидер имеет непоколебимый авторитет в коллективе, основанный не на формальном статусе, а на личных качествах.

Командовать или управлять?

Приказывать

Если вы – волевой руководитель и привыкли продавливать свои решения, превращая несогласных в бесправное орудие в своих руках, то готовьтесь получить в подарок безынициативных и глупых сотрудников.

Слышали ли вы когда-нибудь про забастовку по-итальянски? Это вид протеста, когда все формально работают, но действуют очень медлительно и намеренно выставляют себя недалекими работниками. Очень часто такой вид забастовки «без объявления войны» можно наблюдать в команде у волевого руководителя.

Лучший способ борьбы – дать инициативу своим сотрудникам. Оставьте за собой только формулировку что нужно делать, а как, когда и каким образом, пусть решают члены команды.

Ругать за ошибки

Есть золотое правило: ругай лично, хвали публично. Лучше, конечно, вообще не ругать, а только хвалить. Если сотрудник не справился с задачей, то либо вы поставили не на того человека, либо не смогли правильно объяснить задачу. Поручайте работу только тому, кто в состоянии с ней справится.

К тому же, если вы хвалите человека, он начинает доверять вам и пытаться сделать что-то еще лучше, чтобы вновь получить поощрение. В жизни нам всем достается негатива с лихвой. Поверьте, любой человек, даже если вы не станете ругать его лично, всегда получит порцию критики в другом месте. Больше позитива!

Считаете, что ваш подчиненный глуп? Радуйтесь, а не злитесь на него – этот человек никогда не станет претендовать на ваше место. Гораздо опаснее «образованные дураки».

Вы ожидаете от них одного результата, а они выдают вам совсем противоположный.

Как гласит русская народная мудрость, лучше потерять с умным человеком, чем приобрести с глупым. Сама практика ругани за ошибки чревата серьезными последствиями. Запуганный и затюканный коллектив будет думать не о пользе дела и результате, а лишь о том, как бы не вызвать у вас гнев.

Не доверять

Недоверие проявляется в разного рода ограничениях. Нельзя опаздывать на работу, каждый должен работать по 8 часов в день и так далее. Все это будто бы необходимо для наведения дисциплины. Но, как ни странно, то, что Вы запрещаете делать, наоборот стимулирует к нарушению правил. А если разрешить людям делать вещи, которые делать нельзя, то вы увидите, что нарушения сократятся. И за такие нарушения, которые будут случаться время от времени, вам уже не придется ругать сотрудника. Это сделают за вас его товарищи. Они сами осудят его и скажут: «Не обнаглел ли ты, ведь мы все приходим вовремя, а ты почему нет?» Притом они могут даже не высказать эти мысли вслух, но сам виновник увидит их укоряющие взгляды и поймет, что его осуждают. И еще сам себя осудит и накажет больше остальных.

Заключение

В жизни все не так однозначно, как в теории. Люди и коллективы мозаичны, изменчивы со временем. В каждом человеке сочетаются сразу несколько признаков в разной степени внешнего проявления. Не торопитесь наклеивать на людей ярлычки, будь это ваш начальник или подчиненный. Лучше обратите пристальное внимание на составляющие мозаики человеческой личности. Вы должны понимать, что, в первую очередь, необходимо изменить себя, а потом эти изменения коснутся тех людей, с которыми вы работаете. Если вы – ничем не примечательная личность, но при этом ждете окружения высоких результатов, ничего не получится. Начните с себя! Сначала нужно вырасти самому, чтобы к вам начали тянуться лучшие из лучших.

Список рекомендуемой литературы:

1. Тарасов В.К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления. М.: Добрая книга, 2007. – 432 с.

2. Литвак, Михаил. Командовать или подчинятся? Ростов-на-Дону, 2010. – 384 с.

3. Крейнер, Стюарт. Бизнес-путь. Джек Уэлч. 10 секретов величайшего короля менеджмента. СПб: 2004. – 192 с.

4. Грам, Антон. Бизнес с самурайским мечом. Элитайл, MP3-CD, 2005 г., 2005. MP3-CD.

5. Макиавелли, Николло. Государь. М.: Издательская группа «Аст», 2011. – 608 с.

6. Сгрийверс Йооп. Как быть крысой. Искусство интриг и выживания на работе. М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 192 с.

ГЛАВА 3. «ПОДВОДНЫЕ КАМНИ» СТАРТАПОВ

Введение

В этой главе речь пойдет о стандартных заблуждениях при запуске стартапов в IT-сфере. Отправной точкой моих рассуждений стали трудности при формировании рабочей команды, повсеместное непонимание значения уровня квалификации менеджера для проекта в целом, переоценкой руководителями пользы совещаний, неуместный перфекционизм и многое другое.

Для удобства читательского восприятия буду далее в тексте называть IT-проект просто проектом, а программное обеспечение, создающее проект или сервис, работающий на нём, продуктом.

В этой главе я расскажу о тех «кругах ада», проходя через которые я старался следовать здравому смыслу, а не сухой логике параграфов из учебника. Несмотря на то, что кому-то из читателей информация покажется набором банальностей, давно известными истинами, считаю необходимым на собственном опыте показать, каких ошибок следует избегать.

Заблуждение первое. Проект лучше всего начинать с готовой командой

Заказчик, как правило, руководствуется двумя соображениями:

1. на рынке труда с каждым годом все сложнее найти толковых специалистов;

2. команда, сработавшаяся на других проектах, имеет высокий уровень профессионализма.

Рассмотрим первое утверждение. Действительно, современные тенденции таковы, что институты с каждым годом выпускают все больше людей, которые учились только ради диплома. Такие «специалисты» ничего не умеют и не хотят делать. Хорошо зарекомендовавшие себя профессионалы уже давно осели в компаниях и не спешат менять место работы. Более того, кандидаты, приходящие на собеседования, избалованы: им подавай быстрый карьерный рост, офис в центре города, удобное кресло и разные другие бонусы. Иногда приходят и начинающие специалисты с меньшими амбициями и скромными запросами. Как показала практика, такие люди готовы работать за меньшие деньги, более трудоспособны, благодарны за предоставленный шанс участвовать в серьезном проекте.

Последние три года я нанимаю только таких начинающих специалистов. Сначала я предлагаю им среднерыночную стоимость, а уже через 2-3 месяца их зарплата доходит практически до уровня высококвалифицированных кадров с большим опытом. Через год-два по завершению одного проекта они либо переходили со мной в другой, либо их с радостью брали на работу в хедлайн-компании.

Можно и нужно набирать команду новичков, быстро довести ее до нужного уровня квалификации и получить желаемый результат. Не стоит заниматься исключительно охотой за головами суперспециалистов.

Рассмотрим второй тезис. Безусловно, инвестору намного приятнее осознавать, что за создание продукта взялась готовая команда профессионалов, и не нужно тратить время на поиски специалистов, их ротацию на испытательных сроках. Нанимателей всегда очень впечатляет портфолио предыдущих проектов, которое указывает на высокий уровень профессионализма. Но есть ряд моментов, которые не очевидны на первый взгляд:

1. Высокая стоимость специалистов. Чтобы дольше удерживать людей в команде, приходиться платить больше.

2. В устоявшемся коллективе всегда есть «балластные» сотрудники. Зачастую в компании принимают слабых специалистов, чтобы хоть как-то закрыть штатное расписание или под давлением сроков сдачи работ. Такой человек не будет уволен после испытательного срока и, более того, от него будет непросто избавиться позднее.

3. Действительно талантливые специалисты не работают более 2 лет на одном месте.

4. Коллектив, достигший финансовых и профессиональных высот, имеет низкий уровень мотивации.

Работа над проектами требует постоянного обновления минимум 80% коллектива по завершению каждого, поскольку любой проект в IT-сфере инновационен, энергичен и амбициозен. А с вялой, отработавшей ресурс и потерявшей запал командой ничего путного вы не добьетесь. Этот персонал будет стоить очень дорого. В итоге все будет сделано формально и не результативно.

Заблуждение второе. Незачем брать менеджера со стороны, достаточно назначить кого-то из текущей команды

Основная идея – менеджер, назначенный из числа работников существующего коллектива, уже в курсе дела, проверен временем, и даст желаемый результат. Но, как правило, этот человек не имеет опыта руководства. В итоге вы получите:

• конфликты и ссоры внутри коллектива;

• неадекватный стиль общения новоиспеченного менеджера с подчиненными;

• недостоверный прогноз сроков сдачи проекта;

• проблемы с постановкой задач и контролем их выполнения.

Зачем вам это нужно? Вы считаете, что это сэкономит ваши деньги? Да, вы выиграете немного на зарплате такого менеджера, но потеряете большие суммы на неэффективности проектной команды в целом. В этой сфере менеджер должен быть настоящим лидером, а не просто «своим парнем», который всегда берет слово на корпоративе, произнося тост за тостом или славословия в ваш адрес.

Очень неудачная идея – отрывать людей от сложившегося коллектива и формировать из них проектную группу. Чаще всего на них ляжет дополнительная нагрузка по текущей работе в своем отделе. Вы попадаете в анекдотичную ситуацию: «Жене сказал, что к любовнице, любовнице – что к жене, а сам в библиотеку». Люди отнюдь не рады дополнительной нагрузке (даже за хорошее вознаграждение), приготовьтесь к тому, что очень часто вам будут морочить голову: мол, не сделал задачу в срок, потому что пришлось срочно заниматься текучкой по фоновым вопросам или основным обязанностям.

Менеджер должен обладать массой качеств, которые можно приобрести только благодаря работе в разных проектах в течение длительного времени. Зачем вам за свой счет дарить ему эти навыки? Наймите опытного менеджера с хорошим портфолио и резюме. И не пытайтесь на проектную деятельность урвать ресурсы из своего текущего коллектива, лучше нанять свежих людей под новый проект и, в случае успеха, закрепить их на этом проекте.

Заблуждение третье. Регулярные совещания и планерки укрепляют командный дух

Заказчики и работодатели переоценивают пользу совещаний. В одной компании я наблюдал, как ежедневно директор собирал весь топ-менеджмент и тимлидеров, проводил совещания по 1,5-2 часа. Все это обставлялось как стремление коллективно родить новые идеи, дать возможность каждому высказаться и быть услышанным. В другой компании совещания были каждую неделю по 2-3 часа по понедельникам. На них подводились итоги, корректировались планы, назначались исполнители задач и шёл поиск новых бизнес-идей. В третьей компании я сам по неопытности стал инициатором еженедельных совещаний всей проектной группы. В течение 30 минут мы подводили итоги, информировали друг друга о текущих делах, чтобы каждый был вовлечен в процесс и чувствовал свою ответственность за сроки сдачи проекта.

Уверен, самый первый пример вам не понравился, а вот второй и третий показались не лишенными здравого смысла. Поверьте, даже во втором и третьем случае совещания бессмысленны, неэффективны и способны вызвать лишь раздражение коллектива. На каждом из совещаний в своей жизни (если сам не был организатором и ведущим собрания) я обычно скучал, отвлекался, зевал, думал о своих проблемах. Если вы не председатель на этом сборище, то участь у вас одна – пленника. Прекратите упиваться властью и собирать ненужные плановые совещания для собственного развлечения и успокоения. Прекратите мучить людей!

В итоге я вообще отказался от плановых совещаний. Провожу летучки только в крайнем случае, когда нужно экстренно обсудить, из-за чего проект буксует или начинает идти не в ту сторону не теми темпами. Более того, организую совещания в составе всего двух человек – я и исполнитель или я и заказчик. В редких ситуациях на пару минут привлекается третий участник. Ему демонстрируется итог совещания, который сотрудник принимает к исполнению. К совещаниям, которые проводятся в составе более двух человек, питаю отвращение. Такие сборища угнетают и раздражают всех участников.

Заблуждение четвертое. Нельзя выпускать продукт с недоработками, клиенты этого не простят

Любой инновационный продукт в первую очередь испытывают новаторы. Если им понравилось ваше творение, то они обязательно порекомендуют его другим людям. Последователи, видя продукт, не имеющий аналогов, пытаются узнать о нем больше информации. Кто-то решается попробовать или протестировать только после положительного отзыва со стороны.

Если вы выпустите продукт, который содержит основной набор необходимых качеств, им с радостью воспользуются новаторы. Они подскажут, что в вашей услуге не идеально и что стоит доработать. Имея такую информацию, вы оперативно и с малыми затратами выпустите вторую версию продукта, который понравится большинству людей.

Не стоит тратить большие деньги на рекламу первой версии продукта, так как им воспользуется малое число потребителей. Масштабную промо-акцию лучше запускать, когда продукт обкатан и потребитель станет к нему максимально лоялен.

К моему сожалению, часто вижу, как уже готовый продукт зачем-то долго шлифуют и дорабатывают еще и еще вместо того, чтобы выпустить на рынок, получить обратную связь и на нее основе модифицировать недостатки продукта и усилить его преимущества. Более того, я не раз наблюдал, как неудачные продукты, выпущенные на рынок, всё продолжают и продолжают дорабатывать. Притом «латания дыр» происходят благодаря мозговому штурму на закрытых совещаниях, а не на основе клиентских отзывов.

Имейте мужество выбросить ребенка в воду, чтобы он поплыл самостоятельно, вместо долгих сборов и теоретических подготовок к плаванию. Будьте честны сами собой, признайте, что, к примеру, ваш продукт идет топориком ко дну, и потому пытаться приделать к нему воздушный шарик, чтобы спасти утопающего, бесполезно. Лучше быстро закрыть проект, чем попадать в ловушку запойного игрока в рулетку, который при каждом проигрыше твердит себе, что еще чуть-чуть и отыграет потерянное. На деле же потери будут расти, как снежный ком.

Заблуждение пятое. Продукт станет успешным, если будет сочетать в себе больше функций, чем у конкурентов

Внимательно изучите кейсы известных компаний. Их продукт стал успешен благодаря всего одному-двум преимуществам, которые выделяют его среди конкурентов.

Как правило, потребитель принимает решение о покупке, руководствуясь одним главным критерием и парой второстепенных. Акцент на главный критерий при рекламном продвижении называется позиционированием продукта. Какой смысл тратить усилия, чтобы сделать каждую из функций продукта лучше, шире и универсальнее, чем у вашего конкурента? Сконцентрируйтесь на главном свойстве продукта, именно оно определяет его позиционирование на рынке. Более подробно об этом можно узнать в книге Джека Траута и Эла Райса «Позиционируйся или умри. Рекомендую к прочтению.

Заблуждение шестое. Члены команды работают за деньги. Больше денег

– больше выполненной работы

Люди трудятся, чтобы получать деньги. Но зачастую это выражается в двух крайностях: платят им или очень мало, или очень много. На первой ситуации не будем останавливаться. Оставим проблему безвыходной ситуации работников на совести работодателей.

Проработав несколько лет с разными людьми, я отметил ряд закономерностей. Самая очевидная: есть определенная сумма денег, после которой человек перестает интенсивно и с удовольствием работать. Более того, он начинает воспринимать денежное вознаграждение как должное и расслабляется. Менее очевидная закономерность – получая излишки денег, человек начинает думать, куда их потратить. В итоге расходует на развлечения, которые начинают отвлекать сотрудника от работы. В общем, нет денег – нет проблем. Я, разумеется, вовсе не предлагаю держать людей в черном теле, чтобы они жили от зарплаты до зарплаты и едва сводили концы с концами. Однако помните, что увеличивая зарплату, вы постепенно снижаете работоспособность и мотивацию своего персонала. Не попадайте в ловушку, когда руководитель начинает думать, будто значительное повышение зарплат сотрудников значительно ускорит их работу. Вы рискуете получить прямо противоположный эффект.

На мой взгляд, зарплата должна быть несколько выше среднерыночной, но только в том случае, если работник имеет рвение, демонстрирует усердие, честность и высокие результаты. Непомерно завышая зарплаты наемного персонала, вы наносите вред своему бизнесу. Поверьте, вы можете просто попросить человека проработать какой-то период более интенсивно за дополнительное вознаграждение, не увеличивая ему зарплату, и получите нужный результат.

Заблуждение седьмое. При отборе кандидатов на проект нужно нанять самых лучших

Эту ситуацию хорошо иллюстрирует одна история. Менеджер по персоналу приносит начальнику кипу отобранных резюме на рассмотрение. Начальник, недолго думая, берет половину этой кипы и рвет на мелкие кусочки. Кадровик спрашивает шокировано: «Что вы делаете?» На что начальник отвечает: «Нам не нужны неудачники!» Учитывая кадровый голод на рынке труда, о котором я уже упоминал ранее, нет смысла долго и тщательно отбирать кандидатов, заставлять их проходить несколько этапов собеседования. Я часто сталкивался с ситуациями, когда соискатели отказывались от вакансии, потому что успели получить предложения от других компаний. Бывало и так, что, потратив много времени и усилий на проведение тестов и собеседований, мы находили классного специалиста, который в итоге работал хуже, чем другие члены команды. И только под давлением сроков приходилось его оставлять для того, чтобы хоть как-то уложиться в сроки сдачи проекта.

Гораздо проще и целесообразнее за один-два дня провести встречи со всеми кандидатами, выбрать одного и сразу пригласить его на работу. Человек видит, что его легко приняли на работу, и если ему что-то не понравится, он без проблем уйдет. У работодателя появляется возможность быстро найти замену. Как показала практика, не важно, сколько вы усилий потратили на поиски работника. Только после начала сотрудничества станет понятно, того ли человека вы нашли.

Рекомендую руководствоваться здравым смыслом: большую часть времени вы проводите на работе, поэтому не следует нанимать людей, которые вам неприятны по какой-либо причине. С ними придется видеться каждый день.

Заблуждение восьмое. Для создания продукта нужна полная документация, техзадание

По требованию заказчика мне приходилось создавать полный пакет документации по продукту. Когда цели клиента ясны, вы будете четко представлять, что спрашивать с исполнителей и какие задачи по реализации проекта следует запланировать. В документации подробно расписаны обязанности исполнителей. В целом, все выглядит убедительно и презентабельно.

Но кто и как создает подобную документацию? Заказчик никогда не будет дотошно проверять многостраничные выкладки или детально объяснять, какой продукт ему нужен. Ограничится общей формулировкой идеи, параметров продукта, бюджета и сроков исполнения. Все детали отдадут на проработку случайному сотруднику, который распишет их на свой вкус и манер. Будет истрачено много времени на реализацию деталей, и первая версия продукта будет выпущена с опозданием. Естественно, после выпуска первой версии ждите огромного числа замечаний, разных доработок. Заказчик будет не в состоянии понять, почему продукт реализуется с недочетами.

На мой взгляд, лучше всего иметь краткую документацию с небольшим набором UML-диаграмм. Картинки в документации всегда легче обсуждать и менять. Больше визуализации, меньше текста! Нарисуйте дизайн и основную часть экранных форм, доработать их можно на любом этапе реализации проекта. Всегда держите своего дизайнера в боевой готовности. Он должен обладать навыками юзабилити-эксперта.

Прочтите несколько книг про UML и прототипирование пользовательского интерфейса. И не впадайте в крайность, требуя рисовать все диаграммы и экранные формы перед реализацией проекта.