Текст книги "Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели."

Автор книги: Эрик Рис

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

С тех пор компания Village Laundry Service очень выросла. Сейчас у нее 14 офисов в Бангалоре, Майсуре и Мумбай. Генеральный директор компании Акшай Мехра говорит: «В 2010 г. мы обработали 116 000 кг белья, а в 2009-м – только 30 600 кг. И почти 60 % заказов поступают от постоянных клиентов. Только за прошлый год мы обслужили во всех наших точках более 10 000 клиентов».

«Экономичный стартап» в… государственной организации

21 июля 2010 г. президент Обама подписал закон о реформе регулирования финансового сектора. В соответствии с ним было создано новое федеральное агентство – Бюро по защите прав потребителей. Его задача – защищать американских граждан от нечестных финансовых компаний. Согласно плану в новом агентстве должен был появиться информационный колл-центр, где специально обученные сотрудники принимали бы звонки от населения.

Если бы руководители агентства решили следовать традиционным практикам менеджмента, они, вероятно, наняли бы многочисленный персонал, затребовали обширный бюджет и разработали план, предполагающий большие временные и денежные затраты. Но они решили действовать иначе. Несмотря на бюджет в $500 млн и поддержку в верхах, Бюро по защите прав потребителей – настоящий стартап.

Перед своим советником по технологиям Анишем Чопра президент Обама поставил следующую задачу: собирать идеи о том, как создать новое агентство-стартап. Меня пригласили принять участие в этом проекте. Во время очередного визита в Кремниевую долину Чопра встретился с несколькими предпринимателями и попросил их поделиться идеями о том, как создать в новом агентстве культуру стартапа. В частности, его интересовало, как использовать технологии и инновации, чтобы деятельность агентства была эффективной и рентабельной.

Мое предложение было основано на принципах этой главы: воспринимайте Бюро как эксперимент, определите элементы плана, которые являются допущениями, а не фактами, и проверяйте их. В результате можно будет создать минимально рабочий продукт и начать работу – в небольших масштабах – задолго до того, как будет реализован официальный план.

Первая гипотеза, лежащая в основе нынешнего плана агентства, заключается в том, что, когда американцы узнают о возможности обратиться в Бюро, столкнувшись с мошенничеством и махинациями финансовых компаний, они активно начнут это делать. Это предположение кажется разумным, ведь оно основано на маркетинговых исследованиях о том, со сколькими случаями мошенничества американцы сталкиваются каждый год. Однако, несмотря на все эти исследования, это всего лишь гипотеза. Если реальный объем обращений граждан будет заметно отличаться от намеченного, то планы придется серьезно пересмотреть. Что если американцы, пострадавшие от финансовых злоупотреблений, не считают себя жертвами и поэтому не станут обращаться за помощью? Что если у них совсем другие представления о том, какие проблемы для них важны? Что если они станут звонить в агентство с просьбами о помощи, не входящей в его компетенцию?

Но как только агентство начнет полноценно работать, имея бюджет в $500 млн и соответствующее количество персонала, изменить план будет сложно – это потребует денег и времени. Поэтому нужно получить обратную связь как можно быстрее. Чтобы сразу же приступить к экспериментам, агентство может для начала создать простую телефонную «горячую линию» с помощью какой-нибудь новой, недорогой и эффективной платформы, например Twilio. Всего через несколько часов после начала работы можно добавить простые голосовые подсказки, предлагающие абонентам меню, где перечислены финансовые проблемы, с которыми они столкнулись. В первой версии пункты этого меню могут быть основаны прямо на результатах эксперимента. При этом не придется привлекать телефонных операторов: выбрав тот или иной пункт меню, абонент сможет просто прослушать информацию о том, как решить его проблему.

Не обязательно открывать такую «горячую линию» сразу по всей стране. Можно начать с одного района, возможно, даже с нескольких городских кварталов, и обойтись без дорогой рекламы по радио и телевидению. Объявлений на рекламных щитах и в местных газетах или специализированной онлайн-рекламы будет для начала достаточно. При этом агентство сможет позволить себе потратить достаточно средств на то, чтобы информировать о своей деятельности жителей выбранного региона, ведь он будет очень небольшим, а расходы в целом останутся при этом довольно незначительными.

С точки зрения предотвращения финансовых злоупотреблений такой минимально рабочий продукт не слишком хорош по сравнению с тем, что могло бы предложить людям агентство с таким колоссальным бюджетом. Но зато этот «пилотный проект» не требует больших затрат. Первую версию сервиса можно создать за несколько дней или недель, и весь эксперимент, вероятно, обойдется всего в несколько тысяч долларов.

При этом он позволит получить бесценную информацию. Если удастся проанализировать, с какими проблемами обращаются первые абоненты, можно будет сразу же начать собирать информацию о том, с какими проблемами чаще всего сталкиваются американцы, причем получить ее из «первых уст» – а не гадать, с какими проблемами они «должны» сталкиваться. Агентство может начать тестировать свои маркетинговые сообщения: какие из них побуждают людей звонить? Можно будет выяснить реальные тенденции: какой процент жителей целевого региона звонит в агентство? Эта информация будет не слишком точной, но позволит выявить базовое поведение потребителей – и в этом она будет гораздо точнее маркетинговых исследований.

Самое главное, что такой небольшой проект может стать семечком, которое даст росток и со временем превратится в полноценный и тщательно продуманный сервис. Начав с простых экспериментов, агентство может создать непрерывный процесс совершенствования, медленно, но верно добавляя новые, более продуманные решения. В конечном счете оно сможет взять на работу достаточно консультантов, которые, возможно, сперва начнут консультировать абонентов только по одной категории проблем – и тогда их работа будет более эффективной. К тому времени, когда официальный план будет готов к реализации, этот первоначальный сервис может стать «моделью для сборки» всего проекта.

Бюро по защите прав потребителей только начинает свою деятельность, но уже разработало несколько экспериментов. Например, вместо того, чтобы запустить сервис в небольшом географическом регионе, было решено поделить первые продукты по вариантам использования. Агентство разработало предварительный список финансовых услуг, по которым будет проводиться консультирование, и на первом месте оказались проблемы, связанные с кредитными картами. В ходе первого эксперимента агентство будет тщательно отслеживать реакцию абонентов, чтобы получать обратную связь. Эти данные помогут разработать следующие предположения.

Дэвид Форрест, технический директор Бюро, говорит: «Наша цель – предоставить американским гражданам возможность сообщить нам о проблемах, с которыми они сталкиваются на рынке финансовых услуг. Мы сможем тщательно отслеживать то, что говорят нам люди, и реагировать на новую информацию. Рынки все время меняются, и наша задача – меняться вместе с ними».

* * *

Предприниматели и менеджеры, о которых я рассказываю в этой книге, умны, образованны и ориентированы на результат. Часто они находятся в процессе создания организации и действуют в соответствии с самыми продвинутыми методиками современного менеджмента. Они сталкиваются с одними и теми же трудностями и в общественном, и в частном секторе, в любой отрасли. Как мы видим, даже опытным менеджерам и руководителям лучших компаний мира непросто разрабатывать и выводить на рынок инновационные продукты.

Для этого нужно выйти за рамки традиционных подходов к менеджменту, основанных на планировании и теоретических исследованиях. Помните, планирование – это инструмент, полезный лишь в том случае, если у компании есть долгая и стабильная история деятельности. Но кто из нас может сказать, что окружающий мир с каждым днем становится все стабильнее и стабильнее? Изменить традиционный подход трудно, но для успеха стартапа это очень важно. Надеюсь, эта книга поможет менеджерам и предпринимателям сделать это.

Часть II
Садимся за руль

От видения к практике

По сути, стартап – это катализатор превращения идей в продукты. В процессе взаимодействия продукта с потребителями компания получает обратную связь и информацию. Обратная связь может быть качественной (например, что людям нравится, а что – нет) или количественной (скажем, сколько клиентов пользуется продуктом и считает его ценным). В первой части мы говорили о том, что продукты, которые создает стартап, на самом деле являются экспериментами. В результате всех этих экспериментов рождается понимание того, как создать жизнеспособный бизнес. Для стартапа это знание намного важнее, чем деньги, награды или упоминания в прессе, ведь оно определяет развитие проекта.

Этот процесс можно разбить на три шага и изобразить с помощью простой диаграммы (см. рис. 6).

Рис. 6

Цикл обратной связи «создать-оценить-научиться» лежит в основе системы «экономичный стартап». Во второй части мы исследуем его подробнее.

Профессиональная подготовка и опыт побуждают многих из нас делать акцент на каком-то одном из элементов этого цикла. Например, программистов учат эффективно создавать новые продукты. Менеджеры, как правило, бывают экспертами по разработке стратегии и теоретическому обучению. Предприниматели тоже концентрируются на чем-то одном: на идее продукта, на его качественной разработке или на количественных показателях. Но дело в том, что ни один из этих аспектов по отдельности не имеет первостепенной важности. Самое главное – сокращать время всего цикла обратной связи. В этом суть управления стартапом. Именно об этом мы и поговорим во второй части. Мы рассмотрим все фазы цикла обратной связи «создать-оценить-научиться» и подробно обсудим каждую из его составляющих.

В первой части этой книги мы говорили о том, что способность учиться один из основных критериев успеха стартапа. Надеюсь, сейчас вы уже понимаете, как подтвержденные фактами знания позволяют избежать огромных затрат, которые так часто вредят стартапам. Как и в методологии бережливого производства, понимание того, куда и когда вкладывать энергию, помогает экономить время и деньги.

Чтобы использовать в развитии стартапа научный метод, нужно определить, какие первоначальные допущения вы хотите проверить. В первую очередь это должны быть самые рискованные составляющие плана стартапа, то, от чего зависит все остальное. Две самые важные составляющие – гипотеза ценности и гипотеза роста. Они позволяют выяснить, какие переменные управляют механизмом роста стартапа. Каждая проба – это попытка запустить механизм роста. А как только он начинает работать, процесс повторяется и «автомобиль» стартапа едет все быстрее и быстрее.

Чтобы прояснить важные составляющие, нужно сделать первый шаг: как можно быстрее приступить к созданию минимально рабочего продукта (MVP). MVP – это версия продукта, позволяющая запустить цикл «создать-оценить-научиться» с минимальными усилиями, потратив как можно меньше времени на разработку. Минимально рабочий продукт не имеет многих из тех опций, которые позже могут оказаться важными. Однако MVP нужно создать таким образом, чтобы можно было оценить его успех. Например, нет смысла создавать опытный образец, который будут оценивать только программисты и дизайнеры и только в соответствии с техническими спецификациями. Новый продукт нужно представить потенциальным пользователям и посмотреть, как они отреагируют.

Как мы скоро увидим, возможно, стоит даже попытаться продать им этот прототип.

Основная задача первой фазы цикла «оценить» – определить, приводят ли усилия по разработке продукта к желаемым результатам. Помните: если мы создадим то, что никому не нужно, совершенно не важно, будут ли при этом соблюдены сроки и бюджет. Метод оценки, который я предлагаю, называется учетом инноваций. Это количественный подход, позволяющий выяснить, настолько успешны наши попытки запустить механизм роста. Он также позволит определить промежуточные результаты обучения. Это поможет точно и объективно оценивать ситуацию, что очень важно для руководителей и инвесторов, перед которыми отчитываются предприниматели. Однако не все показатели одинаково полезны, и в главе 7 я покажу, чем опасны «показатели тщеславия» и чем они отличаются от действительно полезных действенных показателей, позволяющих анализировать поведение потребителей таким образом, чтобы можно было вести учет инноваций.

Наконец, и это самое главное, надо оценить, нужно ли сделать вираж. Завершив цикл «создать-оценить-научиться», мы получим ответ на самый трудный вопрос, с которым сталкивается любой предприниматель: стоит ли повернуть в другую сторону и изменить первоначальную стратегию или лучше продолжать следовать ей? Если окажется, что какое-то из наших предположений неверно, придется кардинально изменить направление и найти новую стратегическую гипотезу. Система «экономичный стартап» помогает компании развиваться, даже если у нее нет большого капитала. Она позволяет быстрее понять, что пора повернуть, и тем самым избавляет от лишних трат времени и денег.

Я назвал этот цикл «создать-оценить-научиться», потому что действия совершаются именно в этом порядке. Но процесс планирования происходит в обратном порядке: мы выясняем, чему нужно научиться, используем учет инноваций, чтобы определить, что нужно оценить, и понять, получаем ли мы основанные на фактах знания, а потом решаем, какой продукт нужно создать, чтобы провести тот или иной эксперимент и получить те или иные данные. Методы, описанные во второй части, позволяют с помощью цикла обратной связи «создать-оценить-научиться» свести к минимуму общее время вывода продукта на рынок.

Глава 5
Прыжок

В 2004 г. три второкурсника колледжа привезли в Кремниевую долину проект новой социальной сети для студентов. В то время новая сеть охватывала всего несколько кампусов. Она не была лидером рынка и не была первой социальной сетью для студентов колледжей: другие компании уже запустили несколько таких сетей, и у них было больше опций. У новой сети было всего 150 000 зарегистрированных пользователей, и она почти не приносила дохода. Все же тем летом ребята сумели привлечь свои первые $500 000 венчурного капитала. Меньше чем через год они получили еще $12,7 млн.

Конечно, вы уже поняли, что этих второкурсников звали Марк Цукерберг, Дастин Московиц и Крис Хьюз, а их сеть называлась Facebook. Сегодня этих ребят знает весь мир. В их истории множество захватывающих поворотов сюжета, но я хотел бы напомнить вам только об одном: как Facebook удалось заработать так много денег при такой низкой посещаемости.

По общему мнению, инвесторов больше всего впечатлили два факта, связанные с первоначальным ростом Facebook. Первый – сколько времени активные пользователи проводили на сайте. Больше половины из них посещали его каждый день. Это пример того, как компания может проверить свою гипотезу ценности – убедиться в том, что клиенты считают продукт ценным. Второй важный факт заключался в том, с какой скоростью Facebook завоевывала студенческие кампусы. Темпы роста были невероятными: сайт был запущен 4 февраля 2004 г., а к концу месяца на нем зарегистрировались почти три четверти студентов Гарварда, при этом на маркетинг или рекламу не было потрачено ни цента. Другими словами, Facebook подтвердил также и свою гипотезу роста. Эти две гипотезы – самые важные, с которыми сталкивается каждый новый стартап.

В то время первых инвесторов Facebook то и дело критиковали. По общему мнению, у стартапа не было бизнес-модели, и критики предрекали, что инвесторы никогда не окупят свои вложения. Они видели в Facebook возврат к излишествам эры доткомов, когда компании с небольшими доходами получали огромные суммы инвестиций. Они были намерены привлекать пользователей и «быстро расти». Многие стартапы эры доткомов думали, что начнут зарабатывать деньги позже, когда рекламодатели станут платить им благодаря высокой посещаемости. В действительности эти неудачники были просто посредниками, они платили за привлечение клиентов, а потом планировали перепродавать их внимание другим компаниям. Facebook действовала иначе, потому что использовала другой механизм роста. Она ничего не платила за привлечение пользователей, и высокая посещаемость означала, что сайт изо дня в день становится все популярнее. Никто никогда не сомневался в том, что рекламодатели оценят такую популярность. Вопрос был лишь в том, сколько они заплатят.

Множество предпринимателей мечтает создать очередной Facebook. Но, пытаясь использовать уроки этой сети и других известных стартапов, можно быстро запутаться. На чем основан успех Facebook? В первые годы стартапы не должны брать с потребителей деньги? Или им вообще не нужно тратить деньги на маркетинг? На эти вопросы нельзя ответить теоретически – в каждом случае есть масса противоположных примеров.

Как мы видели в первой части, нужно не гадать на кофейной гуще, а начать проводить эксперименты, которые помогут определить, какие методы будут работать именно в вашем случае. Лучшая стратегия для стартапа – выяснить, какие вопросы имеет смысл задавать.

Стратегия основана на предположениях

Каждый бизнес-план начинается с ряда гипотетических предположений и допущений. Он описывает стратегию, разработанную на их основании, и показывает, как воплотить в жизнь видение компании. Эти предположения еще не проверены жизнью (в конце концов, это же только предположения) и часто оказываются ошибочными. Поэтому первые действия основателя стартапа должны быть направлены на то, чтобы как можно быстрее протестировать свои гипотезы.

Традиционная бизнес-стратегия строится на том, чтобы определить, на каких предположениях основан тот или иной бизнес. Первая задача предпринимателя состоит в том, чтобы создать организацию, которая может систематически тестировать эти предположения. Вторая задача – начать строгое тестирование, не отказываясь при этом от собственного видения компании.

Многие допущения типичного бизнес-плана вполне заурядны и основаны на знании ситуации в отрасли или на простых логических заключениях. В случае с Facebook изначально было ясно, что рекламодатели будут платить за внимание посетителей сайта. Но среди таких незатейливых предположений есть несколько допущений, требующих определенной смелости и даже нахальства: мы предполагаем, что люди захотят пользоваться нашим продуктом или что супермаркеты с радостью согласятся продавать его. Способность действовать так, будто эти предположения верны, – одна из самых сильных сторон предпринимателей. Такие принципиальные допущения называют «прыжками веры» [7]7
  Впервые я услышал термин «прыжок веры» по отношению к стартапам от Рэнди Комисара, моего бывшего коллеги, партнера фирмы Кleiner Perkins Caufield & Byers. – Прим. авт.


[Закрыть], и это очень точное название, ведь они строятся только на ваших предположениях, а между тем от них зависит успех всего предприятия. Если они соответствуют действительности, перед нами откроются огромные возможности. Если нет – стартап ждет сокрушительный провал.

Чаще всего «Прыжок веры» описывают в форме аргумента по аналогии. Помню, в одном бизнес-плане было написано так: «Развитие технологии прогрессивной загрузки изображений способствовало популярности интернет-связи через телефонные линии. Точно так же наша прогрессивная технология рендеринга позволит использовать наш продукт на обычных персональных компьютерах». Возможно, вы понятия не имеете, что такое прогрессивная загрузка изображений или рендеринг, и это не так уж важно. Но вам наверняка знакомы аргументы такого типа (возможно, вы даже сами их использовали):

В прошлом технологии Х удалось завоевать рынок Y благодаря атрибуту Z. У нас есть новая технология Х2, которая позволит нам завоевать рынок Y2, потому что у нас тоже есть атрибут Z.

Однако, когда приводятся подобные аналогии, никто не говорит о том, что на самом деле речь идет о «прыжке веры». Но в этом и заключается их цель: сделать так, чтобы бизнес казался менее рискованным, и убедить в этом инвесторов, сотрудников или партнеров. Большинство предпринимателей содрогнулись бы, если бы их «прыжок веры» был описан следующим образом:

Многие люди хотели получить доступ к Интернету. Они знали, что это такое, могли себе это позволить, но не могли воспользоваться им в полной мере, потому что для загрузки изображений требовалось слишком много времени. Когда появилась технология прогрессивной загрузки изображений, люди стали активнее пользоваться Всемирной паутиной и рассказывать о ней друзьям. Таким образом компания Х завоевала рынок Y.

Точно так же сегодня есть достаточно много потенциальных потребителей нашего продукта. Они знают о нем, знают, что он им нужен, могут себе его позволить, но не имеют возможности пользоваться им, потому что рендеринг все еще занимает слишком много времени. Когда мы выведем на рынок наш инновационный продукт, основанный на прогрессивной технологии рендеринга, люди станут активно покупать наше программное обеспечение и рассказывать о нем друзьям. Так мы завоюем рынок Y2.

В этом описании есть несколько интересных моментов. Во-первых, важно ясно изложить факты. Правда ли, что именно технология прогрессивной загрузки изображений привела к быстрому развитию Интернета или это был всего лишь один фактор из многих? Что еще важнее – действительно ли многие люди уже готовы пользоваться нашим продуктом? Первая аналогия была призвана убедить все заинтересованные стороны в том, что разумно было бы создать новую технологию и посмотреть, станут ли люди ею пользоваться. Второе утверждение показывает, что сначала нужно провести тестирование: давайте выясним, есть ли на рынке достаточно клиентов, готовых пользоваться нашей новой технологией?

Аналоги и антианалоги

Стратегия, основанная на сравнении предложения компании с продуктами других компаний и отраслей, вполне оправдана. Такой подход действительно помогает обнаружить допущения, которые не относятся к «прыжкам веры». Венчурный капиталист Рэнди Комисар обсуждает концепцию «прыжка веры» в книге «Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план» (Getting to Plan В) [8]8
  Маллинс Д., Комисар Р. Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.


[Закрыть]. Для разработки стратегии он предлагает использовать «аналоги» и «антианалоги».

Он объясняет концепцию аналогов-антианалогов на примере iPod. «Если бы мы искали аналоги, то могли бы вспомнить Walkman, – пишет он. – Walkman ответил на важнейший вопрос, который уже не пришлось задавать Стиву Джобсу: будут ли люди слушать музыку в общественных местах через наушники? Сегодня этот вопрос кажется нам абсурдным, но он – самый важный. Когда этот вопрос задала компания Sony, она еще не знала ответа».

У Стива Джобса ответ уже был, ведь аналогом iPod был плеер Walkman компании Sony. Кроме того, Джобсу пришлось считаться с тем, что люди были готовы загружать музыку, но не хотели за это платить. «Сайт Napster был антианалогом. Этот антианалог должен был побудить Джобса развивать бизнес определенным образом, – пишет Комисар. – На основании таких аналогов и антианалогов возникли новые вопросы, на которые еще не было ответа. Это и есть „прыжки веры“, которые я, как предприниматель, совершаю, если собираюсь довести свою затею до конца. От них зависит успех или провал моего бизнеса. В случае с iPod один из „прыжков веры“ заключался в том, что люди станут платить за музыку». Конечно, этот «прыжок веры» оказался правильным.

Мало оказаться в нужном месте в нужный момент

Может показаться, что многие известные предприниматели заработали свои миллионы, потому что просто оказались в нужном месте в нужный момент. Но на каждого успешного предпринимателя, оказавшегося в нужном месте в нужный момент, найдется много других, тоже оказавшихся в том же месте в тот же момент, но однако же потерпевших неудачу. В начале ХХ века следом за Генри Фордом устремились почти 500 других предпринимателей. Представьте себе, что вы хотите создать автомобиль, знакомы с самыми передовыми инженерными методами, и перед вами открывается одна из величайших коммерческих возможностей в истории. Но подавляющему большинству из этих 500 смельчаков не удалось заработать ни цента. Тот же феномен мы наблюдали в случае с Facebook: с самого начала она столкнулась с конкуренцией со стороны других социальных сетей для студентов, но все они в итоге сошли с дистанции.

Что же отличает истории успеха от историй неудач? То, что успешные предприниматели обладают талантом и способностью к предвидению, а также владеют инструментами, позволяющими выяснить, какие аспекты их плана работают блестяще, а какие ведут в никуда. В результате эти предприниматели соответствующим образом меняют свою стратегию.

Ценность и рост

Как мы видели в истории Facebook, есть два самых важных «прыжка веры»: гипотеза ценности и гипотеза роста. Первый шаг в разработке нового товара или услуги – выяснить, создают они ценность или разрушают ее. Я использую экономические термины и говорю о ценности, а не о прибыли, ведь среди предпринимателей есть люди, которые создают некоммерческие социальные проекты, работают в общественном секторе и оценивают свой успех не только деньгами. Кроме того, есть множество организаций, которые быстро становятся прибыльными, но очень скоро разрушают ценность – например, организаторы «пирамид», мошенники или компании, нечистые на руку (вспомните Enron и Lehman Brothers).

То же самое касается и роста. Как и с ценностью, очень важно, чтобы предприниматель понимал механизм роста своего стартапа. Есть стратегии роста, разрушающие ценность, и их нужно избегать. Например, если бизнес растет, непрерывно привлекая средства инвесторов и вкладывая огромные деньги в рекламу, но при этом не может предложить продукт, создающий ценность.

Такие компании занимаются тем, что я называю «пантомимой успеха». Они создают видимость роста, чтобы всем казалось, будто они успешны. Одна из целей метода учета инноваций, о котором мы подробно поговорим в главе 7, заключается в том, чтобы научиться отличать такие «дутые» стартапы от истинных новаторов. В традиционной стандартной отчетности новые предприятия принято оценивать по тем же стандартам, что используются в крупных стабильных компаниях, но такие критерии не способны надежно прогнозировать будущие перспективы стартапа. Вспомните такие компании, как Amazon.com, пережившие на пути к огромному успеху серьезные неудачи.

Как и его более традиционный аналог, учет инноваций требует определенной количественной финансовой модели, по которой можно оценивать успех. Однако в самый ранний период существования стартапа обычно еще не хватает данных, чтобы более-менее точно прогнозировать, какой может быть эта модель. Самые первые стратегические планы стартапа чаще всего основаны на догадках или на интуитивных предположениях, и это хорошо. Чтобы превратить эти предположения в строгие данные, предпринимателю нужно, как любит говорить Стив Бланк, «выйти на улицу» и начать учиться.

Генти генбуцу

Очень важно, чтобы стратегические решения были основаны на знании потребителя. Это один из основных принципов, лежащих в основе производственной системы Toyota. В компании Toyota этот принцип называют « генти генбуцу». Это одно из самых важных понятий в концепции бережливого производства. Его обычно переводят в повелительном наклонении: «иди и посмотри сам». Смысл этого принципа заключается в том, что решения должны быть основаны на знании, полученном из первых рук. Вот что пишет Джеффри Лайкер, автор прекрасной книги «Дао Toyota» [9]9
  Лайкер Д. Дао Toyota. – М.: Альпина Паблишер, 2012.


[Закрыть]: «Когда во время интервью, которые я брал в Toyota, я спрашивал, что отличает подход Toyota от других подходов к управлению, шла ли речь о производстве, разработке продукции, продажах или связях со средствами массовой информации, чаще всего я слышал в ответ: генти генбуцу. Нельзя понять проблему по-настоящему, пока вы не увидите происходящее на месте своими глазами. Недопустимо считать что-то само собой разумеющимся или полагаться на рассказы других».

Ради примера давайте рассмотрим, как проходила разработка минивэна Toyota Sienna, модели 2004 г. В компании Toyota менеджера, несущего ответственность за разработку и создание новой модели, называют главным инженером. Он руководит кросс-функциональной группой и контролирует весь процесс – от разработки концепции до выпуска готового автомобиля. Разработкой модели Sienna 2004 г. руководил Юдзи Ёкоя. У него почти не было опыта работы на рынке Северной Америки, на который и была ориентирована Sienna. Чтобы выяснить, чего хотят потребители, он принял смелое предпринимательское решение: объехал все 50 штатов США, все 13 провинций и территорий Канады и все регионы Мексики. В целом он проехал за рулем больше 85 000 км. В маленьких поселках и больших городах Ёкоя арендовал Sienna последней модели. Он ездил на ней сам, общался с другими водителями и наблюдал за ними. На основании своего личного опыта Ёкоя начал тестировать предположения о том, какой минивэн нужен потребителям Северной Америки.

Обычно считается, что продавать товары конечным потребителям легче, чем компаниям. Ведь потребители принимают решение сами, а в компании есть множество подразделений и разных людей, влияющих на решение о покупке. Ёкоя обнаружил, что, когда американцы покупают минивэн, все не так просто. Минивэн может принадлежать родителям или бабушке с дедушкой. Но очень многое зависит от детей. Именно детям принадлежат две трети машины. Дети – самые требовательные клиенты, и они больше всех ценят качество. Это означало, что новая Sienna должна нравиться детям. Эти идеи и легли в основу концепции новой модели. В частности, Ёкоя уделил много внимания опциям, от которых зависит комфортность поездки. Они особенно важны, если в дальний путь отправляется большая семья (такие поездки в Америке гораздо популярнее, чем в Японии).

Результаты оправдали ожидания. Доля рынка Sienna резко выросла. В 2004 г. продажи оказались на 60 % выше, чем в 2003-м. Конечно, такой продукт, как Sienna, – классический пример поддержки инноваций, чем славятся лучшие компании мира, такие как Toyota. Основатели стартапов сталкиваются с другими проблемами, потому что действуют в ситуации гораздо большей неопределенности. Компания, которая совершенствует уже существующие инновации, достаточно много знает о том, кто ее клиенты и где они находятся. Поэтому она может использовать принцип генти генбуцу, чтобы выяснить, чего хотят клиенты. А первые контакты стартапов с потенциальными потребителями говорят лишь о том, какие предположения нужно тестировать в первую очередь.