Текст книги "Старт. История успеха SpaceX. Илон Маск и команда"

Автор книги: Эрик Бергер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 3 страниц)

«В SpaceX тогда не было ничего похожего, – вспоминал Бьельде свой первый день на новой работе. – Вы приходите. Дверь не заперта. При входе никто не встречает. Я увидел Ханса, и он дал мне папку с материалами о приоритетах и тому подобном. А потом он сказал, что нужно делать». Вот и весь инструктаж.

В полученной папке Бьельде также обнаружил несколько документов, которые касались системы аварийного прекращения полета Falcon 1. На каждой ракете, запускаемой из США, должен быть механизм, который позволяет оператору полигона (обычно из ВВС или армии) подать ей команду на самоуничтожение, если после взлета она отклонится от курса. Система должна быть надежной, потому что сбившаяся с пути ракета может представлять угрозу для населенных пунктов, и ее проект должны одобрить многочисленные правительственные ведомства. Поэтому сначала Бьельде нужно было решить, как подойти к созданию аварийной системы. Затем он должен был ее спроектировать, получить от правительства все необходимые разрешения и только потом построить и протестировать. И ему пришлось поторопиться, потому что Маск хотел пустить ракету уже через год.

Сотрудники SpaceX проводили долгие и зачастую напряженные дни в своих тесных закутках. Маск в основном придерживался политики невмешательства в отношении их общего рабочего пространства. Он установил лишь несколько жестких правил: никаких резких запахов, мерцающего света и громких звуков. Часто сотрудники засиживались на работе далеко за полночь. Бьельде, не раз укладывавшийся спать под своим столом, вспоминает, как его будили, чтобы он помог дописать какую-то заявку.

Близость способствовала укреплению духа сотрудничества. Команда была настолько маленькой, что все знали друг друга, и при необходимости каждый сотрудник мог помочь с решением задач других подразделений.

«Мы надеялись, что каждый будет не только выполнять свои обязанности, но и помогать другим, – рассказывал Томпсон. – Если Мюллеру требовалась какая-то помощь, я бросал все дела и подключался к решению стоявшей перед ним проблемы. Если нужно было помочь с разработкой испытательного стенда, я также был всегда готов. А когда помощь требовалась мне, кто-то тоже сразу откликался. Все мы определенно играли несколько ролей, в том числе уборщиков».

Действительно, в первые годы существования SpaceX, помимо ассистентки Маска Мэри Бет Браун, у компании не было никакого вспомогательного персонала. Гвинн Шотвелл рассказала, что после того, как в августе 2002 года она стала руководителем по развитию бизнеса, ей пришлось организовать встречу с государственными заказчиками, чтобы обсудить возможный запуск спутника. Она проверила конференц-зал компании, чтобы убедиться, подходит ли он для встречи военного руководства. «Они должны были приехать через час, а там был полный бардак, – вспоминает она. – И я достала пылесос. Вице-президент по развитию бизнеса пылесосит, а затем готовит кофе».

Кроме того, по пятницам сотрудники по очереди ездили за мороженым. Эта традиция сформировалась после того, как неподалеку от офиса компании открылось кафе Cold Stone Creamery. Каждый сотрудник вписывал в специальную электронную форму заказов свое имя и предпочтительный вариант мороженого, после чего новичок или вице-президент брал единственную кредитную карту компании SpaceX и шел в магазин.

«Никакая работа не казалась нам унизительной», – утверждает Бьельде.

Сплочению растущей команды также способствовали компьютерные игры. После долгого рабочего дня большинство сотрудников SpaceX переводили свои телефоны в режим конференц-связи и загружали компьютерную игру Quake III Arena – шутер от первого лица, позволяющий нескольким игрокам вступать друг с другом в смертельные схватки. Каждый участник выбирал персонажа и оружие, после чего отправлялся искать цели на виртуальном игровом поле.

«Бывало, что мы рубились в эту игру до трех ночи, – рассказывал Томпсон. – Мы кричали друг на друга, как сумасшедшие. И Илон тоже был там с нами».

Однако не все любили игры до поздней ночи. На вопрос о Quake-вечеринках Шотвелл, которая в те времена была одной из немногих женщин в офисе, засмеялась. «Нет, я никогда не участвовала в этом, – призналась она. – В это время я предпочитала работать». Иногда, по словам Шотвелл, они с Мэри Бет Браун в шутку обсуждали, что им стоило бы поиграть в My Little Pony[2]2
  Такая компьютерная игра действительно существует и относится к жанру «финансовой стратегии».


[Закрыть].

По правде говоря, трудолюбивая команда отчаянно нуждалась в передышках и погружении в мир компьютерных игр. В возможности прикончить босса, который постоянно требовал невозможного, было нечто поистине катарсическое. «Мы иногда шутим, что годы работы в SpaceX похожи на годы жизни собаки, – рассказывает Бьельде. – За один год мы проживаем семь. И это правда».

Для того чтобы создать ракетостроительную компанию, Маску и его сотрудникам пришлось много ездить. Им требовалось место для испытания двигателей и топливных баков, а затем и для пусков ракет. Маску нужно было встречаться с потенциальными заказчиками и вместе с вице-президентами искать поставщиков ключевых компонентов для ракеты Falcon 1, которые они не могли создать собственными силами. Хотя Маск твердо придерживался намерения разработать ракетный двигатель в SpaceX, он был готов покупать герметичные топливные баки у сторонних поставщиков. С баками не все было просто, поскольку они должны быть не только легкими, но и способными хранить чрезвычайно холодные и огнеопасные компоненты топлива под высоким давлением.

В конце 2002 года Маск организовал встречу с компанией-производителем таких баков в городе Грин-Бей, штат Висконсин. Он и несколько инженеров приехали накануне встречи и остановились в отеле Holiday Inn Express. Крис Томпсон и еще один бывший сотрудник по имени Стив Джонсон, стремясь произвести на Маска впечатление, проснулись рано и завтракали в небольшом буфете, когда тот появился.

«Илон спустился, подошел к барной стойке и взял пачку “Поп-тартс”, – вспоминает Томпсон. – Самым забавным для меня было то, что большинство из нас не видят в этом печенье ничего особенного. А он смотрел на него как завороженный. Это было похоже на сцену из фильма “Космическая одиссея 2001 года”, в которой обезьяны исследуют монолит. Очевидно, то была самая захватывающая вещь, которую он увидел тем утром».

Наконец Маск понял, что лучше всего есть «Поп-тартс» в подогретом виде. По словам Томпсона, он вскрыл пачку и положил два печенья в тостер. Правда, по незнанию допустил ошибку, вставив их туда горизонтально, а не вертикально. Когда они выскочили, ему пришлось сунуть пальцы в тостер, чтобы вынуть свой завтрак. Это оказалось весьма проблематичным, и в шесть утра Маск во весь голос закричал: «Черт, жжет! Черт, жжет!» Две пожилые дамы за стойкой регистрации неподалеку в ужасе наблюдали за происходящим.

В конце концов все благополучно разрешилось. Компания из Грин-Бей, с представителями которой они встретились, не смогла помочь SpaceX, но порекомендовала другого производителя – компанию Spincraft, работавшую недалеко от Милуоки. Так SpaceX удалось найти поставщика топливных баков.

Многочисленные поездки помогли Маску сблизиться со старшими руководителями компании. Конечно, с ним бывало трудно. Однако его первые сотрудники сразу увидели преимущества работы на человека, который хотел добиться реальных результатов и часто принимал решения на ходу. Когда Маск понял, что компания Spincraft готова делать хорошие баки по разумной цене, этого оказалось достаточно. Он сразу принял решение без комитетов и докладов.

Решительный стиль управления проявлялся и на совещаниях в офисе в Эль-Сегундо. Маск собирал в небольшом конференц-зале инженеров, которые занимались разработкой двигательной установки, конструкций или бортового оборудования, и обсуждал с ними основные проблемы. Если инженер сталкивался с трудной проблемой, Маск предлагал идеи, как ее решить, и давал своим командам день или два на то, чтобы они устранили неполадки и доложили о результатах. При этом, если им нужен был совет руководства, они могли обратиться к нему напрямую в любое время дня или ночи. Как правило, он отвечал им в течение нескольких минут. В ходе одной встречи Маск мог быть веселым, серьезным, проницательным, резким, задумчивым и сведущим в тончайших нюансах ракетостроения. Однако больше всего поражала его сверхъестественная сила, позволяющая двигаться вперед и добиваться результата.

Конечно, инженеры, присутствующие на этих совещаниях, тоже должны были в некотором роде стать маньяками. Во-первых, им нужно было разделить с Маском амбициозное, казавшееся нереальным видение будущего. Во-вторых, они должны были принадлежать к той редкой породе специалистов, которые способны решать сложные технические проблемы в условиях постоянного дефицита времени. Одна из ценнейших способностей Маска заключается в его навыке выявлять таких людей. Его сотрудники должны быть выдающимися, трудолюбивыми и не склонными к каким бы то ни было глупостям.

«В этой сфере существует масса обманщиков и совсем немного по-настоящему сто́ящих людей, – говорит Маск о своем подходе к проведению собеседований с инженерами. – Обычно я могу отличить одних от других в течение пятнадцати минут, а через несколько дней работы с ними – сказать наверняка». Маск сделал отбор сотрудников своим приоритетом. С первыми тремя тысячами он встречался лично. Ради этого он был вынужден работать поздними вечерами и в выходные дни, но считал это вполне оправданным.

Возьмем, к примеру, Фила Кассуфа. Через несколько недель после того, как Кёнигсманн присоединился к SpaceX, ему потребовался инженер-электрик, который мог бы помочь ему спроектировать и изготовить печатные платы для бортового компьютера Falcon 1. Кёнигсманн познакомился с Кассуфом ранее в том же году – во время стажировки последнего в компании Microcosm. Двадцатиоднолетний и привыкший к трудностям Кассуф был развит не по годам. Он вырос в охваченном войной Ливане и оставил свою семью, чтобы приехать в Соединенные Штаты для учебы в колледже. У него были мозги, но практически не было денег. Не имея возможности учиться в Массачусетском технологическом институте или Гарварде, Кассуф поступил в Университет Южной Калифорнии, который предложил ему полную стипендию. Он еще учился на бакалавра, когда Кёнигсманн посоветовал ему посетить новый офис SpaceX в Эль-Сегундо.

Вскоре после приезда Кассуф сидел напротив предпринимателя, обладающего пристальным взглядом и склонностью сбивать интервьюируемых с толку. В ходе собеседования Маск стремился проверить не знания человека, а его способность рассуждать. Таким образом, первый вопрос, заданный Кассуфу, представлял собой инженерную загадку.

«Вы находитесь где-то на Земле, – начал Маск. – У вас есть флаг и компас. Вы устанавливаете флаг, смотрите на компас и видите, что его стрелка указывает на юг. Итак, вы проходите один километр на юг. Затем поворачиваете и проходите километр на восток. Снова поворачиваете и проходите километр на север. К своему удивлению, вы оказываетесь в исходной точке. Где вы находитесь?»

Кассуф задумался. Он не мог находиться на экваторе, потому что там для того, чтобы оказаться в исходной точке, ему пришлось бы обойти квадрат. Учитывая показания компаса, он не мог находиться на Южном полюсе. Следовательно, это должен был быть Северный полюс, поскольку на вершине сферы повороты на девяносто градусов образуют треугольник. Это был правильный ответ. Маск перешел к следующему вопросу, но Кассуф перебил его: «Подождите-ка, есть еще одно место, где вы могли бы быть».

Теперь заинтересовался Маск.

«Если вы находитесь в километре к северу от Южного полюса, – продолжал Кассуф, – начнете свой путь оттуда и пройдете километр на юг, повернете, а затем пройдете километр на север, то окажетесь в исходной точке».

«Так и есть», – согласился Маск. Затем он перестал предлагать Кассуфу загадки и начал обсуждать с ним задачи, в которых Кёнигсманну требовалась помощь. То, что Кассуфу был всего двадцать один год и он еще не закончил обучение, не имело значения. Важнее, что он мог решить поставленную задачу.

Когда Маск находил того, кого хотел нанять, он не останавливался ни перед чем. Весной 2004 года Бюлент Алтан заканчивал обучение в магистратуре Стэнфорда по специальности аэронавтика. Он планировал найти работу в районе залива Сан-Франциско, где его жена Рэйчел Сирлз получила желаемую должность в Google. Однако двое друзей и сокурсников Алтана недавно переехали в Лос-Анджелес, чтобы устроиться в SpaceX. Один из них, Стив Дэвис, написал ему сообщение, настоятельно рекомендуя посетить эту компанию.

Уроженец Турции, говорящий с выраженным акцентом, Алтан переехал в Соединенные Штаты всего лишь двумя годами ранее. После Германии, где он изучал информатику, Северная Калифорния пришлась ему по душе. Мысль о возможном переезде в окутанный смогом Лос-Анджелес казалась ему малопривлекательной. Поэтому он решился на поездку просто для того, чтобы встретиться с Дэвисом и остальными друзьями. Тем не менее, когда Алтан оказался на заводе в Эль-Сегундо, его буквально околдовала атмосфера SpaceX, завершавшей первую версии ракеты Falcon 1. И уже к тому моменту, когда он встретился с Маском, Алтан понял, что хочет работать в этой компании. Оставалось решить, что делать с планами в районе залива.

Предвидя проблему своего друга, Дэвис убедил Маска в том, что им необходимо пригласить в команду этого блестящего молодого инженера из Турции, и рассказал, что его жене, работавшей в Сан-Франциско, понадобится должность в Лос-Анджелесе. «Эта проблема была не такой уж сложной, и Илон мог решить ее лучше, чем кто-либо другой», – рассказывает Дэвис.

Маск пришел на собеседование с Алтаном подготовленным. Примерно в середине разговора он заявил: «Я слышал, вы не хотите переезжать в Лос-Анджелес, и одной из причин является то, что ваша жена работает в Google. Я только что говорил с Ларри, и они готовы перевести вашу жену в Лос-Анджелес. Что вы на это скажете?»

Чтобы решить проблему, Маск позвонил своему другу Ларри Пейджу, соучредителю Google. На мгновение Алтан онемел. Но затем ответил, что, учитывая все обстоятельства, готов работать в SpaceX.

На следующий день, придя на работу, Сирлз услышала от менеджера странные новости. Оказывается, Ларри Пейдж позвонил и сказал, что при желании она теперь сможет работать в офисе Google в Лос-Анджелесе.

В отличие от других аэрокосмических компаний Маску было что предложить перспективным сотрудникам. Флоренс Ли стажировалась в компании Boeing и в НАСА, прежде чем пройти собеседование в SpaceX. Маск не только предлагал привлекательное видение будущего космических полетов, но и побуждал своих инженеров к личному росту. В SpaceX новые сотрудники могли быстро развивать свои навыки и брать на себя новые обязанности. Руководства поначалу почти не было, и над ракетой работали все. «На самом деле очень важно было научиться думать самостоятельно, поскольку никто не мог дать нам четких указаний, – вспоминает Ли. – Это действительно помогло всем нам повысить свой профессиональный уровень».

Кассуф иногда звонил бывшим однокурсникам, которые устроились на работу в таких городах, как Остин, штат Техас, или Тусон, штат Аризона, чтобы поделиться впечатлениями. Один из его друзей работал в Lockheed Martin над прибыльным проектом – самолетом-невидимкой F-35. В конце концов ВВС купили у компании более двух тысяч таких самолетов стоимостью 85 миллионов долларов каждый. Это могло показаться захватывающей работой, однако на деле все обстояло совсем не так. Другу Кассуфа была поручена всего лишь одна задача – найти поставщика болта для шасси самолета и убедиться в том, что тот отвечает всем требованиям качества. Болтом и ограничивался весь его вклад. Однако, несмотря на скучную работу, другу нравился такой образ жизни. Компания SpaceX предлагала сотрудникам совершенно иной опыт. Работа была захватывающей и всепоглощающей. «Трудно описать какую-то одну должность, которую я занимал в SpaceX, потому что они менялись так быстро, что казалось, что никаких должностей там не было вообще», – вспоминает Кассуф.

Чтобы побудить сотрудников трудиться сверхурочно, Маск создал рабочую среду, в которой те хотели бы находиться днем и ночью. В компании подавали кофе-латте и устраивали обеды. Каждому отделу выделялись специальные средства на организацию питания. Отдел бортового оборудования, который расширился под руководством Кёнигсманна, был размещен в соседнем квартале по адресу 211 Невада-стрит и еженедельно получал от Маска 250 долларов на продукты, которые закупались в магазине Costco и за которыми сотрудники ездили по очереди. Один из инженеров-испытателей Хуан Карлос Лопес готовил такие сложные блюда, как карне асада. Другие предпочитали более простые и высококалорийные чипсы и сладости.[3]3
  Популярное мексиканское блюдо, буквально переводится как «говядина на гриле».


[Закрыть]

Таким образом, когда специалисты по бортовому оборудованию делали перерыв в работе над печатными платами, тестированием приборов или написанием программного обеспечения, они могли перекусить и поиграть в пинг-понг.

«Нам действительно требовались перерывы, чтобы отдохнуть от постоянного прессинга, – вспоминает Алтан. – Если бы в SpaceX не было беззаботной и веселой атмосферы, неизвестно, как мы пережили бы тяжелые первые годы».

* * *

Еще одним важным отличием Маска от конкурентов было терпимое отношение к ошибкам. В большинстве других аэрокосмических компаний сотрудники стремились избегать оплошностей, чтобы не портить годовые показатели эффективности. Маск, напротив, призывал свою команду действовать быстро, создавать вещи и ломать их. В некоторых государственных лабораториях и крупных аэрокосмических компаниях инженер может на протяжении всей карьеры заниматься лишь составлением документов, даже не прикасаясь к оборудованию. Инженеры, которые проектировали ракету Falcon 1, большую часть времени проводили в заводском цехе: проверяли идеи, а не бесконечно обсуждали их. Меньше говори и больше делай – был их девиз.

Существует два основных подхода к созданию таких сложных систем, как ракеты: линейный и итеративный. Линейный подход предполагает постановку цели и разработку требований для ее достижения, после чего следуют многочисленные квалификационные испытания подсистем и, наконец, сборка основных компонентов ракеты, в том числе ее каркаса, двигательной установки и бортового оборудования. При таком подходе много лет уходит на разработку проекта, поскольку его изменение после начала создания компонентов – трудоемкий, длительный и дорогостоящий процесс.

Итеративный подход предполагает постановку цели и почти моментальный переход на стадию разработки концептов, проведения испытаний и прототипирования. Суть данного подхода заключается в том, чтобы тестировать разработки на раннем этапе с целью выявить и исправить ошибки. Именно этим инженеры и техники SpaceX занимались на заводе в Эль-Сегундо, что и позволяло им выявлять недостатки ранних прототипов и исправлять их, создавая все более «совершенные» версии ракеты.

«Независимая компания вроде SpaceX может позволить себе использовать второй подход», – говорит планетолог Фил Мецгер. В 2012 году в Космическом центре НАСА имени Кеннеди он выступал соучредителем проекта Swamp Works, целью которого было подтолкнуть космическое управление использовать более экономичные и быстрые методы развития проектов. Но ему так и не удалось прорваться через бюрократию.

«Мы всегда выступали за рекурсивный нелинейный подход, который лучше всего работает на начальных этапах реализации программы, – рассказывает Мецгер о своем опыте в НАСА. – Чтобы внедрить этот подход, вы должны позволить людям видеть ваши неудачи и давать отпор критикам, использующим их как предлог, чтобы закрыть ваш проект. Вот почему национальным космическим агентствам сложно придерживаться такого подхода. Политика, как внешняя, так и внутренняя, – жестокая штука».

Однако для SpaceX неудача была вполне допустимым вариантом – отчасти потому, что ее руководитель зачастую требовал от своей команды невозможного. В ходе совещаний Маск мог попросить своих инженеров сделать нечто такое, что на первый взгляд казалось абсурдным. Когда они заявляли, что задача невыполнима, Маск задавал вопрос, который побуждал шире взглянуть на проблему и возможные решения. Он спрашивал: «Что требуется?»

Если Маск просил Кассуфа перепрыгнуть через забор высотой в пятнадцать метров, он не хотел слышать о том, что это невозможно. Он хотел, чтобы Кассуф попросил специальную пого-палку или реактивный ранец, после чего перепрыгнул. Маск заставлял своих инженеров пробовать новые подходы к решению сложных проблем. Если у них возникали хорошие идеи, он был готов поддержать их ресурсами.[4]4
  Палка Пого, или пого-стик, – специальный тренажер для прыжков.


[Закрыть]

После того как Маск нанял Томпсона, Мюллера и Кёнигсманна – опытных специалистов, которые возглавили отделы по разработке двигателей, конструкций и бортового оборудования, – он начал привлекать недавних выпускников колледжей. У большинства из новичков не было собственной семьи, которая ждала бы их дома к ужину. Они жили в квартирах, а не в особняках с газонами. У них не было детей, о которых нужно заботиться. Поэтому они трудились, не считая часов, пока Маск выжимал из них все, на что те способны. И большинство из них были готовы посвятить SpaceX лучшие годы жизни. Маск был сиреной, зазывающей блестящие молодые умы в SpaceX своей неотразимой песней. Он предложил им опьяняющий микс из видений будущего, харизмы, дерзких целей, неограниченных ресурсов, а также бесплатных кофе и колы. Когда им что-нибудь было нужно, он выписывал чек. На совещаниях он помогал им решать самые сложные технические проблемы. Он часто задерживался на работе допоздна вместе с ними. Когда же кому-то требовался хороший пинок под зад, он смотрел на него своим знаменитым взглядом или использовал несколько резких слов.

И все это время Маск думал лишь о предстоящем ракетном пуске. Поначалу он хотел осуществить его в конце 2003 года – даже развесил графики над писсуарами в мужском туалете. Уложиться в срок компании не удалось, но уже во второй половине 2003 года в заводской цех стали поступать отдельные узлы. Всего лишь через два года, в конце декабря 2005 года, готовая к запуску ракета производства SpaceX находилась на стартовой площадке, расположенной на другом конце света. Безумный неистовый рывок на орбиту начался с внедрения Маском особой корпоративной культуры на заводе в Эль-Сегундо. Он все сделал сам, участвуя и в длинных технических совещаниях, на которых сотрудники свободно обменивались идеями, и в полуночных игровых перестрелках. Однако были и те, кому не удалось вписаться и принять требовательную рабочую культуру. Такие люди не задерживались в компании.