Текст книги "Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса"

Автор книги: Энн-Валери Олссон

Соавторы: Пол Стребел
сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 11 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Apple: не проецирование субъективных идей на внешний мир, а создание потребительной ценности

Пер вскрыл конверт и чертыхнулся.

– Что такое? Нет, это уж слишком! Он, что, думает, у нас есть время на чтиво? Да еще об Apple? Будь это о соевом молоке, еще куда ни шло… и к тому же после всех его советов сосредоточиться на деле и не заноситься.

Эрик со вздохом взял бумаги у Пера:

– Ладно, у меня все равно нет особых планов на вечер. Вот я и почитаю.

Apple Inc.

Спор по поводу оптимистических планов

В 1983 г. в Apple из Pepsi пришел Джон Скалли, услышавший от Стива Джобса широко известные ныне слова: «Вы собираетесь потратить всю свою жизнь на продажу сладкой водички или хотите получить шанс изменить этот мир?»¹ Убедить Скалли было нелегко, но в конце концов он принял предложение – прежде всего потому, что восхищался Джобсом как лидером бизнеса. Совет директоров назначил Скалли президентом, считая, что тот сможет контролировать и наставлять Джобса.

Сначала Скалли увлекли оптимистические настроения Джобса по поводу недавно запущенного проекта «Macintosh», но вскоре между ними возникли резкие разногласия, грозившие разорвать компанию на части. Джобс, возглавлявший проекты «Macintosh» и «Lisa», упрекал Скалли за продолжающееся сокращение объема продаж, утверждая, что тот не понимает, как управлять такой компанией. На самом же деле прохладное отношение пользователей к «Macintosh» объяснялось недостаточным числом программных приложений. В конце 1984 г. 200 тысяч компьютеров были реализованы через бартерного посредника.

К марту 1985 г. продажи «Macintosh» составляли лишь 10 % от запланированного уровня. Скалли считал невозможным руководить компанией, в условиях противостояния с ее основателем и председателем совета директоров. Месяц спустя совет предложил Скалли единолично возглавить компанию. 28 мая, после нескольких неудачных попыток свалить Скалли, Джобс вынужден был уйти.

Планирование роста: в 1985–1990 годах Скалли делает большой грамотный ход – завершает работу над предложением потребительной ценности по проекту «Macintosh» и концентрирует ресурсы на выводе продукта на рынок

Прекрасно разбираясь в потребительских товарах, Скалли был впечатлен техническим совершенством компьютера. Но он понимал: чтобы реализовать потенциал продукта, Apple должна активизировать разработку «Mac»-зависимого программного обеспечения, открыв доступ к проприетарным кодам программистам из сторонних фирм. В отсутствие Джобса Скалли мог беспрепятственно реорганизовывать Apple: он сосредоточил усилия на «Macintosh» и закрыл проект «Lisa», много лет пожиравший ресурсы без какого-нибудь результата. Конец 1980-х оказался лучшими годами истории Apple, связанными с успешным выпуском «Macintosh»

Провал попытки возобновить рост: в 1990–1993 гг. Скалли принимает опрометчивое решение – игнорирует вердикт рынка, гласивший, что «Macintosh» как предложение потребительной ценности является слишком дорогим продуктом, внедряемым на переполненный рынок бытовой электроники

Рубеж 1980-х—1990-х годов стал периодом интенсивной ценовой конкуренции. Войны начала Compaq, внезапно снизившая цены на свои персональные компьютеры; конкуренты поневоле последовали за ней – все, кроме Apple. Скалли наотрез отказался сделать то же самое.

Вместо этого Apple начала диверсификацию на рынке бытовой электроники. В январе 1990 г. Скалли объявил о запуске трех линеек мультимедийных продуктов, в том числе программного обеспечения, которое Apple рассчитывала лицензировать другим электронным компаниям для использования в их продуктах; третью линейку составляли персональные информационные устройства. Заявление знаменовало собой фундаментальный сдвиг в политике компании. «В 1980-х годах Apple продавала компьютеры по неоправданно высокой цене, а сложные программы отдавала практически за бесценок, – говорил Скалли, – В 1990-х годах цель компании – продавать действительно дешевую аппаратуру с тем, чтобы реализовывать как можно больше программ»². Скалли был полон решимости применить принцип «простоты пользования» – девиз создателей «Macintosh» – к любым изделиям, от телевизоров до телефонов.

К несчастью для Apple, на рынке бытовой электроники доминировали очень агрессивные конкуренты, довольствовавшиеся небольшой прибылью. Диверсификационная политика компании затронула интересы производителей видеоигр, электронных органайзеров и мобильных телефонов. А распространение системного программного обеспечения среди третьих компаний не понравилось Microsoft. Apple пыталась испортить «обедню» производителям бытовой электроники, которым это, естественно, не понравилось.

Что еще хуже, пользователи больше не хотели переплачивать за удобство пользования компьютерами «Macintosh». Microsoft предлагала операционную систему Windows – вполне приемлемый аналог «дружественного “Macintosh”» – за гораздо меньшие деньги и в комплекте с более дешевыми компьютерами. Поэтому к весне 1993 г. на полках складов пылились компьютеры «Macintosh» на сумму 1,2 млрд дол. Переход потребителей на новые компьютеры 1ВМприобрел массовый характер. «Economist» сетовал:

Как могла компания с блестящими сотрудниками, великолепными технологиями и верными поклонниками на рынке попасть в такое неприятное положение? Apple Computer находится в тисках кризиса – острейшего за всю ее 17-летнюю историю. В июле компания объявила об убытках в 188 млн дол. за третий квартал. С тех пор ее рыночная капитализация упала более чем наполовину. По мнению финансовых аналитиков, Apple повезет, если она получит чистую прибыль в 295 млн дол. с продаж в 7,9 млрд по итогам финансового года, заканчивающегося в сентябре. В прошлом году прибыль компании была почти вдвое выше – 530 млн дол. с дохода в 7,1 млрд³.

Apple, сама себя загнавшая в тупик, вновь казалась обреченной. В октябре 1993 г. ее покинул Джон Скалли, получив в качестве выходного пособия 4 млн дол. Компания согласилась купить его дом за 4 млн дол и личный самолет марки «Learjet». Президент подразделения Apple USA Роберт Пуэтт тоже подал в отставку. В ноябре неожиданно заявил об уходе Шигечика Такеучи – президент Apple Japan, самого успешного филиала компании.

Провал попытки возобновить рост: в 1994–1995 гг. Шпиндлер совершает серьезный ошибочный шаг, полагая, что Apple способна конкурировать на рынке, где дизайн продукта не играет большой роли, и продолжая внедряться в отрасль бытовой электроники

Вакантный после Джона Скалли пост совет директоров предложил его заместителю Майклу Шпиндлеру, рассчитывая, несомненно, что перетряска менеджмента позволит создать новую, более активную команду.

Шпиндлер, прозванный «Дизелем» за способность работать 18 часов в сутки, был энергичным продавцом, умевшим сокращать затраты. Он немедленно взялся за дело, урезал зарплаты менеджеров высшего звена, заморозил жалованье остальных и уволил 2500 человек – 17 % всего персонала. Также он сбросил цены сразу на 35 %. Наценка на продукт Apple упала с более чем 50 до 23 %, что было сопоставимо с показателями Compaq.

Впервые в своей истории Apple попыталась сделать ставку на цену, а не на фирменный стиль. Шпиндлер считал, что Apple способна конкурировать на широком рынке персональных компьютеров (как в офисном, так и в производственном сегменте), где главное значение имели цена и производительность, а не оформление. Но он ошибся.

Еще одной ошибкой Шпиндлера было продолжение внедрения на рынок бытовой электроники. В ноябре 1993 г. компания выпустила мультимедийный компьютер «Mac TV», предназначенный для домашнего пользования, небольших офисов и студенческих общежитий. Однако конкуренты еще раньше предложили рынку компьютеры с телевизионными функциями, и модель Apple не нашла для себя нишу.

Реформы Шпиндлера временно повысили прибыль, но не смогли решить проблемы, органически присущие высокозатратной бизнес-модели Apple. Газета «Financial Times» отмечала:

Решив не идти в ногу со всеми ради сохранения самобытности системы «Macintosh», Apple была вынуждена самостоятельно разрабатывать практически все комплектующие, создавать (и переделывать) собственную операционную систему и внутренне программное обеспечение, без которого от компьютера мало толку. Поэтому, если Apple пришлось тратить на исследования и разработки от 8 до 10 % дохода (в прошлом году – ошеломляющая цифра 600 млн дол.), то соперникам, таким как Compaq, Dell и Gateway 2000, хватало 2 % и даже меньше⁴.

Шпиндлер решил, что спасти Apple может только «белый рыцарь»[3]3
  Дружественный инвестор (потенциальный покупатель). – Примеч. редактора.


[Закрыть], и обратился с предложениями к Sun Microsystems и Philips Electronics. В конце 1995 г., когда переговоры с Sun достигли достаточно щекотливой фазы, Apple объявила худшие результаты по итогам закончившегося в сентябре финансового года. К декабрю курс ее акций упал почти на 20 %.

Главный управляющий Sun Скотт Макнили прекратил переговоры, а совет директоров Apple начал искать замену Шпиндлеру.

Восстановление прибыльности: в 1996–1997 гг. Амелио осуществляет удачный крупный маневр – проводит вертикальную реструктуризацию, которой, однако, мешает ловушка технологической культуры, созданная инженерами-конструкторами Apple

Совет директоров остановил выбор на одном из своих представителей, Джиле Амелио, который заявил, что компанию можно спасти от банкротства. В феврале 1996 г. ему предложили пост главного исполнительного директора. Амелио, физик по образованию, написавший в соавторстве с Уильямом Л. Саймоном бестселлер «Profit from Experience: Practical, proven skills for transforming your organization» («Прибыль из опыта. Практические проверенные методы преобразования вашей организации») (Van Nostrand Reinhold, 1995), был президентом и директором компании National Semiconductor, которую меньше чем за три года спас от близкого банкротства.

Амелио реорганизовал Apple, создав функциональную структуру из четырех отделов взамен существовавшего деления по продуктовым линейкам. Он продолжил начатые Шпиндлером реформы и смог исправить отрицательные показатели: провел инвентаризацию активов и уволил 15 % сотрудников. Приток наличности возрос.

Однако серьезные проблемы доставляла патентованная операционная система Apple, и Амелио понимал, что только разработка новой системы может дать компании хорошие шансы восстановить темпы роста и свою рыночную долю. К сожалению, люди, которых он взял себе в помощь из National Semiconductor, не смогли найти общий язык с привыкшими к свободе инженерами Apple. Командно-административный стиль вызывал отторжение у этих «пиратов».

Поставив крест на собственной команде разработчиков, Амелио начал искать ей приемлемую замену. Он обратился к Sun, к Be Inc., основанной бывшим сотрудником Apple Жаном-Луи Гассе. С Apple контактировал Билл Гейтс. Десять разработчиков из NeXT, новой фирмы Стива Джобса, тоже предложили компании свои услуги. Эксперты Apple сравнили все четыре операционные системы и выбрали продукт NeXT, что неудивительно: технологическая культура Apple во многом оставалась такой, какой ее создал Джобс, чья харизматическая личность до сих пор впечатляла прежних коллег.

Амелио тоже попал в ловушку этой старой культуры, решив использовать программы NeXT и пригласить Стива Джобса в качестве специального консультанта.

Джобс, не мешкая, отвел своим ставленникам из NeXT ключевые роли в производстве компьютеров и программ. Когда годовые убытки Apple достигли миллиарда долларов, он предложил совету директоров уволить Амелио, утверждая, что только он, Джобс, в состоянии спасти компанию. В июле 1997 г. Амелио попросили уйти; на своем посту он пробыл меньше полутора лет. Когда Амелио занял его, у компании едва хватало денег, чтобы протянуть три месяца. А когда он ушел, Apple располагала 3 млрд дол. наличных денежных средств.

Планирование роста: в 1998–2000 гг. Джобс совершает верный большой шаг – делает ставку на ключевую конструкторскую компетенцию Apple, чтобы выпустить новые продукты для преданного компании сегмента потребительского рынка

В декабре 1997 г. Apple объявила о приобретении NeXT и предложила Джобсу пост временного главного исполнительного директора. Он продолжил реформаторскую стратегию Амелио, радикально «почистил» проекты и продуктовые линейки и в числе прочего отказался от PDA[4]4
  Personal Digital Assistant – персональный электронный секретарь – Примеч. редактора.


[Закрыть] «Newton» – широко разрекламированного карманного компьютера, на разработку которого компания потратила несколько лет. Джобс передал разработку операционной системы, а затем и большую часть производства на аутсорсинг, чтобы сократиться без увольнения собственных сотрудников. К январю 1998 г. начатые Амелио преобразования были завершены, и Apple вновь оказалась с прибылью.

Параллельно Джобс запустил новую линейку продуктов, в том числе эффектный настольный компьютер, названный «iMac». Этим ходом Джобс дал понять, что переориентирует Apple на то, что она делала лучше всего, – то есть на прекрасные компьютеры высшего класса в ценовом сегменте «премиум». Рынок принял эту инициативу.

Харизматичный провидец, Джобс славился умением понимать и завоевывать рынок, требовавший индивидуальности. Apple продолжала расширять продуктовую линейку: в ней появились «iBook», «PowerBook» и «PowerMac G4». Кроме того, инженеры компании создали порт, который превратил беспроводную связь в пустяковую проблему. Тот факт, что Apple по-прежнему самостоятельно разрабатывала всю аппаратуру и подавляющую часть программного обеспечения, теперь играл компании на руку: в ней все чаще видели законодательницу моды в области персональных компьютеров. Нью-Йоркский музей современного искусства узаконил этот статус, включив в свою экспозицию несколько моделей «Macintosh» в качестве образцов выдающегося дизайна и конструкторской мысли.

В статье журнала «Fortune» венчурный капиталист Стюарт Олсоп объяснил, почему он вернулся к «Macintosh»:

Подобно большинству, я уже давно не имел дела с этой маркой. После 11 лет пользования компьютерами «Macintosh» я в 1996 г. отказался от них и убедил партнеров перейти на Windows. Я считал, что Apple Computers сильно перехвалили. Но затем Стив Джобс мобилизовал ресурсы, добился существенных финансовых успехов, а компания выпустила ряд действительно превосходных технических устройств. Все это побудило меня несколько недель назад купить первое за несколько лет изделие Apple – великолепный компьютер «Titanium G4». Теперь я пересматриваю роль «Macintosh» в вычислительной технике. Причина одна, и она проста: в отличие от Windows он явно работает⁵.

Затем лопнул пузырь доткомов. Рыночная капитализация Apple рухнула 30 сентября 2000 г. на 8,5 млрд дол. Взрыв не убил компанию, что непременно произошло бы, случись он тремя годами раньше. В плане преодоления последствий катастрофы Apple показала себя самой сбалансированной компанией в отрасли.

В период резкого спада в отрасли персональных компьютеров Apple продолжала выпускать революционные изделия и полностью обновила свои продуктовые линейки. Появившийся в январе 2001 г. мощный ноутбук «PowerBook» стал самым продаваемым продуктом компании со времен разработки «Macintosh». Через два месяца Apple представила операционную систему OS X, которая не только отличалась высокой надежностью, но и обеспечивала легкое преобразование файлов Mac и Windows друг в друга. Кроме того, компания запустила серию мультимедийных продуктов – «iDVD», «iMovie», «iPhoto» и др, – как часть общей стратегии, призванной сделать «Macintosh» центром компьютерного мира.

Вступление в новую игру: в 2001–2003 гг. Джобс реализует удачное серьезное решение – разрабатывает новое программное обеспечение и аппаратуру для создания новой бизнес-модели на быстрорастущем рынке загружаемой компьютерной музыки

Чтобы стратегия цифрового узла реально заработала, Джобс считал необходимым выпустить что-нибудь сногсшибательно новое. Цифровые фотоаппараты, видеокамеры и органайзеры отпадали: их производили успешные и мощные конкуренты. А вот ниша цифровой музыки была на удивление свободной. Цифровые музыкальные плейеры не отличались высоким качеством. Фирма Napster – лидер в этой сфере – достигла наивысших показателей в 2001 г., но ее подкосили судебные иски и вскоре она закрылась. «Разведчики» Apple остановили выбор на «SoundJam MP» – самом популярном плейере с макинтошевским программным обеспечением, разработанным фирмой Casady & Greene с помощью специалистов Apple. Последняя угрожала создать альтернативное изделие, если Casady & Greene не продаст ей все права. В результате Джобс не только купил права, но и переманил из Casady & Greene ряд ведущих специалистов.

Девятого января 2001 г. Apple представила музыкальные и видео-приложения для «iTunes» на ежегодной выставке «MacWorld Expo». Сияя от удовольствия, Джобс заявил: «Приложения “iTunes” на голову опередили любые другие программы для подобных устройств».

Затем, как говорится, в нужный момент, в Apple явился «странствующий» инженер Тони Фейделл и предложил базовую конструкцию мини-плейера. Он уже «сватал» свой прибор компании RealNetworks, но Джобс среагировал гораздо быстрее, тут же принял предложение и поставил конструкторам Apple такой же срок, как при разработке «iTunes», – меньше чем за год довести новый музыкальный плейер до ума.

Карманный гаджет Apple работал по схеме, созданной полупроводниковой фирмой PortalPlayer, зато дизайн был совершенно оригинальным. Джобс продемонстрировал «iPod» 23 октября 2001 г., и с тех пор для миллионов людей Apple перестала быть в первую очередь компьютерной компанией.

Планирование роста: в середине 2000-х годов Джобс совершает правильный крупный маневр – завершает предложение потребительной ценности в области онлайновой музыки и запускает его на рынок

В апреле 2003 г. Apple открыла iTunes Store[5]5
  Крупнейший онлайновый интернет-портал по распространению цифрового аудио-, видео– и игрового медиаконтента. – Примеч. редактора.


[Закрыть], доступ к которому обеспечивали приложения «iTunes» для компьютеров любого типа. По сравнению с продуктами конкурентов они быстро сжимали песни, позволяли легко составлять списки файлов для воспроизведения и настраивания на радиостанции, работающие в онлайновом режиме. Журнал «Time» (от 17 ноября 2003 г.) назвал iTunes Store «самым “крутым” изобретением года».

К 2006 г. поштучные продажи «iPod» составляли большинство в ассортименте продаваемых продуктов Apple. Изделие завоевало 90 % рынка цифрового музыкального оборудования⁶, хотя стоило на 15–20 % дороже других MP3-плееров (здесь рыночная доля возросла с 28 % в 2003 г. до 66 в 2004-м), и 70 % рынка плееров всех типов. Доля портативного гаджета «Rio», занимавшего второе место, составляла всего 2,8 %. Через iTunes Store было продано более двух миллиардов песен, что эквивалентно 75 % всех мировых продаж онлайновой цифровой музыки.

В 2007 г. Apple продала 7 млн компьютеров «Macintosh» и 51 млн «iPod» (тут и там продажи выросли более чем на 30 % по сравнению с 2006 г.) на общую сумму 24 млрд дол. (рост на 24 %) и получила 3,5 млрд дол. чистой прибыли (рост на 75 % по сравнению с предшествующим годом). В том же 2007 г. Apple вышла на переполненный рынок мобильных телефонов с «iPhone», который был задуман как персональный узел связи.

Начало создания ценности для потребителя

Эрик откинулся на спинку дивана. Увлекательное чтение! Оказывается, даже успешные компании далеко не всегда бывают на высоте – они тоже совершают ошибки и становятся жертвами человеческих слабостей. В своих наиболее удачных шагах Apple сделала ставку на имевшихся знаниях и компетенциях и давала рынку то, в чем он нуждался. Ее глупые решения были продиктованы амбициями и самомнением – уверенностью руководителей, что они все знают лучше других. Вместе с тем Эрик не мог не оценить такие качества Джобса, как четкое видение цели, готовность взять инициативу в свои руки и увлечь за собой компанию. Он создавал ощущение неотложности – импульс, который двигал компанию вперед. Может быть, и ему, Эрику, стоило повести себя так в случае с ежевично-малиновым напитком, но у него не хватило духа навязать свои решения компании, где Пер всегда хотел угодить всем и каждому.

На последней странице кейса Эрик нашел торопливые заметки Бьорна, сделанные по всей видимости во время обсуждения материала на занятии:

Как избежать проецирования своих идей на внешний мир

Расширьте ««личный диапазон рабочих частот» (термин, предложенный Жаном-Франсуа Манзони⁷) – ментальные пространства, позволяющие видеть, слышать и понимать, что происходит на самом деле, особенно ««подводные течения» и глубинные тенденции рынка:

– выделите время в своем расписании;

– внесите в свои планы новые виды деятельности;

– общайтесь с разными людьми, в том числе с оппонентами, – два подпевалы – уже слишком много.

Проецируйте идеи из внешнего мира на свой бизнес:

– установить обратную связь с ««передовой линией» – расширяйте круг регулярных контактов;

– ставьте себя на место своих потребителей;

– зондируйте рынок, проверяйте его реакцию.

Будьте готовы принять факты, не согласующиеся с вашими ожиданиями:

– не пытайтесь отмахнуться от неприятных фактов;

– напротив, учитывайте их в своих размышлениях, даже если они диктуют трудное решение – отказ от заветных планов;

– старайтесь, чтобы реалии рынка согласовывались с процессом создания ценности – как для ваших потребителей, так и для вашей компании.

Эрик отложил бумаги. Что же он усвоил? Машинально он взял телефон и позвонил.

– Привет, Бьорн, я насчет этого кейса Apple.

– Послушай, Эрик, да ведь уже ночь! Ты знаешь, что нормальные люди делают ночью? Спят.

И Бьорн повесил трубку.

Эрик сварил еще кофе. Наверное, не стоит звонить и Перу, хотя он, возможно, до сих пор в лаборатории. Эрик включил свой «PowerBook» и набрал в поисковом окне браузера слова «история Apple». Легендарной компании были посвящены тысячи статей.

Час шел за часом, Эрик читал и все лучше понимал, почему Бьорн дал ему именно этот кейс. Всякий раз, когда Apple грозил крах, причина была одна и та же: очередной руководитель считал, что знает, чего хочет рынок, лучше самого рынка.

Не подтолкнет ли его, Эрика, прошлый опыт к подобной самоуверенности?

В ранние годы существования Apple Стив Джобс регулярно попадал в ловушку проецирования собственных убеждений на рыночную действительность. Ключ к успеху он видел в выпуске интересных модных новинок. Совет директоров вынужден был вмешаться, дав Джону Скалли шанс совершить правильный серьезный шаг: использовать блестящую, не связанную с большим риском возможность, которая ожидала своего часа, – потенциал компьютеров «Macintosh». Правда, в итоге и NeXT, и Apple раз за разом выручала уже не аппаратура, а новые оригинальные программные продукты.

Когда разразились компьютерные войны, Скалли пал жертвой грандиозного заблуждения по поводу возможностей Apple в области бытовой электроники. Масштабный проект диверсификации оказался рискованной затеей, которая потерпела неудачу, поскольку на данном рынке компания не смогла создать себе узнаваемое лицо, которое отличало бы ее от конкурентов. Равным образом проект Скалли не снимал крупную проблему операционной модели компании – высокую затратность исследований и разработок. В результате диверсификационный порыв не привел к созданию реальной ценности для потребителей. Эрика поразил комментарий на одном из сайтов: «Решение Apple не продавать лицензии на систему “Macintosh” является, вероятно, самой дорогой в истории бизнес-ошибкой» («Financial Times», 8 мая 1996 г.). Какая возможность упущена!

Эрик уяснил и другое: руководители, возглавлявшие компанию после Скалли, не сделали выводов из ошибки предшественника.

Майкл Шпиндлер полностью разделял его иллюзии и явно пал жертвой уверенности в том, что Apple – уникальная компания, «точно знающая», чего хотят пользователи. Поэтому затеянные Шпиндлером реформы не ставили под сомнение целесообразность работы всех подразделений Apple – даже того, которое отвечало за провальный «Newton MessagePad»⁸. Но самой фатальной ошибкой Шпиндлера – человека со стороны, да еще иностранца (он был немцем) – стала уверенность в способности осуществить свои планы без прочной поддержки совета директоров. При появлении первых же проблем это его и погубило.

Размышляя о собственном положении, Эрик отдавал себе отчет: члены фермерского кооператива тоже воспринимают его как аутсайдера. То, что он инженер, в их глазах скорее недостаток, чем достоинство, да к тому же инженер, «продавший душу» – основанную им фирму программного обеспечения – американцам.

Понятнее всего Эрику было умонастроение Джила Амелио. Амелио считал, что вполне может применить к Apple опыт, приобретенный в National Semiconductor, но не осознавал, насколько отличаются друг от друга эти две корпоративные культуры. Его судьбу предрешили неадекватные реформы, подразумевавшие не получение поддержки сотрудников, а принуждение их к переменам. Кроме того, он явно переоценил уровень поддержки, которой пользовался в совете директоров, и настолько же недооценил коварство Джобса⁹.

Не идет ли он, Эрик, тем же путем? Не полагается ли чересчур опрометчиво на опыт Software Inc. и понимает ли, в чем отличие корпоративной культуры Oaty?

Список удачных и неудачных инновационных продуктов Apple – от Apple II до «Lisa», «Macintosh», «Newton», «iMac», «iMovie», «iPod» и «iTumes» – свидетельствовал о стремлении абстрагироваться от продукта как такового и искать новый дизайн, создавая уникальный опыт для потребителей. Компании удавалось превращать рискованные идеи в безошибочные решения путем последовательного развития новых компетенций. Тем самым Apple готовилась с выгодой использовать возникающие рыночные возможности. Разрабатывая и выпуская «iTunes» и «iPod», Джобс знал, что компания Napster создала обширный рынок доступной для скачивания музыки и что ни один продукт на этом рынке – включая изделия самой Napster, которой уже грозили крупные неприятности, – не отличается «дружественностью к пользователю». Apple, с одной стороны, смогла не только создать реальную ценность для потребителей, но и совершить подлинный прорыв в масштабах отрасли, максимально использовав потенциал существующих технологий, усилив его своим неповторимым брендом, простыми и удобными программами и умением произвести фурор на рынке. С другой стороны, выход на насыщенный высококонкурентный рынок мобильных телефонов грозил обернуться крупными проблемами, если бы Apple не смогла позиционировать себя как центр уникальных сетевых коммуникаций.

Эрик вернулся к странице с графиком финансовой динамики компании при разных руководителях (см. рис. 6) и перечитал заметки Бьорна.

Фазы развития Apple

1985–1990 гг. Планирование роста – большой грамотный ход по выпуску «Macintosh» на рынок.

1990–1993 гг. Провал попытки возобновить рост – глупое решение о диверсификации в сектор бытовой электроники.

1994–1995 гг. Неудачная попытка возобновить рост – опрометчивый крупный шаг по выходу на высококонкурентный рынок специализированных товаров.

1996–1998 гг. Восстановление прибыльности – верный большой шаг по реструктуризации, начатой Амелио и продолженной Джобсом.

1998–2000 гг. Планирование роста – верный грамотное крупное решение о выпуске новых продуктов для лояльного компании сегмента потребительского рынка.

2001–2003 гг. Вступление в новую игру – умный маневр по созданию новой бизнес-модели на быстрорастущем рынке онлайновой музыки.

2004–2006 гг. Планирование роста – верный большой шаг по выпуску «iTunes» и «iPod».

Три больших маневра, осуществленных в 1985, 1998 и 2004 г., были умными, создающими ценность выходами на рынок с новинками, что сопровождалось значительным ростом продаж и прибыли. Два шага – в 1991 и 1994 г, – представляли собой ошибочные попытки проецировать внутренние убеждения руководства о потребностях рынка на сам рынок и привели к снижению прибыли.

Уже совсем рассвело, когда размышления Эрика прервал телефонный звонок. Это был Бьорн.

– Так что ты решил?

– Насчет чего?

– Будешь продолжать выпуск нового напитка или остановишь?

– Ты прав: я его прекращу и сосредоточусь на чистом «Oaty».

– Верное решение. А позвонил я еще вот почему. Проснувшись, я вспомнил одну схему, иллюстрирующую выпуск продуктов на рынок. Мы использовали ее на занятиях, и я считаю ее одной из самых удачных – как и ту, которую прислал тебе раньше. На мой взгляд, она четко разъясняет, о чем тебе нужно подумать и в чем заключаются возможные риски. Я уже отправил ее тебе.

Эрик был слишком утомлен, чтобы возражать. Он включил ноутбук и, щурясь, следил за появлением диаграммы (см. рис. 7).

– Видишь, психологическая ловушка при выпуске продуктов, в сущности, совпадает с одним из секретов успешного предпринимательства: начинать с того, что имеешь, и проецировать имеющийся потенциал на рыночные возможности.

– Да, я думаю, именно это мешает нам, предпринимателям, вести себя осмотрительно: если в голову запала идея, которую хочется реализовать, то кажется, что мы сами формируем рынок.

– Абсолютно точно. Вот почему нельзя забывать, что выпуск продуктов – это создание ценности для потребителей, предложение рынку того, то он требует, а не распыление сил в попытках диверсифицироваться любой ценой и навязать рынку то, что ты считаешь нужным ему. Разумеется, это не означает запрет инноваций; но экспериментировать следует постепенно, шаг за шагом, как Logitech. Сначала они выпустили базовую модель компьютерной «мышки», затем – версии, приспособленные к пожеланиям новых пользователей из смежных рынков, и только потом занялись разработкой дополняющих продуктов. Logitech ни к чему не принуждала покупателей – в отличие от тебя с твоим ягодным напитком.

– Да прекрати, наконец!

– Ладно. Но есть еще одна вещь: чтобы успешно выпускать продукт, тебе нужна полная поддержка сотрудников и эффективная система поставок. Ты должен сначала подготовить людей, а затем предоставить инициативу им: ты же не сможешь контролировать всех и каждого! Значит, тебе необходимы всеобщее участие и заинтересованность твоими идеями. Нужно вовлечь в дело всю организацию, что означает: ты должен поддержать людей помощью и советами. Если они почувствуют, что готовы набрать обороты, позволь им действовать самим.

Эрик перебил:

– Я сам хотел поговорить с тобой об этом. Думаю, в нашу команду нужно ввести человека, который этим займется, – способного воодушевить людей и вместе с тем возразить Перу и мне. Я не хочу повторять свои ошибки.

Бьорн задумался на несколько секунд.

– Кажется, я знаю подходящего кандидата. В свое время она мне помогла. Ее зовут Каролина, у нее собственная консалтинговая фирма. Возможно, она заинтересуется. С твоего разрешения, я ей позвоню.