Текст книги "Выбор. Правила Голдратта"

Автор книги: Элия (Элияху) Голдратт

Соавторы: Эфрат Голдратт-Ашлаг
сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Глава 8
Никогда не говори «я знаю»

Отчет[2]2
  Отчет был написан и передан в Goldratt Group в мае 2006 года. Специально для этой книги отчет был немного изменен, с целью облегчить задачу читателям, не знакомым с теорией ограничений.


[Закрыть], присланный мне отцом.

Отчет для Goldratt Group

Есть правило, которого я стараюсь придерживаться в каждом конкретном случае, когда приходится оценивать пригодность типового решения: проверять и перепроверять, применимы ли наши исходные посылы в качестве основы предлагаемого решения.

Недавно я столкнулся с необходимостью отойти от собственного правила. Конечно, последствия были досадными, но не это заставило меня сесть за написание данного документа. Я – не мазохист. Главная причина в том, что новый анализ снова показал мне: углубляться в суть дела и исследовать ситуацию можно бесконечно. Мы отправляемся в интеллектуальное путешествие, где есть удивительные и важные остановки, но где нет конечного пункта.

Возможно, меня особенно задело, что компания, о которой пойдет речь, выпускает спортивную одежду. Если я что-то и знаю, как свои пять пальцев, так это подобные предприятия. Тем не менее, проведенное исследование дополнило мои представления в упомянутой области не одним, а целыми тремя пунктами. В их эффективности я убедился очень скоро, когда с успехом использовал их в ситуациях с двумя другими производителями потребительских товаров.

Обратимся к деталям. 85 % доходов подобная организация получает от поставки товаров крупным компаниям, входящим в состав BigBrand.

Обычно у поставщика есть один основной заказчик или два. Такие клиенты могут выжимать из поставщиков самые низкие закупочные цены. Следствием низких цен становятся низкая валовая прибыль и высокая доля сырья в структуре доходов. Но данная компания работала более чем с десятком заказчиков – крупных брендов, ни один из них не был для нее доминирующим. Потому я не очень удивился, когда узнал, что затраты на сырье составляют только половину от их доходов.

Еще 15 % дохода дает продажа коллекций, выпускаемых под собственным брендом. Они продаются в десяти магазинах компании и в нескольких франшезах – и магазины, и франшезы расположены в их небольшой стране.

Хрестоматийный пример. На первой встрече я убедился, что производственный цикл занимает у них два месяца (типично для индустрии изготовления одежды), и что, разумеется, они выпускают продукцию единой партией на весь сезон, а перед началом сезона отгружают все сразу крупным компаниям – своим заказчикам.

Эта компания находится в Европе. Потому, по сравнению с конкурентами с Дальнего Востока, у нее есть большое преимущество, которое пока не используется: доставка на центральные склады клиентов занимает всего несколько дней. Однако близость к рынкам ничего не дает, потому что из-за долгого производственного цикла путь к заказчикам, по существу, длится два месяца. Изготовление спортивной одежды не требует особых переналадок, поэтому время производства можно сократить до одной недели и даже меньше. Около четверти века назад я опубликовал варианты подобных решений, и за прошедшие годы они были внедрены на сотнях аналогичных предприятий.

Чтобы реализовать конкурентное преимущество, необходимо осознать стремление торговых брендов к уменьшению уровня запасов на складах. Бренды до такой степени жаждут, чтобы поставщики хранили у себя их запасы, что согласны поднять закупочные цены. Близость поставщика, помноженная на сокращенное время производства, обеспечивает желаемое без серьезного увеличения затрат.

Предлагая такую услугу, поставщик сможет получить столько заказов, сколько способен освоить. И будет зарабатывать намного больше благодаря побочному эффекту, связанному с сокращением времени производства и высвобождением производственных мощностей. Таким образом, выпуск продукции удвоится без привлечения дополнительной рабочей силы.

Если же поставщик хочет увеличить текущие продажи более чем вдвое, ему придется нарастить производственные мощности. Но это не проблема – ни в людях, умеющих шить, ни в швейных машинах нет недостатка. Чтобы валовая прибыль равнялась текущему объему продаж (если затраты на материалы составляют половину отпускной цены), достаточно увеличить затраты на оплату труда приблизительно на 50 %.

Можно двигаться дальше.

Однако в ходе более детального обсуждения ситуации с руководством компании оказалось, что один из основных параметров неверен: затраты на сырье составляли не 50 %, а все 75 % от выручки. Даже если крупные бренды не являются доминирующими клиентами, у них есть способы снижать закупочные цены, особенно в случаях, когда поставщик стремится к быстрому росту. Низкая же валовая прибыль меняет всю картину – чтобы компания стала высокодоходной, недостаточно увеличить объем производства, необходимо значительно повысить размер прибыли. Короче говоря, придется распрощаться с привычкой держать у себя запасы крупных брендов, а значит, и основанными на ней планами.

Тут возникают два вопроса. Чтобы исключить подобные промахи в будущем, нужно понять, почему возникла ошибка в определении одного из основных параметров. И, чтобы убедиться, что мы можем готовить перспективные разработки для поставщиков, сотрудничающих с брендами, надо попытаться ответить на еще более интересный вопрос: есть ли реальный способ увеличить прибыль?

Что касается первого вопроса, то поиск источника ошибки не занял много времени – показатель в 50 % был взят из финансовой отчетности. Цифра соответствовала среднему значению по двум каналам сбыта. Несмотря на то, что второй канал – прямые продажи через собственные магазины – сравнительно мал (только 15 %), он заметно влиял на среднюю долю сырьевых затрат. Проще говоря, для канала прямых продаж доля сырья составляет меньше, намного меньше, чем 50 % от продажной цены. (Доходы по каналу прямых продаж складываются из колоссальной надбавки за свой бренд и значительной наценки в своих магазинах.)

Мы поняли причину ошибки. Но это не помогает ответить на второй, куда более интересный вопрос. Что же можно сделать, чтобы увеличить прибыль?

Первое, что приходит в голову, – просить надбавку за быстрый отклик на заказ, особенно если говорить о сокращении нынешнего двухмесячного производственного цикла до недели (максимум). Но есть момент, затрудняющий эту идею. Покраску ткани осуществляют только большими партиями. Потому поставщики станут возражать против окрашивания маленьких партий. Более того, они не смогут гарантировать, что цвет в разных партиях ткани полностью совпадет.

Знаю, какую невероятную выгоду приносит крупным компаниям переход от производства по прогнозированию к производству по фактическому спросу. Поэтому я сконцентрировался на решении проблемы, связанной с необходимостью окрашивания больших партий ткани.

Предположим, вся одежда производится только из одного типа крашеной ткани. Что произойдет, если компания закупит большую партию ткани, но шить одежду из нее станет малыми партиями, соответственно реальному спросу? Конечно, деньги, как и сейчас, придется вкладывать в материал заранее, но, в итоге, будет достигнут реальный рост доходов. Практически исчезнут как дефицит, так и товарные излишки.

На самом деле одежду изготавливают не из одного типа окрашенной ткани. Поэтому эффективность найденного решения для устранения дефицита и излишков зависит от количества моделей одежды, которые будут изготовлены из одинаковых тканей.

Мы знаем, что из одного вида крашеной ткани шьется несколько моделей одежды, каждая модель представлена в разных размерах. Но, к сожалению, этот факт существенно помочь нам не может. Прогнозы оказываются совсем никчемными, когда речь идет о моде, потому что жизненный цикл модных товаров на рынке краток. Данные о продажах, собранные в прошлом сезоне, нельзя использовать для прогнозирования продаж в следующем, так как в новом сезоне товары уже другие. Однако это не относится к размерному ряду – соотношение спроса на большие и маленькие размеры остается неизменным из года в год.

Короче, все зависит от того, сколько разных моделей шьется из одного вида окрашенной ткани. Для расчета я взял число моделей, выпускаемых за год (35 000), и сравнил с количеством типов крашеной ткани, которую используют для их изготовления (4 700). Получилось приблизительно семь к одному. Достаточно ли?

Мы знаем, что, в общем, около 30 % ассортиментных позиций становятся дефицитными – они расходятся до массовых сезонных распродаж. Это – товары повышенного спроса. Еще около 30 % товарных наименований представлены в избытке – они реализуются, главным образом, на распродажах. Это – товары, не пользующиеся большим спросом. То есть, существует вероятность (более 90 %), что из семи моделей хотя бы одна окажется ходовой, а одна – неходовой. Так что, даже если начать с прогнозируемого количества окрашенной ткани, все равно в большинстве случаев переключение производства с одного вида продукции (неходового) на другой (ходовой) может помочь. Насколько существенна будет выгода, полученная в результате?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять нелинейную структуру ущерба, вызванного дефицитом. Предположим, что сезон длится четыре месяца, а некая товарная позиция раскупается за месяц. Каким будет уровень упущенной выгоды по сравнению с тем, что уже продано? Не нужно быть профессиональным математиком, чтобы дать ответ. Упущенные продажи втрое больше, чем реализованные. А что насчет товара, который полностью раскупается за три месяца? Выходит, упущенная выгода составляет одну треть от объема продаж (на самом деле меньше, так как в последний месяц сезона цены снижаются). Это означает, что, даже имея ограниченное количество крашеной ткани, благодаря сокращению доли упущенной выгоды можно достичь относительного роста доходов. Аналогично влияние и эффекта уменьшения излишков товара, особенно, если учесть, что, чем дольше остатки товара не продаются, тем резче падает их продажная цена.

Какую же пользу можно извлечь из этого? Как это можно обратить в «предложение мафии» – предложение, от которого невозможно отказаться, – для крупных брендов? На данный момент они заказывают количество товара, необходимое на весь сезон, и требуют поставок товара до начала сезона. По получении товара они немедленно отправляют около 40 % в розничную сеть с тем, чтобы новая коллекция заполнила каналы сбыта. Не будем пытаться изменить крупные компании. Лучше сделаем им предложение, которое при очевидных выгодах не потребует от них никаких серьезных нововведений.

Что вы думаете по поводу следующего предложения? Продолжая действовать соответственно сложившейся практике, поставщик начнет принимать заказы на основе прогнозов задолго до начала нового сезона. Ориентируясь на них, будет закупать необходимое количество окрашенной ткани, как делает и сейчас. Но кроить, шить и отгружать станет лишь половину от прогноза по каждой единице товара. То есть, количество, которое необходимо для наполнения розничной сети и создания небольших запасов на складах компании. Затем поставщик подождет, пока в брендовую компанию не придут новые заявки от розничных торговцев. Первыми, очевидно, поступят заказы на самые ходовые товары. Получив информацию обо всех заявках, поставщик, при наличии готовой ткани, сможет удовлетворить запросы очень быстро. Относительно продолжительности сезона сроки сильно сократятся. Две недели вместо минимум двух месяцев – этого будет достаточно для всей системы. За шесть недель до конца сезона компания должна будет проинструктировать поставщика, что нужно сделать с остатками ткани. Шить одежду или за счет бренда придержать материал до следующего сезона. Думаю, если такое предложение подать правильно, полностью объяснив преимущества от его внедрения, шансы, что каждый бренд примет его с радостью, весьма велики.

Более того: зная, что все бренды стремятся найти способы ускорить оборачиваемость товаров, я считаю, они крайне заинтересуются предложением – настолько, что поставщик сможет благодаря этому увеличить свою прибыль. Здесь я вхожу в область умозрительного, и потому приведенные ниже размышления нуждаются в проверке и, может быть, в корректировке со стороны брендов[3]3
  В течение года после написания этого отчета данное предложение было сделано нескольким брендам. Все они приняли его с распростертыми объятиями.


[Закрыть].

В брендовых компаниях, работающих из расчета трех сезонов в году (стандартный подход для спортивной одежды), запасы оборачиваются за год шесть раз. Увеличение оборота до девяти раз для них – огромное достижение. Сомневаюсь, что кто-нибудь в таких компаниях верит в реальность его повышения в двенадцать раз. Потому просьба о надбавке, основанной на фактической оборачиваемости запасов, наверняка получит одобрение. Поставщику следует излагать свое предложение приблизительно следующим образом.

В настоящее время в торговле спортивной одеждой коэффициент оборачиваемости запасов у вас равен 6. Согласно нашему предложению, основанному на предпринятых нами колоссальных усилиях по сокращению времени отклика с двух и более месяцев до двух и менее недель (включая транспортировку), мы думаем, вы можете достичь более высокой скорости оборачиваемости запасов. Будем исходить из скромной предпосылки, что рост коэффициента оборачиваемости до 8 может быть результатом рыночных колебаний, стечения обстоятельств (и изрядной удачи). Потому давайте станем учитывать наши заслуги лишь тогда, когда эта славная цифра поднимется до 9. Тогда-то мы получим от вас поощрение за наш исключительный вклад. Например, за каждую единицу оборачиваемости запасов, начиная с 9, вы предоставите нам бонус – всего лишь 5 % от нашей продажной цены.

Так как наценка брендов доходит обычно до 400 % от цены, которую компании платят поставщикам, а рост оборачиваемости запасов для них очень важен, данное предложение имеет все шансы быть принятым, по меньшей мере, тремя – четырьмя из двенадцати клиентов нашей компании. Конечно, для заключения сделки придется пройтись по всей лестнице – начиная от агента по закупкам до руководителей высокого ранга, поэтому ждать быстрых результатов не следует.

Как это может сказаться на размере прибыли поставщика? Полагаю, что реально коэффициент оборачиваемости запасов у брендовой компании вырастет с 6 до 15[4]4
  На первый взгляд, цифра 15 кажется слишком оптимистичной, но на самом деле это – весьма умеренная оценка. Просто представьте, что сразу после начала сезона бренд держит в запасах 60 % товара (40 % уже отправлены в торговую сеть), и эта величина медленно убывает в течение всего сезона. А по условиям нашего предложения, компания будет хранить только 10 %. Следовательно, можно рассчитывать, что оборачиваемость возрастет в пять раз, и это без учета роста выручки за счет отсутствия дефицита ходовых товаров. Поэтому 15 – весьма умеренная оценка.


[Закрыть] (без каких-либо изменений в условиях работы бренда с поставщиком). Таким образом, виден реальный потенциал этого предложения: значительное увеличение продаж и удвоение прибыли поставщика.

Но у меня еще есть небольшие сомнения. Мы до сих пор не опробовали такой подход: выплату брендом бонусов за рост показателя оборачиваемости, или что-то в этом роде. Потому я продолжаю обдумывать дополнительные способы, которые можно использовать параллельно, существенно увеличивая продажи и повышая прибыль поставщика.

Как им получить более высокую прибыль? У меня не получалось придумать ничего, что могло бы подвигнуть бренд больше платить поставщику. А что, если…

Глава 9
Все в выигрыше

Я отложила отцовский отчет – голова шла кругом.

До прочтения я была абсолютно уверена, что поставщику не понравится настойчивая просьба BigBrand перейти с традиционного выполнения больших заказов заранее на новую систему работы – оперативный отклик на спрос маленькими партиями. Я осуждала компанию за непомерные требования. Была уверена, что предложение не принесет ничего хорошего поставщику. У меня не было времени подумать, как это повлияет на поставщика, но, вместе с тем, я сочла предложение плохим. Почему же я пришла к такому выводу?

Потому что требование вытекало из анализа интересов одной стороны. Рассматривалось увеличение выгоды для BigBrand, а нужды и интересы поставщиков не учитывались. Другими словами, я заведомо принимала, что, если одна сторона сосредоточена на получении выгоды (особенно, если это сторона сильна и доминирует), то результат изменений обязательно будет невыгоден другой стороне.

Прочитанный отчет заставил меня задуматься, а права ли я? Изменения могут не только не повредить другой стороне, они способны принести ей пользу. Причем такую существенную, что, если поставщик, в свою очередь, исследует положение дел, то он придет к выводам, изложенным в предложении BigBrand.

Теперь я начала понимать, что имел в виду отец, когда говорил о присутствии гармонии в любых взаимоотношениях. Он, безусловно, далек от заблуждений и не считает любые взаимоотношения изначально гармоничными. Он утверждает, что можно выстраивать отношения таким образом, чтобы каждая сторона достигала удовлетворения своих потребностей. А когда стороны заинтересованы в одних и тех же изменениях, возникает искомое «соответствие взглядов и поступков». Гармония существует по определению. Когда отец говорит о присутствии гармонии, он подразумевает, что необходимые изменения возможны. Пусть даже стороны раньше не предполагали такого и находились в отношениях, которые трудно было назвать гармоничными.

Конечно, обязательно надо учитывать, как поставщик изначально воспринимает брендовые компании. От бренда он ждет требований, выгодных только самому бренду. Поэтому, даже если предлагаемые изменения обещают улучшение обеим сторонам, преподносить их следует очень аккуратно.

Я попыталась представить реакцию поставщика, если бы именно его интересы бренд выдвинул как первоочередные. Если бы бренд заговорил о выгоде, которую поставщик может получить при более высоком уровне продаж. Не знаю, какие бы возражения прозвучали, но не думаю, что поставщик вдруг почувствовал бы в лице бренда филантропа. Скорее всего, он насторожится, ожидая, что дальше речь пойдет о новых, неприятных условиях.

Теперь предположим, что брендовая компания заявляет о готовности обсуждать возможность увеличения закупочных цен только в случае изменений, которые значительно повысят оборачиваемость запасов. Наверное, при таком подходе поставщик будет более открыт для серьезного рассмотрения выдвинутых требований. И если он поймет, что предлагаемые изменения можно внедрить без существенных для него затрат, убедится, что заказчик со своей стороны тоже собирается вносить изменения, а полученные результаты увеличат и его (поставщика) прибыль, то сотрудничество будет выглядеть обнадеживающим. И, если поначалу поставщика придется мягко, очень мягко подтолкнуть, то, как только он увидит, что отпускные цены реально поднялись, его отношение к брендовой компании и желание укрепить с ней отношения, безусловно, выйдут на новый уровень.

Конечно же, многие поставщики попробуют выжать прибавки повыше тех, что предлагает бренд. Но изменения принесут столь существенную выгоду брендовой компании, что она вполне сможет пойти на подобные уступки.

Вот ключ ко всему: «Изменения, благодаря которым каждая сторона сможет достигнуть удовлетворения своих потребностей». Именно такие изменения даже в запутанных ситуациях обещают удивительные возможности. И когда стороны осознают, что нововведения помогут каждой из них достигнуть желаемых целей, они примут эти нововведения без особых проблем. Если отец прав в том, что подобные изменения возможны в любых взаимоотношениях, это – не просто подспорье, а, действительно, ключ, открывающий путь к полной жизни.

Однако как можно выявить эти потрясающие изменения? Для этого необходимо иметь особый, изобретательный ум. Я не обольщаюсь тем, что обладаю феноменальным чутьем, чтобы дойти до такой догадки, или выдающимися умственными способностями, чтобы обратить эту догадку в обоснованные, продуманные изменения. Стало быть, для меня этот путь закрыт? И я должна сдаться?

Но отец уверяет, что любой человек и, значит, я в том числе, обладает достаточным разумом и чутьем. Ему легко говорить!

Он утверждает, что беда не в отсутствии интуиции или определенного стиля мышления, а в том, что мы перекрываем себе путь к их использованию, когда обвиняем других. Не это ли он показал своим отчетом? Ну, вот я и предложила ему самый сложный сценарий, какой могла подобрать. Я была уверена: тут никто не найдет и следа гармонии – и что, в итоге, он заставил меня понять? Обозначилась моя проблема. Я уже знала о необходимости «чудесных» изменений – переходе от стандартного способа работы по прогнозам к оперативному отклику по реальному спросу. Однако мне и в голову не пришло, что изменения могут принести удовлетворение обеим сторонам. Меня сдерживало то, что я заведомо осудила брендовую компанию за несправедливые по отношению к поставщику требования.

Я начала понимать, что отец прав. Меня ослепляла привычная установка: требования крупной компании изначально невыгодны для другой стороны. Установка на осуждение.

Отец говорил о трех разных препятствиях. Первое – представление о реальности как о чем-то крайне сложном, второе – принятие конфликтов как данности. Эти препятствия мешают людям обнаруживать необходимые изменения. Я почти готова согласиться, что смогу быстрее и глубже проникать в суть вещей, если научусь принимать сложные на вид ситуации как проявления очевидных причинно-следственных связей. По крайней мере, там, где мне хватает интуиции и знаний. Также я готова признать, что, когда корневой конфликт будет четко определен, я не стану считать его данностью, а попытаюсь найти приведшие к нему неверные предпосылки, которые можно устранить. Другими словами, существует реальная возможность, что я смогу найти направление для серьезных изменений.

Теперь я поняла, почему отец утверждал, что мне отлично знакомо третье препятствие – склонность осуждать. Пока я не преодолею ее, я не замечу необходимых изменений, даже если мне их поднесут на блюдечке. Вот это урок! Отец сказал: «Дорогая, приготовься к большому сюрпризу». Сюрприз удался. Я поражена, насколько мощной и разрушительной оказалась моя привычка к осуждению.

Я попыталась понять, откуда у меня тенденция к обвинениям. Как я уже выяснила, основа привычки обвинять – обычный способ, с помощью которого мы чаще всего разбираемся с конфликтами. То есть, поиск компромиссов. Компромисс – попытка поделить пирог. Когда мы находим приемлемый компромисс? Когда чувствуем, что пирог не так уж важен или что он достаточно велик. Но если пирог кажется маленьким, в поиске компромисса тем больше достается вам, чем больше потеряю я. Да, компромисс, по определению, выигрыш для одного и проигрыш для другого. Мы – люди, и каждый из нас стремится к личной победе, мы «запрограммированы» на удовлетворение собственных интересов. Таким образом, когда мы вовлечены в конфликт, в ситуацию, сложившуюся по сценарию «выигрыш-проигрыш», мы больше заботимся о себе, нежели проявляем великодушие. В случае неудовлетворения конечным результатом мы, естественно, обвиняем другую сторону. Жизненный опыт только развивает и укрепляет в нас привычку во всякой конфликтной ситуации обвинять других.

Все меняет уверенность в Прирожденной простоте. Подход к разрешению конфликтов должен заключаться в попытках ликвидировать мешающую исходную предпосылку, что нейтрализует и саму конфликтную ситуацию. Устранение конфликта открывает путь к желаемым изменениям. Мы сможем сосредоточиться на том, чтобы увеличить размер пирога, вместо того чтобы биться за бо́льшую долю в процессе дележки маленького куска. Это и будет решением, при котором выиграют все. Когда отец утверждал: «Гармония существует в любых отношениях между людьми», – он имел в виду, что решение, выигрышное для всех, может быть найдено в любой ситуации. Замечательно! Теперь для меня все выглядит логичнее.

В новом свете предстала передо мной отцовская настойчивость признать, что гармония существует всегда и во всем. Нужно изначально учитывать, что в любых отношениях возможны изменения, благодаря которым каждая из сторон придет к удовлетворению своих потребностей. Неважно, есть ли такая возможность на данный момент. Важно при любой напряженности в отношениях быть уверенным, что такая возможность существует. Искать ее, а не вину другой стороны. Когда мы позволяем себе осуждать других, эмоции ослепляют нас. Каковы при этом шансы сосредоточить силы и время на поиске изменений, способных восстановить гармонию? Они ничтожны. Это значит, что в ситуациях, где нет приемлемого компромисса, мы ничего не потеряем, но, если, следовать советам отца, можем многое приобрести.

Отцовский подход – не отвлеченно философский, он жизненный и практический! Мне стало гораздо легче.

Поиск решения, при котором выигрывают обе стороны, предполагает поиск предпосылки, подлежащей устранению. Но обнаружить ее не всегда просто. Может быть, в этом помогут мои новые представления?

Выигрышное для всех решение увеличивает размер общего пирога. Чем больше пирог, тем больше может быть кусок, который мы получим. И если мы мечтаем о большом куске, то при возникновении конфликтов нужно сконцентрироваться на выработке решения, которое обеспечит выигрыш обеих сторон. А приняв во внимание, что подсознательно мы всегда стремимся к собственной победе, не следует ли нам сознательно искать решение, которое будет способствовать и выигрышу другой стороны? Не увеличит ли такой подход шанс и на собственный успех?

Очень жаль, но, похоже, это не сработает. Например, если поставщик озаботится выгодой бренда, ему придется уступать и соглашаться на более низкие закупочные цены, то есть, пойти против собственных интересов. Поиск выигрышного решения для другой стороны не устраняет конфликт, а, напротив, ведет к его усилению.

Какое разочарование! Я надеялась, что логика приоритетного поиска взаимовыгодного решения подскажет мне, с чего следует начать, но оказалось, что это не так. Вздохнув, я снова взялась за чтение отчета, пытаясь осмыслить ход действий отца.

Как я и предполагала, он начал разработку решения, при котором выиграли бы все, с рассмотрения интересов другой стороны. Но не с тех, что были предметом конфликта. Он искал другой, не менее важный выигрыш. Например, сначала попробовал взять за отправную точку желание брендовых компаний взвалить на поставщиков работу по поддержанию своих запасов. «Бренды до такой степени жаждут, чтобы поставщики хранили у себя их запасы, что согласны поднять закупочные цены».

Когда отец осознал, что необходим стимул, который побудит бренды больше платить за поставляемые товары, он начал искать то, что было бы для заказчиков еще важнее, чем снижение закупочных цен. И нашел – рост оборачиваемости запасов. «Зная, что все бренды стремятся найти способы ускорить оборачиваемость товаров, я считаю, они крайне заинтересуются предложением – настолько, что поставщик сможет благодаря этому увеличить свою прибыль».

Если мы хотим, чтобы наш выигрыш был больше, мы должны обеспечить больший выигрыш и второй стороне. Но всегда ли этот выигрыш будет выше, чем тот, на который изначально рассчитывала эта сторона?

И почему другая сторона прежде не претендовала на него? Если это настолько важно, почему они не предъявляли своих требований?

Внезапно меня осенило. Мы уже обсуждали это. Мы уже говорили о том, что и люди, и компании снижают уровень своих ожиданий, когда стараются скрыть от себя серьезные и хронические проблемы – те проблемы, что уже отчаялись разрешить. Если одна сторона применяет такой защитный механизм (а кто так не делает?), значит, она игнорирует свои важнейшие запросы, даже не пытаясь сформулировать их и заявить о них, поскольку не верит, что их удовлетворение возможно.

Теперь я поняла, почему отец утверждал, что неподготовленный человек слеп к возможностям, которые ему предоставляет жизнь. Мы не ставим себя на место второй стороны, на нас не распространяется влияние ее защитных механизмов и стереотипов. Поэтому, если мы попытаемся по-настоящему вникнуть в суть ее важнейших потребностей, то поймем намного отчетливее, чем она сама, как эти запросы удовлетворить. Никто, даже отец не говорит о том, что можно выстроить гармоничные отношения с теми, кто абсолютно безразличен тебе, – если ты не намерен тратить усилия и время, чтобы лучше понять их и их истинные желания.

Поразительно, как все связано между собой – утверждение, что гармония существует в любых отношениях; подход, при котором выигрывают обе стороны; совет начать с поиска большой (или большей) заинтересованности второй стороны; возможность выявить самый значительный выигрыш, таящийся в решении скрытых проблем – одно другое дополняет, образуя единую картину.

Гармония – «свойство формирования приятного и непротиворечивого целого». По-моему, я начала понимать, что отец имел в виду, когда говорил об ученых, благоговеющих перед гармонией.

Это так. И это правильно.

Теперь нужно отточить способность ясно мыслить. Я вернулась к чтению отчета. Поможет ли мне и в дальнейшем мой новый взгляд на вещи?