Текст книги "Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте"
Автор книги: Джулли Старр
Жанры:
Самопознание
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 5 (всего у книги 11 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
Хорошие вопросы не обременены излишней сложностью; они просты по своему строению. Если прежде ответа на вопрос человеку приходится с трудом постигать его значение, мы рискуем потратить слишком много энергии и сместить фокус его внимания. Например, попробуйте ответить на такой вопрос:
Рассматривая современную природу нашего мира и компании как формирующую часть этого мира, скажите, каковы основные препятствия, содержащие в себе главную угрозу способности компаний вносить конструктивный вклад в решение проблем окружающей среды?
Как вам это нравится? Это вернуло меня в пору сдачи школьных экзаменов! Вопрос длинен, сложен и кажется «намекающим на что-то», словно на него существуют «верный» и «неверный» ответы. Его тон обескураживает, он нацелен лишь на доказательство определенной истины. Давайте немного упростим его и посмотрим, как это меняет его воздействие на нас.
Каковы основные препятствия, содержащие в себе главную угрозу способности компаний вносить конструктивный вклад в решение проблем окружающей среды?
Этот вопрос лучше, поскольку его не отягощают бессмысленные слова, но нам все еще приходится потрудиться, чтобы понять его значение, прежде чем мы обретаем возможность использовать умственную энергию для формирования ответа на него. Такие слова, как «основные препятствия» и «конструктивный», кажутся значимыми, хотя их значение не вполне понятно. И этот вопрос также звучит несколько «высокопарно» или «недоступно». Давайте попробуем перейти на следующий уровень упрощения.
С какими препятствиями сталкиваются компании, пытаясь решить экологические проблемы?
Этот вопрос воспринимается совсем по-другому, не правда ли? Теперь мы можем сфокусировать свою энергию на построении ответа, не растрачивая ее на попытки понять, что от нас требуется. Этот пример также в большей степени стимулирует получение ответа, поскольку не заключает в себе никакой скрытой «заумности». Он не столь устрашающий и оказывает меньшее давление – как если бы мнение любого человека имело право на существование. Таким образом, простой язык, использующий короткие слова и термины, полезен в тех случаях, когда мы хотим задавать эффективные вопросы.
Данная таблица содержит дополнительные примеры воздействия простых и сложных вопросов.
И если это кажется вам действительно очевидным, не позволяйте себя одурачить! Старайтесь слушать людей во время совещаний или профессиональных дискуссий и фокусируйте внимание на задаваемых вопросах. Вот некоторые из причин того, почему мы используем чрезмерно усложненные вопросы в рабочей обстановке.
■ Нам нравится выглядеть умными, информированными и знающими. Спрашивая: «Что думает Боб?», мы рискуем показаться глуповатыми. И потому мы усложняем свою мысль или вопрос, чувствуя, что более простая версия сыграет не в нашу пользу. Она может сэкономить время, сфокусировать обсуждение и обеспечить необходимое изменение перспективы – но, используя ее, мы не будем звучать «умно», что имеет для нас столь большое значение.
■ Мы начинаем говорить прежде, чем в нашей голове сформируется четкое представление о вопросе, который мы намереваемся задать. Стремление говорить и быть частью разговора может побудить нас начать произносить слова до того, как мы поймем, куда они должны нас привести. Четкие вопросы требуют ясности разума и мыслей – порой нам прежде всего необходимо работать над поддержанием расслабленного, но при этом сфокусированного состояния разума.
■ Мы не спрашиваем о том, что в действительности хотим узнать! Вместо того чтобы задать прямой вопрос, мы «стратегически увиливаем». Например, мы слушаем и начинаем понимать все меньше по мере того, как кто-то объясняет нам, в чем заключается проблема. Мы запутываемся, поскольку нам кажется, что в процессе обсуждения проблема «изменилась».
Данный диалог иллюстрирует все вышеперечисленные пункты.
Джейн: Я по горло сыта манерой финансового отдела воображать, будто они могут просто изменить порядок выполнения задач, а потом ожидать, что все без проблем будут справляться с любыми новыми документами, которые им придет в голову изобрести. Это просто смешно.
Руководитель: Почему? Появились какие-то новые документы?
Джейн: Нет, они еще ничего не изменили, только подразумевают, что могут сделать это. Мойру это особенно обеспокоило.
Руководитель [думает]: Я немного запутался… в чем же тут проблема?
[спрашивает]: Почему Мойра обеспокоена?
Джейн: Ну, потому что именно ей придется справляться с новой документацией.
Руководитель: Я думал, что новая документация еще не появилась?
ВеликолепнОЕ УПРАЖНЕНИЕ
Вперед, задайте несколько вопросов…
В следующий раз, когда кто-то начнет посвящать вас в свои проблемы (или жаловаться!), попробуйте задать ему некоторые из этих вопросов или их все.
■ Что еще (кого еще) это затронуло?
■ Какова, по вашему мнению, истинная причина этого?
■ Что же должно произойти?
■ Какие варианты вы рассматриваете?
■ Итак, что вы решили делать?
Как видите, все вопросы имеют разные цели. Каждый из них по отдельности может быть продуктивным, а все вместе они создают ощущение движения вперед, то есть движения к решению проблемы и действиям.
Утрачивая понимание происходящего, руководитель может не желать признать это. Поэтому он продолжает задавать вопросы, надеясь в конце концов прояснить положение. Он может добиться успеха, а может и не добиться. Вполне вероятно, что он бесполезно потратит время, следуя различным направлениям опроса (например: «Какие документы „возможно“ изменятся?»). А вот какое влияние на ситуацию могут оказывать вопросы, первыми пришедшие на ум:
Джейн: Я по горло сыта манерой финансового отдела воображать, будто они могут просто изменить порядок выполнения задач, а потом ожидать, что все без проблем будут справляться с любыми новыми документами, которые им придет в голову изобрести. Это просто смешно.
Руководитель: Почему? Появились какие-то новые документы?
Джейн: Нет, они еще ничего не изменили, только подразумевают, что могут сделать это. Мойру это особенно обеспокоило.
Руководитель [думает]: Я немного запутался… в чем же тут проблема?
[спрашивает]: Джейн, я немного запутался. В чем же тут проблема?
Джейн: Проблема в том, что они совершенно не советуются с нами, просто не держат нас в курсе.
И снова перед вами простой пример доказательства правоты. Когда мы просто спрашиваем то, что приходит нам в голову, не подбирая слова или не переводя вопрос в несколько иную форму, мы сохраняем цельность своего первоначального импульса. И именно первый импульс зачастую является самой четкой мыслью, которая способна лучше всего прояснить существующую ситуацию.
Часто эта простая мысль «не особенно умна» и менее импонирует нам в качестве вопроса, который мы собираемся озвучить публично.
Когда умное не является умным…
Склонность ценить простоту меньше, чем внешне «умные» дебаты, мешает нам задавать эффективные вопросы. Присутствовали ли вы когда-нибудь на встрече, чувствуя совершенное замешательство относительно обсуждения и потому не вступая в него? А затем кто-то из присутствующих озвучивал свое замешательство с просьбой прояснить ситуацию, и это было кстати для всех участников? Разговор становился запутанным или терял значимость, однако большая часть группы не решалась попросить внести ясность. Все, что было необходимо для того, чтобы вернуть обсуждение к изначальному курсу, – это задать простой вопрос. Простые вопросы рождаются из ясного и четкого намерения эффективно двигаться дальше, особенно в обстановке коучинга.
Вопросы с отчетливой целью
Каков вопрос?
Следующее упражнение направлено на то, чтобы помочь вам лучше осознавать типы вопросов, которые вы обычно слышите, – а также вопросов, которые вы обычно задаете.
Выберите разговор, в котором люди обсуждают что-то в группе. Если вы и сами являетесь участником группы, вы можете впоследствии проанализировать собственный вклад в обсуждение. Выслушайте типы задаваемых вопросов и подумайте над следующим.
■ Как часто люди задают вопросы, и как часто они просто реагируют на то, что было сказано?
■ Какое влияние оказывает отсутствие вопросов?
■ Когда люди задают вопросы, насколько они эффективны? Другими словами, как они воздействуют на обсуждение?
■ Какой тип вопросов эффективен, а какой нет?
■ Если вы задавали вопросы, то каким намерением или целью вы руководствовались?
Уделите некоторое время размышлениям о том, как вы могли бы улучшить качество (и воздействие) собственных вопросов, понаблюдав за собой и другими людьми.
Еще одним признаком эффективного вопроса является наличие у него отчетливой цели или назначения. Например, этой целью может быть сбор более подробной информации, стимулирование идей или мотивация собеседника к действию. Когда за вопросом не скрыта четкая цель, он зачастую может быть понят неверно либо привести к нежелательному для нас результату. Для коучинга это имеет значение, поскольку, задавая вопросы, мы хотим каким-то образом способствовать развитию собеседника. Размещенная ниже таблица показывает вопросы с четкой целью. Они представляют собой хорошие, простые вопросы, которые вы можете использовать в повседневной рабочей обстановке.
Разработка стратегии, или наводящие вопросы
Великолепный совет
Это закрытый вопрос?
Если вы намереваетесь стать эффективным коучем, вы захотите развить в себе способность систематически задавать открытые вопросы, то есть вопросы, на которые нельзя дать просто положительный или отрицательный ответ. Напомню, что открытые вопросы начинаются со следующих слов:
■ что;
■ когда;
■ где;
■ кто;
■ почему.
Подумайте о выгоде открытых вопросов в вашем повседневном общении – что, по вашему мнению, они изменят? (И как вам начать практиковать это прямо сейчас?)
Не забывайте, что в коучинге мы побуждаем других быть более самоуправляемыми. И потому наши вопросы должны обладать и открытым намерением. Вопросы с открытым намерением не связаны с каким-либо определенным итогом или реакцией. Они включают в себя такие вопросы, как: «Что вы думаете?» и «Чего вы хотите?» Вопросы с закрытым намерением предполагают более ограниченное количество вариантов ответа, например: «Что бы ваша совесть подсказала вам предпринять, дабы не расстраивать ее еще больше?» Вопрос резко сокращает количество вариантов ответа.
Порой мы задаем такие вопросы для того, чтобы заставить собеседника осознать то, что мы считаем истинным, например: «Какие проблемы целостности мы здесь видим?» Когда мы задаем вопрос, зная, какой ответ хотим услышать, это является скрытой формой направления или контроля.
«Стратегические» вопросы представляют собой ловушку, в которую легко угодить, когда мы начинаем коучировать окружающих. Это объясняется тем, что мы знаем о необходимости избегать чрезмерной директивности и необходимости позволять окружающим давать собственные ответы, но мы все еще испытываем желание «помогать» или направлять своего собеседника на пути к решению. И поэтому мы задаем «стратегические» вопросы. Следующая таблица включает в себя примеры стратегических вопросов, а также вопросов с открытым намерением.
Как вы видите, стратегические вопросы кажутся в большей степени атрибутами распорядка встречи – как если бы задающий их человек на что-то намекал или имел определенное мнение относительно того, каким должен быть ответ.
Мы порой называем такие вопросы «наводящими», так как они подобны скрытой форме направления собеседника к предопределенному выводу. В коучинге подобный тип вопросов гораздо менее эффективен, поскольку они директивны по своему тону и снижают творческие способности, вовлеченность и заинтересованность коучируемого.
Сильные вопросы
Зачем нужно следить за своим голосом
Даже самый великолепный вопрос можно испортить неверной интонацией. Например, попробуйте спросить: «Зачем вы это сделали?» вслух следующим образом:
■ с недовольством, то есть с неодобрением;
■ считая своего собеседника самым недалеким из всех ваших знакомых за долгое-долгое время;
■ изумленно, широко раскрыв глаза;
■ с широкой улыбкой;
■ мягким, нейтральным тоном.
Этот пример демонстрирует и потенциальную ловушку, которую таят в себе вопросы, начинающиеся со слов «почему» и «зачем», потому что они могут вызывать у людей желание защищаться или оправдываться. Поэтому, используя эти слова, помните об осторожности и следите за тоном своего голоса. Попытайтесь сохранять нейтральный тон, чтобы человек не ощущал себя подвергнутым осуждению и реагировал на вопрос менее напряженно.
В коучинге сильные вопросы представляют собой особенно полезный инструмент, поскольку заключают в себе утверждение о существовании проблемы и побуждают к ее решению. В коучинге люди порой «увязают» в проблеме. Сильный вопрос способен перевести энергию от описания или оправдания возникшей проблемы к конструктивным мыслям. Кроме того, фокусируясь на решении, мы способствуем облегчению общей атмосферы ситуации – переходя от напряженности и подавленности к оптимизму.
Сильный вопрос:
■ признает существование проблемы или трудной задачи;
■ предполагает возможность положительного исхода;
■ является открытым (что, как и так далее) и побуждает к творческой реакции.
В рабочей обстановке мы часто сталкиваемся с жалобами или проблемами, не замечающими саму возможность решения, например: «Мы не можем этого сделать» или «Это невозможная ситуация». Являясь коучем (или руководителем), наибольшую ценность вы представляете, когда создаете ощущение возможности в существующей ситуации и помогаете людям двигаться к принятию решения. Данная таблица показывает, как вы можете использовать сильные вопросы в таких ситуациях.
Умение задавать эффективные вопросы
В коучинге эффективные вопросы стимулируют появление ценных мыслей и проведение анализа, способствуют озарениям и помогают в принятии решений и осуществлении действий. Эффективные вопросы характеризуются простым словесным воплощением, так что отвечающий прилагает усилия лишь к формированию ответа, вместо того чтобы ломать голову над смыслом самого вопроса. Эффективные вопросы также обладают четко выраженной целью, заключающейся, например, в сборе дополнительной информации, изменении перспективы или создании ощущения будущего. Важно отметить, что такие вопросы содержат главным образом открытое намерение, то есть они не привязаны к какому-то предопределенному исходу. Когда наши вопросы открыты, просты и обладают четкой целью, это дает коучируемым возможность отвечать творчески и эффективно.
Глава 7. Конструктивная обратная связь
Рассматривая четвертое и последнее умение, мы посвятим эту главу теме конструктивной обратной связи. Мы используем некоторые свежие принципы и взгляды для анализа того, что может быть вам уже знакомо. В этой главе мы раскроем значение, вкладываемое в термин «обратная связь», опишем принципы конструктивной обратной связи, а также естественные препятствия, которые могут стать на пути к ней. Как обычно, я буду предлагать советы и подсказывать верное направление, а также познакомлю вас с некоторыми упражнениями для успешного усвоения данной темы.
Если вас больше интересуют логические этапы или последовательность обратной связи, вы можете обратиться непосредственно к главе 9, а именно к странице 100, где вы найдете процесс обратной связи, а также разработанный пример, включающий в себя диалог.
Что мы имеем в виду под обратной связьюОбеспечивать человека обратной связью означает обеспечивать его информацией. В общераспространенном смысле обратная связь – это обычно информация или мнение, предоставляемые человеку, имеющему отношение к этой информации или мнению. Например, я только что провела презентацию, и вы выражаете мне свое мнение о моем выступлении: что удалось, что не удалось и так далее. Или я работаю на вас уже полгода, и вы хотите провести общее обсуждение положения дел и высказать свое мнение о происходящем.
У обратной связи плохая репутация
В рабочей обстановке термин «обратная связь» порой означает замаскированную критику. В своей худшей форме он может даже представлять собой акт агрессии, поскольку мы используем «вежливый» термин «обратной связи» для того, чтобы «напасть» на кого-то. Фраза «Я хотел бы прокомментировать вашу деятельность» может вызывать у человека чувства сомнения или страха перед таковыми комментариями. Это объясняется предчувствием скорой критики или боязнью узнать о неких «проблемах». Все это очень прискорбно, поскольку обратная связь может быть абсолютной противоположностью этого – что я и надеюсь вам доказать.
Что хуже – комментировать или выслушивать комментарии?
Как вы реагируете на обратную связь
Используйте следующие вопросы для определения убеждений, испытываемых вами относительно обратной связи. Дайте свободу своему разуму и представьте эти сценарии во всей полноте.
■ Представьте, что коллега обращается к вам со словами: «У вас есть пара минут… Я хотел бы прокомментировать вашу работу». Что вы чувствуете?
■ Найдите среди ваших сослуживцев кого-то, кому могла бы пойти на пользу обратная связь по поводу выполняемой им работы. Теперь представьте, что собираетесь прокомментировать его успехи. Что, по вашим представлениям, должно произойти?
■ Удалось ли вам вообразить положительную обратную связь в любом из представленных выше примеров?
И, наконец, уделите некоторое время анализу того, как ваши взгляды на обратную связь могут повлиять на вашу способность комментировать работу других и самому принимать подобные комментарии.
Многие из нас не любят оставлять комментарии даже больше, чем получать их. Мы склонны концентрироваться на потенциально негативной реакции человека, работу которого мы комментируем, и это причиняет нам дискомфорт. Мы предчувствуем, что человек, в адрес которого направлены наши замечания, подумает о нас плохо или прекратит общение с нами после получения такой обратной связи. Нас также беспокоит вероятность того, что обратная связь вызовет у собеседника эмоциональный всплеск, стремление защищаться, враждебность или упадок духа.
Не думайте о синем кролике
Ирония заключается в том, что наша психологическая подготовка к возможному негативному исходу в действительности увеличивает шансы такого негативного исхода. Это объясняется тем, что наш разум притягивает то, чем более всего поглощены наши мысли. Например, если я скажу вам не думать о синем кролике в солнечных очках (нет, только не думайте о синем кролике – том, который носит солнечные очки), разве не об этом кролике вы станете думать?
Прежде чем высказывать свои комментарии, мы часто при помощи своего творческого гения изобретаем кошмарные сценарии, а затем прилагаем все усилия для того, чтобы они не воплотились в жизнь. Но в итоге, приказав себе не думать о синем кролике, мы концентрируемся именно на нем. Например, вы готовитесь к разговору с болтушкой из вашей команды по имени Софи. Она обычно разговаривает довольно громко, сопровождая свою речь смехом, лично вам кажущимся раздражающим. Готовясь к предстоящей беседе, вы думаете: «Говоря ей о ее поведении, не стоит употреблять такие слова, как „пронзительный“, „раздражающий“ или „болтовня“, – они звучат слишком обидно. Определенно не „пронзительный“ и не „болтовня“ – это было бы просто ужасно». И затем, во время разговора с Софи, когда она просит вас объяснить, что вы имеете в виду, разве вам в голову не приходят только эти слова?
Решение: концентрация на том, чего вы хотите
У этой проблемы есть простое решение: сконцентрируйтесь на том, чего вы хотите, вместо мыслей о том, что для вас нежелательно. Например, в разговоре с Софи, если вам хочется использовать слова «оживленный», «разговорчивость» и «энтузиазм», подумайте именно об этих словах. Обратите свое внимание на то, какие перемены вы бы хотели увидеть. Такое простое переключение кардинально изменит курс вашего разговора. Это так же эффективно и в отношении чувств. Возможно, вы решите, что хотите ощущать спокойствие во время комментирования работы собеседника, тогда вам нужно лишь подумать: «Итак, сейчас я собираюсь быть спокойным и расслабленным». Затем развейте эту идею дальше: подумайте, на что похоже ощущение спокойствия, и как оно будет проявляться в данной ситуации. Например: «Верно, я могу представить себя спокойным и расслабленным во время разговора с ней. Я способен представить положительный результат разговора». Фокусируясь на положительном исходе дела, вы автоматически к нему приближаетесь.
