Текст книги "Экономика впечатлений. Работа – это театр, а каждый бизнес – сцена"

Автор книги: Джозеф Б. Пайн

Соавторы: Джеймс Гилмор
сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

История экономического прогресса заключается во взимании платы за то, что раньше было бесплатным. Когда экономика впечатлений достигнет расцвета, вы не будете больше полагаться на себя, чтобы узнать или испытать что-то новое, как это было на протяжении веков. Вместо этого вы будете все чаще обращаться к компаниям, которые могут предложить впечатление, и платить им точно так, как сейчас платите продавцам товаров (которые некогда производили сами) и поставщикам услуг (которые некогда оказывали сами).

История экономического прогресса заключается во взимании платы за то, что когда-то было бесплатным

Тем не менее плата за вход вовсе не означает, что компания прекращает продавать свои товары или услуги (хотя некоторые действительно предпочтут отдавать задаром некоторые предложения низшего звена, чтобы повысить продажи впечатлений; например, уже сейчас операторы мобильной связи дарят своим потребителям сотовые телефоны, чтобы убедить их воспользоваться именно их услугами) Компания Walt Disney получает огромные прибыли от парковки, еды и других услуг, равно как и ото всех товаров, которые она продает в качестве сувениров в тематических парках. А если бы не было тщательно продуманных и подготовленных впечатлений (не только тематических парков, но и мультфильмов, фильмов и телевизионных шоу производства Disney), если бы не было ярких персонажей, то и хранить в памяти было бы нечего. И хотя компания Disney начала с впечатлений и лишь затем добавила предложения низшего порядка, этот принцип справедлив и для тех, кто изначально продает товары и услуги, а затем добавляет впечатления. В экономике впечатлений двигателем роста выступают впечатления, и поэтому они вызывают во многом базовый спрос на товары и услуги. Подумайте, какое впечатление вы можете предложить, которое было бы настолько увлекательным, что ваши теперешние клиенты были бы готовы заплатить за вход, чтобы испытать его, а также заплатить больше обычного за те услуги, которые вы им предоставите в процессе впечатления, и за товары, которые они унесут с собой в качестве сувениров. Сделав это, вы последуете примеру не только Disney, но и фестиваля Возрождения в Миннесоте, American Wilderness Experience, Bamboola и многих других компаний, которые уже заняли свое место в экономике впечатлений.

Этот же принцип применим к посредническим компаниям: постановка впечатления для клиентов повысит спрос на их теперешние товары и услуги. В мире деловых отношений аналогом торговых центров выступают торговые ярмарки – места, где можно узнать, увидеть и купить предложения. Организаторы торговых ярмарок уже берут плату за участие (а могли бы брать и больше, если бы предлагали лучшие впечатления); то же самое могут делать и отдельные компании. Если компания предлагает ценное впечатление, клиенты с радостью будут его оплачивать.

Для примера посреднических отношений возьмем чикагскую компанию Diamond Technology Partners, которая предлагает впечатление, названное «Бриллиантовый обмен». Трижды в год собираются руководители высшего звена различных компаний, «друзья» (деловые партнеры и отдельные лица, начиная с родоначальника компьютерных наук, профессора Чикагского университета Алена Кея и заканчивая профессором психологии Марвином Зонисом).[91]91
  Среди покупателей впечатления Diamond Exchange есть и соавторы этой книги.


[Закрыть] и собственные аналитики и эксперты компании Diamond[92]92
  О многих открытиях Diamond Exchange можно прочесть в книге исполнительного директора этого предложения Чунки Муи и его постоянного участника Ларри Даунза (Chunks Mui and Larry Downes, Unleashing the Killer App.: Digital Strategies for Market Dominance. – Boston: Harvard Business School Press, 1998).


[Закрыть] Они вместе обсуждают «будущее цифровых технологий» и их возможное влияние на компании, представленные на этом собрании. Директор Diamond Technology Чунка Мун описывает это собрание как «продолжительный разговор руководителей высшего звена и экспертов мирового уровня по вопросам стратегии, технологий, операций и обучения. Его отправной точкой служит вопрос, как выжить и преуспеть собравшимся компаниям в мире обостряющейся конкуренции и стремительного развития технологий». Нынешние и потенциальные клиенты с радостью платят десятки тысяч долларов в год за участие в «Бриллиантовом обмене», потому что то, что они получают от тщательно продуманных и поставленных впечатлений (свежие идеи, самопознание и увлекательнейшее общение), того стоит. Во время собрания проявляются способности и возможности каждой компании в том, что не связано с продажами, а поскольку любые договоренности о последующих консультациях между участниками строго воспрещены, у Diamond повышаются шансы на то, что участники обратятся именно к ней за консалтинговой помощью.

При посреднических отношениях предлагайте впечатления там, где клиенты что-то у вас покупают

Сможет ли взимать плату за вход каждая компания? Нет, только те, которые подобно Disney и Diamond Technology должным образом подготавливают сцену и разрабатывают такое впечатление, которое затрагивает все четыре области: развлечение, обучение, уход от реальности и эстетику. Только те, которые используют рассмотренные выше принципы в процессе создания захватывающего и незабываемого впечатления. Плата за вход – это последний шаг; в первую очередь, вы должны придумать впечатление, за которое стоило бы отдать свои деньги.

4
Массовая персонализация

Вы можете вспомнить, когда в последний раз вы получили плохое обслуживание – в ресторане, в автомастерской или, может быть, у стойки авиакомпании в аэропорту? Для многих из нас подобные испытания образуют самое стойкое впечатление о компании, и зачастую именно об этих эпизодах мы рассказываем друзьям за коктейлем. Мы забываем о надежном и стабильном обслуживании на протяжении многих лет и помним лишь случайный промах. Компании, качество обслуживания в которых оставляет желать лучшего, идут в какой-то мере путем наименьшего сопротивления; самый простой способ превратить услугу во впечатление – предоставить такое плохое обслуживание, чтобы оно запомнилось надолго.

Для этого достаточно провести каждого клиента через одну и ту же безликую и одинаковую для всех рутину, вне зависимости от того, кем является человек и чего он хочет. Клиенты ощущали такое отношение с тех самых пор, когда поставщики услуг приняли те же принципы массового производства, которые вынудили производителей столь сильно снизить цены на свои товары. Положение только ухудшилось, когда волна уценок коснулась и сферы услуг. Таким образом, поставщики услуг сокращают количество служащих центра обработки заказов и время, затрачиваемое на обслуживание клиентов, стремясь к сокращению расходов. Конечный результат? Служащие тратят меньше времени на клиентов, что, в первую очередь, сказывается на качестве обслуживания. Сосредоточивая внимание на своих издержках за счет пожеланий клиентов, эти компании просто обесценивают себя. Почему покупатели должны платить больше за плохое обслуживание?

Чтобы превратить услугу во впечатление, достаточно предоставить плохое обслуживание

Однако и обратный принцип тоже справедлив: приведение услуги в соответствие с личными потребностями клиента – это верный путь к созданию положительного впечатления. Конечно же, этим все не исчерпывается; скорее всего, компании должны стремиться к тому, чтобы создать уникальную для каждого потребителя ценность, своего рода портал, через который впечатления достигнут покупателя. Экономическое предложение представляет именно то, чего хочет клиент, когда оно:

• особенное, т. е. воплощенное в жизнь для отдельного клиента в особую минуту;

• исключительное по своим отдельным характеристикам, т. е. разработанное в соответствии с индивидуальными потребностями клиентов (у некоторых клиентов могут быть одинаковые потребности, и, следовательно, они могут купить одно и то же предложение);

• единственное в своем роде – не больше и не меньше, а именно то, чего хочет клиент.

Когда компания предлагает такую уникальную ценность, она делает самый главный шаг в создании незабываемого впечатления, которое выделяется на фоне привычной рутины в отношениях купли-продажи, навязываемых клиентам массовыми производителями.

Страховая компания Progressive Insurance из Кливленда, к примеру, направляет к месту происшествия персонал в фургоне, оснащенном компьютером и спутниковой связью, с единственной целью – эффективно решить возникшую проблему. В то время как клиенты других страховых компаний могут днями, а то и месяцами ждать рассмотрения своего заявления, клиент Progressive Insurance видит, что его проблемы решаются немедленно. При этом он получает не только чек, но и чашку горячего кофе, а если нужно, и несколько минут отдыха в фургоне, откуда он бесплатно может связаться со своими родственниками или друзьями по сотовому телефону и сообщить им о происшествии. Progressive Insurance приводит свою услугу в соответствие с потребностями конкретного клиента, и поэтому услуга превышает ожидания клиента и предоставляет ему еще и впечатление.

Автоматический переход

Этот же эффект работает и с товарами: если товар приводится в соответствие с потребностями конкретного покупателя, он автоматически превращается в услугу. Возьмем, к примеру, компанию Genera! Nutrition Center (GNC), которая выпускает витамины Live Well. Чтобы привлечь покупателей, которые могут запросто растеряться в океане витаминов, пищевых добавок и прочих подобных препаратов, наводнивших сейчас рынок, GNC превратила свою товарную линию в возможность удовлетворить определенные потребности покупателей в питании, расслаблении и физической нагрузке. При покупке упаковки Custom VitaPak, к примеру, клиенту дают брошюру, в которой подробно описаны девять комплексов витаминов, каждый из которых отвечает определенным требованиям образа жизни («Сиона в дороге» – для тех, кому часто приходится путешествовать, «Больше жизни после 55» – для людей преклонного возраста и тд.). Затем покупателя просят выбрать тот комплекс, который больше всего соответствует его образу жизни.

Затем консультант рассказывает о четырех-семи видах витаминов, входящих в выбранный комплекс. Вместе с покупателем они могут выбрать и другой комплекс, даже несколько раз, или начать все сначала, но в конечном счете получить вариант, который целиком и полностью устроит этого конкретного клиента. Только после этого консультант вводит выбранную клиентом комбинацию витаминов в компьютерную программу и проверяет, не превышает ли она в чем-то допустимую норму. Вскоре покупатель подходит к аппарату, который упаковывает в пластиковые пакеты его дневные нормы витаминов, печатая на каждом из них его имя и выбранную комбинацию. GNC сохраняет в базе данных информацию о каждом клиенте, так что при желании можно ежемесячно автоматически обновлять запас витаминов, которые будут доставлены Единой посылочной службой прямо домой.

Приведение услуги в соответствие личными потребностями клиента – это верный способ произвести благоприятное впечатление

Теперь взгляните на витаминные комплексы Custom VitaPak компании GNC в свете классических различий между товарами и услугами. Товары стандартизированы для безликих покупателей, в то время как услуги учитывают потребности отдельного человека (сравните). Товары инвентаризуются, а услуги поставляются по требованию (снова сравните). Наконец, товары материальны, а услуги нематериальны; ведь неотъемлемая часть взаимодействия GNC как раз нематериальна – консультант помогает клиенту выбрать именно ту комбинацию витаминов, которая ему нужна (автоматическая расфасовка витаминов – тоже часть услуги). Таким образом, даже если в основе экономического предложения лежит материальный товар (витамины), то продажа Custom VitaPak уже означает поставку услуги. А поскольку, как и все услуги, это предложение учитывает пожелания конкретных покупателей, CMC получает преимущество перед своими конкурентами в постановке впечатлений для отдельных клиентов. Ричард Раковский, глава New Paradigm Ventwes вЮжном Норуоке, штаг Коннектикут, – компании, которая разрабатывала первоначальный вариант магазина для GNC (названного, кстати, «Жизнь»), сказал нам: «Сегодняшние потребители жаждут впечатлений, а самый верный способ удовлетворить это желание – персонализация, к которой они привыкли у местного мясника или булочника. Во всех наших разработках мы опираемся на этот принцип».

Если привести товар в соответствие с потребностями конкретного покупателя, он автоматически превращается в услугу

В этом случае как товары, так и услуги автоматически поднимаются по шкале экономической ценности, как показано на рис. 4.1 (Однако этот переход не происходит для чистого сырья, которое, будучи равноценным, не может быть приведено в соответствие с потребностями отдельных покупателей.) В результате компании создают предложения, которые больше соответствуют желаниям и потребностям отдельных покупателей, а значит, становятся для них более ценными, что позволяет и просить за них больше. Компании, которые хотят противостоять уценке своих товаров и услуг в эпоху экономики впечатлений, должны, прежде всего, привести их в соответствие с потребностями покупателей.

Чтобы вступить в экономику впечатлений, прежде всего учтите пожелания и потребности покупателей в товарах и услугах

Возможности массовой персонализации

Массовая персонализация означает эффективное обслуживание клиентов, успешное объединение низких затрат и индивидуального подхода к каждому потребителю, которые жизненно необходимы в современном мире жесткой конкуренции.[93]93
  Подробнее о массовой персонализации речь идет в книге Stanley M Davis, Future Perfect. – Reading, Mass.:Addison-Wesley, 1987. Книга доступна также в 10-м юбилейном издании. См. также B.Joseph Pine II, Mass Customization: The New Frontier in Business Competition. – Boston: Harvard Business School Press, 1993; B. Joseph Pine II, Bart Victor and Andrew С Boynton, Making Mass Customization Work // Harvard Business Review 71. – September-October 1993. – № 5. – P. 108–119; (только для производителей) David M. Anderson, Agile Product Development for Mass Customization. – Chicago: Irwin Professional Publishing, 1997; Bart Victor and Andrew С Boynton, Invented Here: Internal Growth and Profitability. – Boston: Harvard Business School Press, 1998.


[Закрыть] Конечно же, персонализация для каждого конкретного клиента принесет те же плоды, но обойдется намного дороже. Компании, которые хотят извлечь выгоду как из «массовости», так и из «персонализации», должны, прежде всего, разбить свои товары и услуги на модули. Это стандартные элементы, которое можно легко и эффективно производить, а затем составлять из них различные комбинации, соответствующие нуждам конкретного покупателя. Этот принцип хорошо прослеживается на примере GNC и ее наборов витаминов для различных клиентов.

Чтобы лучше представить себе модульный принцип, вспомните конструктор Lego. Что вы можете построить с его помощью? Разумеется, все, что захотите. Ведь и него входят детали разных размеров, форм и цветов, а также целый набор креплений. Эти два основных элемента – набор модулей и систем связей, которые динамично их объединяют, – определяют модульную структуру, необходимую компании для массовой персонализации.[94]94
  Существует, по меньшей мере, шесть типов модульности (и миллиарды возможностей воплотить их в жизнь в условиях конкретной компании). См. Pine, Mass Customization. – P. 196–212. Другие полезные источники на эту тему – Karl T. Urlich and Steven D. Eppinger, Product Design and Developynent. – New York: McGraw-Hill, 1995; G.D. Galsworth, Smart Simple Design: Using Variety Effectiveness to Reduce Total Cost and Maximize Customer Selection. – Essex Junction, Vt: Omneo, 1994; Tosio Suzue and Akira Kohdatc, Variety Reduction Program: A Production Strategy for Product Diversification. – Cambridge, Mass.: Productivity Press, 1990; Ron Sanchez and Joseph T. Mahoney, Modularity, Flexibility, and Knowledge Management in Prodcut and Organization Design // Strategic Management 17. – December 1996; Marc H. Meyer and Alvin P. Lehnerd, The Power of Product Platforms: building Value and Cost Leadership. – New York: Free Press, 1997; Carliss Y. Baldwin and Kim B. Clark, Managing in an Age of Modularity // Harvard Business Review 75. – September-October 1997. – M» 5. – P. 81–93. Шесть типов модульности, описанных в книге Mass Customization, основаны на ранее написанной работе Ульриха и одного из его студентов.


[Закрыть] Такая структура показывает все то бесчисленное множество товаров и услуг, которое компания предлагает своим клиентам, а в рамках этого множества – что именно она поставит конкретному покупателю и конкретном случае. Если мы возьмем, к примеру, Custom VitaPak компании GNC, модулями выступают стандартные витамины, а системой связей – автомат, который расфасовывает их в индивидуальные упаковки.

Для массовой персонализации необходимо выработать модульную структуру товаров и услуг

Такие компании, как Progressive Insurance, выстраивают свою модульную структуру из определенных процессов, а не из материальных компонентов. Возьмем, к примеру, подразделение Healthcare Support Services компании по предоставлению услуг ARAMARK. В рамках программы INTERSERV это подразделение предоставляет больницам индивидуальные, комплексные неклинические услуги. Компания совместно с клиентами разрабатывает необходимые модули для питания (еда, меню и т. д.), ухода за больными (перевозка на каталках, хранение чистого белья), технического обслуживания (плотничные работы, котельная) и поддержания чистоты (дезинфекция, стирка, уборка). Затем они вместе выбирают из этих модулей те, которые полностью отвечают потребностям конкретного клиента, повышая таким образом в его глазах ценность данного предложения. Наконец, Healthcare Support Seivices и больница готовят многопрофильную рабочую силу (это может быть персонал больницы, люди ARAMARK или и те, и другие), которая становится настоящей командой.

По каждому проекту в местном ресурсном центре компании ARAMARK хранятся описания всех членов команды, всех модулей, разработанных вместе с больницей, а также перечень модулей, которые может выполнять каждый служащий. Затем модули классифицируются как запланированные/незапланированные и прерываемые/непрерываемые. Такая классификация позволяет персоналу больницы заранее составить график многих мероприятий и вместе с тем оставить время на такие непредвиденные процедуры, как рентген и т. п. При необходимости компьютерные программы ресурсного центра (которые в INTERSERV представляют систему связей) могут определить, какой сотрудник обладает нужными умениями или навыками, выполняет в настоящий момент прерываемый модуль и лучше всего подходит для работы при данных обстоятельствах. Затем ему на пейджер отправляется сообщение, которое предписывает ему приступить к более спешной работе.[95]95
  Frank W. Davis, Jr., and Karl В. Mandrot, Customer-Responsive Management: The Flexible Advantage. – Cambridge, Mass.: Blackwell Business, 1996. – P. 82–88. Здесь отмечается, что в массовой персонализации ресурсы отправляются, а не назначаются.


[Закрыть] Таким образом компания ARAMARK в режиме реального времени приспосабливается к постоянно меняющимся потребностям больницы, помогая ей создавать лучшие впечатления для пациентов.

Помимо модульной структуры, массовая персонализация требует структуры среды, которая опять же включает два элемента; инструмент моделирования, который сопоставляет потребности клиента с возможностями компании, и смоделированное взаимодействие, т. е. впечатление, которое позволяет клиенту четко определиться, чего он хочет. Без структуры среды компании часто заваливают клиента таким количеством возможных комбинаций модулей, что те просто теряются и не знают, что выбрать. Вернемся к нашим примерам. Инструментами моделирования будут программное обеспечение ресурсного центра в ARAMARK и брошюра по Custom VitaPak в GNC; именно они помогают, с одной стороны, разобраться, чего клиент хочет на самом деле, а с другой – предоставить ему это.

Компании могут раскрывать все возможные комбинации товаров и услуг сразу, постепенно или вообще не раскрывать

В начале 90-х годов XX века производитель окон Andersen Corp. из Бейроиа, штат Миннесота, разработал мультимедийный инструмент моделирования, названный «Окно знаний» и призванный помочь агентам по продажам в работе с клиентами. В компьютерной программе приведено более 50 000 возможных оконных деталей, из которых клиент может создать окно своей мечты и увидеть его (а на заднем плане в это время прокручивается видеозапись красивейших панорам, которые у многих вызывают восхищение).

Однако одного инструмента моделирования недостаточно. В Andersen Corp. обнаружили, что важно еще и обучать агентов по продажам работе с этой программой, а также работе с клиентами с помощью этой программы. За несколько лет объем продаж у тех агентов, которые прошли курс обучения, возрос более чем на 20 %, а у тех, кто отказался от программы или от обучения работе с ней, продажи окон Andersen снизились. Изящество подхода Andersen заключается в простоте пользования: потребители могут непринужденно перебирать бесчисленное количество вариантов. Если бы им пришлось делать то же самое в реальном мире, они наверняка нашли бы взаимодействие с представителями компании неприятным и утомительным впечатлением.

Когда количество возможных вариантов сведено к какому-то определенному, не очень большому, числу, компании могут полностью раскрыть перед клиентом возможные комбинации и позволить ему изучить их. Подход «гигантского меню» необязательно будет неприятным или утомительным. Компании могут даже превратить это общение с клиентом в незабываемое для него впечатление, обогатив процесс просмотра каталогов и выбора нужного варианта. К примеру, Land's End прикрепляет к своим каталогам бумажные флажки, чтобы клиенты могли отмечать страницы с заинтересовавшими их предложениями, прежде чем определиться окончательно.

Второй подход к смоделированному взаимодействию заключается в постепенном раскрытии всех возможных вариантов с помощью тематических каталогов, анкет, матриц, инструментов моделирования (таких, как у компании Andersen) и даже легендарных «чистых листов бумаги». Для Custom VitaPak компания GNC сначала предлагает клиентам готовую комбинацию, и только если те хотят что-то добавить или изменить, им рассказывают о каждом витамине в отдельности. Для тех, кто хочет пойти еще дальше, сеть магазинов Live Well предлагает подробную информацию о производителях той продукции, которую они собираются приобрести, и о комбинациях, выбранных другими клиентами. Подобные инструменты моделирования позволяют покупателю выбрать именно то, что ему нужно.

Третий подход – намеренное укрывание инструментов моделирования. Зачем компании это нужно? Затем, что иногда клиенты хотят получить специально для них созданное предложение, однако при этом не желают тратить много времени на просмотр каталогов, выбор и т. д. Это как раз случай с ресурсным центром компании ARAMARK. Больницы, которые прибегают к его услугам, не интересуются принятием ежеминутных решений. ARAMARK использует инструмент моделирования, чтобы определить именно ту комбинацию ресурсов, которая отвечает требованиям больницы, не перегружая ненужными подробностями ни персонал, ни пациентов. Progressive Insurance тоже держит при себе свою технику под названием «Прогрессивная автоматическая система обработки заявлений», которая включает инструмент моделирования для оценки размеров страхового убытка. Они не беспокоят своих порой взволнованных, оцепеневших или просто смущенных клиентов ненужными подробностями, и, как правило, неприятная процедура оценки размеров страхового риска превращается в достаточно приятное впечатление.

Массовая персонализация открывает бесчисленные возможности для постановки незабываемых впечатлений. Компании устанавливают недостатки существующих товаров и услуг широкого потребления, определяют индивидуальные характеристики своей клиентской базы, разрабатывают модульную структуру, чтобы эффективно обслуживать каждого клиента по отдельности, и наконец создают структуру среды, которая использует персонализацию как способ подняться по шкале потребительской ценности. В результате они выходят за рамки товаров и услуг, правда, при одном условии: если они предлагают то, чего действительно хотят их клиенты.