Текст книги "Маркетинговый план: кратко, ясно, просто"

Автор книги: Джон Вествуд

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 3 страниц)

Исследование внутреннего рынка

В дополнение к исследованию внешнего рынка у вашей компании есть множество данных, которые весьма ценны при составлении маркетингового плана; однако, скорее всего, их слишком много и вам сложно разобраться, какая информация является наиболее важной. Вполне вероятно, многие данные не будут доступны в требуемой форме: например, общие данные о продажах, но без разбивки на отдельные продуктовые линейки или сегменты рынка.

Исторические данные, относящиеся к подготовке вашего маркетингового плана, в основном представляют собой сведения о продажах/заказах; эти сведения разделяются и анализируются таким образом, чтобы они отражали ключевые сегменты рынка, на котором вы продаете свои продукты.

Что такое сегментация рынка?

У разных клиентов разные потребности. Не всем нужен один и тот же продукт, и не все требуют одинаковой товарной выгоды. Даже если взять какой-то один продукт, не все клиенты будут покупать его по одним и тем же причинам.

НА ЗАМЕТКУ

Сегментация рынка позволяет учитывать:

● рынки, на которых вы фактически находитесь;

● рынки, на которых ваша компания должна присутствовать.

Вы должны уметь разделить свою клиентскую базу на группы клиентов со схожими потребностями. Каждая из таких групп представляет собой сегмент рынка.

В области потребительских товаров и услуг, как правило, применяется классификация конечных пользователей с помощью методов, которые разделяют потребителей по социально-экономическим группам, возрасту, полу, профессии или региону.

Маркетинг промышленных товаров отличается от маркетинга услуг. Поскольку заказчиком обычно является другая компания или государственное учреждение, число клиентов, скорее всего, составит десять тысяч, а не десять миллионов, а у поставщиков электростанций, угольных шахт и т. д., возможно, лишь несколько сотен.

Поэтому в данном случае для определения сегментов используют:

● географический регион;

● отрасль или отраслевой подсектор;

● продукт;

● применение;

● размер (компании) конечного пользователя;

● канал сбыта – дистрибьютор, производитель оборудования;

● конечный пользователь.

Сегментация также может быть основана:

● на объеме заказа;

● на частоте заказов;

● на статусе лица, принимающего решение.

При сегментации рынка важно позволить рынку сегментировать себя самостоятельно, потому что отдельные сегменты существуют независимо от компании и ее продуктов.

Для продуктов и рынков, охватываемых вашим планом, нужно собрать и предоставить информацию за два-три полных года вместе с историческими продажами текущего года. Вам следует показать информацию о любой доступной марже с продаж, скорректировать цифры в соответствии с инфляцией и владеть всеми данными – фактическими и скорректированными.

Перечень контрольных данных

Перед началом сбора данных для маркетингового плана полезно подготовить перечень контрольных данных. Его точное содержание варьируется в зависимости от диапазона действия плана, но он должен включать детали желаемой сегментации продаж и вашей клиентской базы, а также оценку активности конкурентов/доли рынка. Детали информации будут различаться в зависимости от типа компании, а значит, детали, представленные в перечне, также будут различаться, но они должны быть адаптированы к вашей компании.

Чтобы подготовить маркетинговый план для рынка Великобритании по всем своим продуктам, «Компания – производитель оборудования» составила контрольный перечень необходимой информации (см. ниже).

1. История продаж

Продажи за последние три года в стоимостном выражении (включая наценки, если таковые имеются):

● для рынков сбыта: южные, центральные и северные графства Великобритании, Уэльс, Шотландия / Северная Ирландия;

● для товарных групп: шаровые краны, фильтры типа «S», типа «A» и типа «K», комплекты оборудования; для основного оборудования и запчастей.

Также штучные продажи:

● несколько кранов по модельным размерам;

● несколько фильтров по модельным размерам.

2. Клиенты

Общее количество клиентов:

● по рынкам сбыта: южные, центральные и северные графства Великобритании, Уэльс, Шотландия / Северная Ирландия;

● по купленной продукции: шаровые краны, фильтры типа «S», типа «A» и типа «K», комплекты оборудования;

● по рынкам: химическая/нефтехимическая промышленность, водное хозяйство и водоподготовка, обработка бумаги, продукты питания;

● по ключевым клиентам, то есть топ-40 по обороту продаж.

3. Конкуренция

● Кто является конкурентом для каждой группы продуктов.

● Каковы доли рынка по каждому продукту для каждого конкурента.

Теперь подготовьте перечень контрольных данных для вашей собственной компании по продуктам и областям, которые будут охвачены вашим планом.

Перечень контрольных данных

1. История продаж

Подготовьте продажи за последние три года (для):

2. Клиенты

Сегментируйте клиентов (по):

3. Конкуренция

Как мы хотим представить информацию о конкурентах?

Способы представления данных

В зависимости от масштаба плана данные о продажах могут быть разбиты на отдельные таблицы по географическим параметрам, по продуктам, по отраслям или по всем этим категориям.

Цифры можно легко подготовить на компьютере в табличном виде при помощи Microsoft Excel или Apple Numbers (для Mac). Эти программы имеют возможность отображения графических данных, введенных в таблицы. Обычно при сведении исторических данных в электронной таблице макет формы расширяют, чтобы включить столбцы для тех лет, которые будет охватывать маркетинговый план. Одновременно столбцы для будущих лет останутся пустыми, поскольку текущей задачей является запись исторических и текущих данных о продажах; однако в дальнейшем будет проще планировать показатели продаж, чтобы можно было проводить сравнения и видеть тенденции.

В таблице 2.2 показано, как можно представить цифры для «Компании – производителя оборудования» с целью их использования в маркетинговом плане для Великобритании.

Таблица 2.2. Показатели продаж в Великобритании (все товары)

Инфляция за последние три года составляла 3 % в год. Поэтому данную информацию необходимо скорректировать с учетом инфляции (табл. 2.3).

Таблица 2.3. Показатели продаж в Великобритании (с учетом инфляции)

Другой способ оценить рост объема – анализ штучных продаж, а не объема продаж (табл. 2.4).

Таблица 2.4. Штучные продажи фильтров

Огромное значение имеет рентабельность продаж, поэтому необходимо также указывать наценки, возникающие при продаже различных продуктов (табл. 2.5).

Таблица 2.5. Данные о продажах в Великобритании, включая информацию о марже

Подробная информация также должна быть указана для основных географических областей (табл. 2.6).

Таблица 2.6. Показатели продаж кранов в Великобритании

Эта информация также может быть показана графически, как на рисунках 2.1 и 2.2.

Рисунок 2.1. Показатели продаж кранов в Великобритании

Рисунок 2.2. Продажи в Великобритании по продуктам

Теперь подготовьте аналогичный набор данных по вашему продукту для собственного примерного плана. Это упражнение очень важно, даже если у вас нет всех перечисленных данных для заполнения таблиц.

Анализ текущей ситуации

Завершение исследования рынка и сбор исторических данных о вашей компании и ее продуктах – это только первый шаг. Собранную информацию необходимо проанализировать и представить так, чтобы ее можно было использовать для планирования. Здесь поможет анализ текущей ситуации, в котором:

● изучен экономический и деловой климат;

● учтено положение компании на стратегических рынках и в ключевых областях продаж;

● рассмотрены сильные и слабые стороны компании – ее организация, эффективность и ключевые продукты;

● проведено сравнение компании с конкурентами;

● выявлены возможности и угрозы.

Результаты такого анализа включены в маркетинговый план под следующими заголовками.

● Предположения.

● Продажи.

● Стратегические или ключевые рынки.

● Ключевые продукты.

● Основные направления продаж.

SWOT-анализ

Ключевым процессом, используемым в анализе текущей ситуации, является SWOT-анализ.

НА ЗАМЕТКУ

SWOT означает следующее:

Сильные (strengths) и слабые (weaknesses) стороны в том, что касается возможностей (opportunities) и угроз (threats) на рынке.

Сильные и слабые стороны характеризуют компанию и ее продукты, в то время как возможности и угрозы обычно рассматриваются в качестве внешних, не контролируемых вашей компанией факторов. SWOT-анализ предполагает понимание и анализ сильных и слабых сторон, выявление угроз для бизнеса, а также ваших возможностей на рынке. Затем можно попытаться максимально проявить свои сильные стороны, преодолеть слабости, использовать имеющиеся возможности и защитить себя от угроз. Это одна из самых важных частей процесса планирования. SWOT-анализ задает вопросы, которые позволят решить, действительно ли ваша компания и предлагаемый продукт смогут выполнить ваш план и каковы будут ограничения на этом пути.

При проведении SWOT-анализа сильные и слабые стороны, возможности и угрозы обычно указываются на одной странице. Следует разделить страницу на четыре квадрата и, как показано на рисунке 2.3, перечислить в верхних квадратах сильные и слабые стороны, а в нижних – возможности и угрозы.

Рисунок 2.3. Представление SWOT-анализа

Количество отдельных SWOT будет зависеть от объема вашего плана. Сначала следует выполнить SWOT для вашей компании и ее организации, затем для основных конкурентов, продуктов, географических областей и сегментов рынка, охваченных планом.

Пример

На следующих рисунках показано несколько SWOT-анализов, которые «Компания – производитель оборудования» подготовила и будет использовать в своем маркетинговом плане для Великобритании.

На рисунках 2.4–2.9 показаны SWOT для компании, ее сбытовой организации, продукта, области продаж, сегмента рынка и конкурента.

Рисунок 2.4. SWOT-анализ компании

Рисунок 2.5. SWOT-анализ сбытовой организации

Рисунок 2.6. SWOT-анализ для продукта (шаровые краны)

Рисунок 2.7. SWOT-анализ для географической зоны продаж (север Англии)

Рисунок 2.8. SWOT-анализ для сегмента рынка (водное хозяйство)

Рисунок 2.9. SWOT-анализ для конкурента (компания DVK, Германия)

Вопросы практики

Теперь на примере собственного плана выполните SWOT-анализ в том же формате:

● для вашей компании;

● для вашей сбытовой организации;

● для каждого из ваших ключевых продуктов;

● для каждой из ваших ключевых областей продаж;

● для каждого из ваших ключевых сегментов рынка;

● для каждого из ваших основных конкурентов.

После завершения анализа текущей ситуации можно перейти к постановке целей и разработке стратегий.

Краткие выводы

После проведения внешнего исследования рынка и добавления собственных «внутренних» данных необходимо проанализировать информацию и представить ее таким образом, чтобы ее можно было использовать для планирования. Анализ текущей ситуации поможет вам:

● оценить позиции вашей компании на своих стратегических рынках и в ключевых областях продаж;

● оценить сильные и слабые стороны вашей компании;

● сравнить вашу компанию с вашими конкурентами;

● определить возможности и угрозы.

3. Цели

Когда определены основные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для бизнеса, а также сделаны выводы о внешних факторах, которые могут на данный бизнес повлиять, появляется возможность установить маркетинговые цели. Это ключевой шаг во всем процессе подготовки маркетингового плана.

Что такое маркетинговая цель?

НА ЗАМЕТКУ

Цели – то, чего мы хотим достичь.

Стратегии – то, как мы будем это делать.

Маркетинговая цель – это вопрос равновесия между продуктами и их рынками. Он касается того, какие продукты мы хотим продавать и на каких рынках. Маркетинговые стратегии являются средствами достижения этих целей с помощью процессов ценообразования, продвижения и распределения. Сюда включаются цели и стратегии второго ряда – цели и стратегии персонала, рекламы и т. п. Затем идут тактики, планы действий и бюджеты: всё это позволяет достичь поставленных целей.

Маркетинговые цели относятся к любому из нижеперечисленных пунктов:

● продажа существующих продуктов на существующих рынках;

● продажа существующих продуктов на новых рынках;

● продажа новых продуктов на существующих рынках;

● продажа новых продуктов на новых рынках.

Маркетинговые цели следует классифицировать по принципу SMART[3]3
  SMART (англ.) – мнемонический акроним, используемый для определения целей и постановки задач; при этом само слово переводится как «умный».


[Закрыть].

● Конкретные (Specific). Они должны быть выражены в терминах стоимости или доли рынка; при этом следует избегать таких расплывчатых терминов, как «увеличение», «улучшение» или «максимизация».

● Измеримые (Measurable). У вас должна быть возможность определить, достигнуты цели или нет.

● Достижимые (Achievable). Проверьте, имеются ли у вас ресурсы, то есть люди и инвестиции, для достижения целей.

● Реалистичные (Realistic). Да, цели должны быть растяжимыми, но, если налицо явно нереальные планы, это фрустрирует.

● Ограниченные по времени (Time-bound). Должны быть установлены сроки для достижения каждой цели.

Вот какими могут быть маркетинговые цели:

● увеличить продажи продукта в Великобритании на 10 % в год в реальном ежегодном выражении в течение следующих трех лет;

● увеличить продажи продукта по всему миру на 30 % в реальном выражении в течение пяти лет;

● увеличить долю рынка для продукта в Соединенных Штатах с 10 % до 15 % в течение двух лет.

Следует иметь как краткосрочные, так и долгосрочные цели. Увеличение объема продаж на 30 % в течение пяти лет может показаться огромным ростом, но, если переопределить его как увеличение продаж на 5–6 % в год, это будет гораздо более достижимой целью.

Ниже перечислены некоторые предварительные цели «Компании – производителя оборудования»:

● увеличить продажи в Великобритании на 10 % в год в реальном выражении в течение следующих трех лет;

● удвоить продажи шаровых кранов для водного хозяйства в течение трех лет;

● увеличить продажи комплектов оборудования до 50 единиц в течение трех лет;

● удвоить долю рынка фильтров в водном хозяйстве к 20X8 году;

● к 20X8 году удвоить продажи через дистрибьюторов в Шотландии и Северной Ирландии;

● увеличить общую валовую прибыль с 39 % до 43 % к 20X8 году.

Вопросы практики

Составьте предварительный список некоторых маркетинговых целей, которые, по вашему мнению, будут иметь смысл для вашего типового плана.

Во всех планах должны быть установлены маркетинговые цели по следующим пунктам:

● оборот продаж за период плана по продукту и сегменту рынка;

● валовая прибыль от продаж;

● доля рынка на период плана по продуктам и сегментам рынка, где это возможно.

Основные виды продукции

НА ЗАМЕТКУ

С маркетинговой точки зрения существует три основных типа продуктов:

● потребительские товары;

● промышленные товары;

● услуги.

Конечно, существуют такие продукты, которые могут относиться ко всем трем категориям, – например, краска. Ее могут купить как потребители, так и промышленные компании, а еще она может быть частью «сервисного предложения» от компаний по отделке домов. Также верно, что не все промышленные товары являются основными средствами производства и что некоторые потребительские товары, такие как дома или автомобили, являются капитальным имуществом для покупателя. Тем не менее эта широкая классификация в большинстве случаев справедлива, и ключевые маркетинговые принципы в равной степени применимы к маркетингу потребительских товаров, средств производства и услуг. Это просто разные подходы к одним и тем же принципам.

Потребительские товары

Потребительские рынки характеризуются наличием большого количества клиентов. По самой своей природе потребительские товары – это, как правило, товары серийного производства и идентичной формы. Существует два основных типа товаров народного потребления: ходовые товары широкого потребления и товары длительного пользования.

● Ходовые товары широкого потребления (или быстрореализуемые потребительские товары) иногда называют товарами повседневного спроса. К ним относятся такие товары, как продукты питания, напитки и косметика, которые имеют быстрый оборот и, как правило, используются быстро.

● Товары длительного пользования – это такие предметы быта, как автомобили, мебель, одежда и электротовары, которые покупают не так часто и используют в течение длительного времени.

Промышленные товары

Промышленные товары – это любые товары, реализуемые промышленными компаниями производителям, поставщикам, подрядчикам или государственным учреждениям. Такие товары обычно входят в состав других продуктов, используются в рамках собственного бизнеса компании или перепродаются. Промышленные товары могут быть сырьем, комплектующими или средствами производства. Конечный потребитель конечного продукта, вероятно, мало интересуется сырьем или комплектующими, применяемыми при его изготовлении. Основные средства производства часто продаются непосредственно конечному пользователю, чего почти никогда не происходит с потребительскими товарами, которые обычно реализуются через сложные дистрибьюторские сети.

Услуги

Третий основной тип продукта – это услуга, под которой подразумевается не обслуживание клиентов, осуществляемое большинством известных компаний вместе с продажей своих продуктов, а обслуживание само по себе как продукт.

Существует широкий спектр услуг: от финансовых, таких как банковские услуги и страхование, до проката автомобилей и ремонта компьютеров. Их отличие от потребительских и промышленных товаров состоит в том, что в сфере услуг отсутствует материальная составляющая и продукт не имеет срока годности. Сервисные организации в качестве своего продукта продают преимущества предоставляемого сервиса. Это важный момент, который влияет на способ продажи услуг.

Продуктовая линейка

Поскольку маркетинговые цели связаны с продуктами и рынками, важно понять свое текущее положение в отношении первого и второго, а уже затем устанавливать цели маркетингового плана.

Рост и падение всех продуктов следуют кривой жизненного цикла, как показано на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1. Кривая жизненного цикла продукта

В идеале на разных этапах своего жизненного цикла ваша компания будет иметь отдельную продуктовую линейку, чтобы можно было добиться сбалансированного роста и минимизировать риски. На рисунке 3.2 показана типичная продуктовая линейка.

Рисунок 3.2. Продуктовая линейка

На рисунках 3.3 и 3.4 показаны кривые ассортимента основных продуктов, выпускаемых «Компанией – производителем оборудования».

Рисунок 3.3. Продуктовая линейка для фильтров «Компании – производителя оборудования»

Рисунок 3.4. Продуктовая линейка для шаровых кранов «Компании – производителя оборудования»

Фильтры типа «S» достигли стадии «насыщения» своего жизненного цикла, фильтры типа «А» находятся на «зрелой» стадии разработки, а фильтры и комплекты оборудования типа «К» находятся на «быстрой» стадии роста.

С шаровыми кранами есть проблемы, поскольку этот продукт находится на этапе «падения спроса». В отсутствие каких-либо действий падение будет только усиливаться. В долгосрочной перспективе требовалось бы разработать новый продукт, но нередко и старому продукту можно дать новую, пусть и короткую, жизнь. «Компания – производитель оборудования» может сделать это, объединив шаровые краны с фильтрами в комплектах для промышленной водоочистки.

Вопросы практики

Теперь постройте кривые жизненного цикла / продуктовой линейки (рис. 3.5) для продуктов вашей компании и укажите, где в данный момент они находятся на этих кривых.

Рисунок 3.5. Упражнение «Продуктовая линейка»

Относительные темпы роста и доля рынка

На любом рынке уровни цен основных игроков, как правило, мало отличаются друг от друга; при этом на стабильном рынке они будут постепенно колебаться все вместе. Но вовсе не обязательно все эти компании будут достигать одинакового уровня прибыли. Если одна компания владеет очень большой долей рынка, она получит выгоду от эффекта масштаба и ее затраты будут ниже. Компания с самой большой долей рынка, вероятно, будет иметь самую высокую прибыль и сможет в большей степени противостоять ценовой войне. Ее доля на рынке также указывает на способность генерировать деньги. Таким образом, доля рынка очень важна, и вашей целью должно стать достижение господства на рынке – где это только возможно.

Денежный поток является наиболее важным фактором при рассмотрении продуктовой линейки, и способность вашей компании генерировать денежные средства будет в значительной степени зависеть от степени доминирования на рынке по сравнению с конкурентами.

Несколько лет назад консалтинговая фирма по глобальному управлению «Бостонская консалтинговая группа» (Boston Consulting Group) разработала матрицу для классификации продуктовой линейки на основе относительной доли и относительных темпов роста рынка. «Бостонская матрица» в настоящее время широко используется компаниями для оценки своего ассортимента продуктов.

Продукты весьма эффектно классифицируются следующим образом.

● «Звезды» – высокая доля рынка / высокий рост рынка (нейтральный денежный поток).

● «Дойные коровы» – высокая доля рынка / низкий рост рынка (генерирование денежных средств).

● «Трудные дети» – низкая доля рынка / высокий рост рынка (утечка денежных средств).

● «Собаки» – низкая доля рынка / низкий рост рынка (нейтральные деньги).

Относительная доля рынка – это отношение вашей доли рынка к доле вашего крупнейшего конкурента, показатель уровня доминирования на рынке над вашими конкурентами.

Темпы роста рынка важны по двум причинам. На быстрорастущем рынке продажи продукта могут расти быстрее, чем на медленнорастущем или стабильном рынке. При увеличении продаж продукт будет поглощать высокий уровень денежных средств для поддержки растущей рекламы, охвата и поддержки продаж и, возможно, даже инвестиций в дополнительные установки и оборудование. Для целей маркетингового планирования высокий рост рынка обычно принимается равным 10 и более процентам в год.

Продукты вводятся в квадранты матрицы, как показано на рисунке 3.6.

Рисунок 3.6. Идеальная последовательность разработки продукта

«Трудные дети» могут обозначать либо недавно выпущенные продукты, которые еще не оправдали ожиданий, либо продукты, которые находятся в фазе «Падение спроса» и нуждаются в дальнейшей оценке на предмет их долгосрочной жизнеспособности.

«Собаки» имеют низкую долю рынка и, как правило, убыточны. Эти продукты будут рассматриваться как кандидаты на исключение из продуктовой линейки.

«Звезды» дороги в плане маркетинга, исследований и разработок, но вносят значительный вклад в прибыль. В целом они нейтральны с точки зрения генерации денежных средств.

«Дойные коровы» – зрелые продукты с высокой долей рынка, но низким рыночным ростом. Они приносят высокую прибыль, и, чтобы удержаться на занятых позициях, им нужен лишь небольшой объем маркетинговых инвестиций; при этом затрат на исследования и разработки не требуется совсем.

Вопросы практики

На рисунке 3.7 показана текущая позиция продуктовой линейки «Компании – производителя оборудования».

Рисунок 3.7. Матрица портфолио «Компании – производителя оборудования»

Фильтры типа «S» и «шаровые краны» являются «дойными коровами», но шаровые краны имеют тенденцию к снижению в отношении как доли рынка, так и приносимой прибыли. «Комплекты оборудования» – это «трудные дети», но они станут «звездами», если их доля будет расти по мере расширения рынка. Фильтры типа «А» и «К» движутся в «звездный» сектор, при этом тип «А» немного опережает тип «К».