Текст книги "Сначала скажите "нет""
Автор книги: Джим Кэмп
сообщить о нарушении
Текущая страница: 6 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
Не пытайтесь спасти противника или отношения
Без всяких сомнений, одна из самых опасных ошибок, которую можно сделать на переговорах, – это пытаться спасти противника, как я это называю. Вы просто не в состоянии спасти его ни эмоционально, ни интеллектуально, ни материально, ни на каком другом уровне. Нет и еще раз нет! Никогда. Это – ужасная практика, которая не приносит никакой пользы ни одной из сторон.
Ни одной из сторон? Да, именно так, потому что, если вы спасаете противника, то начинаете отчасти нести ответственность за его решения. Если затем возникнут какие-то проблемы, кого в них обвинят? Кто готовит себя к очередному компромиссу? Думаю, ответ очевиден. А если нет, вас наверняка убедит следующая поучительная история о моем клиенте, компании по производству микрочипов, и об одном из ее основных заказчиков. Прежде чем я стал принимать участие в переговорах между ними, эта компания – мой клиент – позволила своему заказчику, крупной транснациональной корпорации, аннулировать контракт на техобслуживание ее оборудования по всему миру. Точнее, менеджер компании позволил сотруднику из руководства отдела закупок транснациональной корпорации аннулировать контракт, думая, что корпорации можно предложить более выгодные условия оплаты техобслуживания, отказавшись от долгосрочного договора по принципу гарантийного обслуживания и выставляя счета на разовые услуги по ремонту по факту возникновения неисправностей. Для моего клиента это оказалось ужасной ошибкой. Во-первых, продавец вел переговоры с неквалифицированным противником. Он ни за что не должен был позволять сотруднику отдела закупок принимать подобное решение. Контракт на техобслуживание нужно было тщательно пересмотреть и заново согласовать от начала и до конца. Но из дружеских чувств представитель моего клиента согласился уничтожить контракт. Он не имел ни малейшего представления о том, к каким последствиям это может привести: когда оборудование наконец потребовало техобслуживания, доставка запасных частей занимала не один день, как раньше, когда оно стояло «на гарантии», а целую неделю. В результате оказалось невозможным осуществлять техобслуживание местных предприятий, как раньше – круглосуточно, в течение всей недели, включая праздники. Чем можно компенсировать подобные чудовищные недостатки?! Ведь постоянное техобслуживание не оплачено. Однако, когда все эти проблемы обнаружились, мой клиент признал свою вину, даже несмотря на то, что это была ошибка сотрудника из отдела закупок компании заказчика, который просил об этом новом соглашении. Спасение противника во имя дружбы не оправдало ожиданий ни моего клиента, который в конце концов превратился в «плохого парня», ни заказчика, которому такое техобслуживание «по факту возникновения неисправности» обошлось слишком дорого, если учесть вынужденные простои.
Спасение противника – всего лишь один пример множества стилей поведения, которые часто называют сохранением отношений на переговорах. Сохранение отношений в той или иной форме происходит ежечасно, во всем мире, во всех сферах и отраслях бизнеса. Это – один из основных принципов подхода «выиграть-выиграть». Например, у меня есть приятельница, антрепренер танцевального коллектива. Основной доход этому коллективу приносят гастроли в разных городах страны. Однажды она вела переговоры с директором театра, который собирался пригласить танцевальную группу в свой город. Но эта дама, директор театра, не хотела подписывать протокол о намерениях по причинам, которых никогда не проясняла, и, кроме того, заручилась поддержкой коллеги моей приятельницы-антрепренера. Этот коллега заявил моей знакомой: «Не важно, обоснована ли твоя позиция! Нельзя так вести дела с ведущим продюсером танцевальных коллективов!»
Боясь испортить отношения с противником, коллега моей знакомой не хотел выглядеть слишком требовательным. Он не хотел задевать чувств противника, например, сказать: «Нет контракта – нет гастролей». Из-за своей потребности в одобрении он не смог увидеть реальную проблему этих переговоров. Он стал настоящим внутренним саботажником готовым подвергнуть мою знакомую и ее танцевальный коллектив значительному финансовому риску, чтобы спасти отношения с директором театра.
Но этот коллега был прав в одном: директор не приняла «нет». Она страшно возмутилась, когда моя знакомая сказала ей: «Нет, мы не приедем в ваш город, потому что работаем только на основании подписанного контракта». В течение тридцатиминутного телефонного монолога она поведала, что за все семнадцать лет ее опыта работы с ней никогда не обращались подобным образом. Она обвинила антрепренера в том, что та дискредитирует ее опыт и репутацию и ставит под сомнение ее честность. Она восприняла «нет» как свидетельство недоверия к ней лично и просто не могла этого простить.
Конечно, подобная реакция очень распространена. Я сказал бы, что на ранней стадии переговоров это, возможно, самая распространенная реакция. Люди воспринимают «нет» как личное оскорбление. Они впадают в ярость, начинают вести себя в высшей степени негативно. Именно поэтому сохранение отношений – классический пример поведения в стиле «выиграть-выиграть». В основе этого подхода лежит невысказанное – а иногда и высказанное – предписание начинать переговоры с попыток установить дружеские отношения, а потом стремиться к тому, чтобы этим отношениям ничто не угрожало до самого конца переговоров.
Классическая дилемма подхода «выиграть-выиграть» такова: сколько денег я должен оставить за этим столом, чтобы поддержать отношения? Профессионалы по ведению переговоров из крупных корпораций, как и многие другие, играют в эту игру. Они превозносят важность партнерских отношений, лояльности, долгосрочной – основанной на эмоциях – чепухи. Но разве можно подвергнуть опасности все эти преимущества, просто повесив трубку? На самом деле их беспокоят только деньги, которые им придется заплатить.
У меня был клиент, который однажды небрежно заметил: «О, руководитель отдела закупок компании А. – мой хороший знакомый».
– В самом деле? Очень интересно.
– Да, и наши жены тоже довольно близко дружат. Они вместе играют в теннис.
– Правда? И как долго длятся эти отношения?
– Думаю, пару лет.
– И давно ваш приятель стал руководителем отдела закупок? Пауза.
– Думаю, пару лет назад.
Вот и приехали! Вот еще один пример системы управления закупками. Явная цель этого приема – использовать загородные прогулки, пикники и любые другие средства для установления дружеских отношений, которые затем можно использовать как скрытый рычаг давления, если противник хочет и должен сказать «нет» на переговорах.
Дружить с хорошими людьми, сидящими по ту сторону стола переговоров, может быть прекрасно. Или опасно. Многим довольно трудно сказать «нет» на переговорах противнику, которого они впервые видят. Так насколько труднее должно быть сказать «нет» другу?
Вам нужно уважение, а не дружба
Попытки думать и действовать, исходя из стремления сохранить отношения, ведут к поражению. И не только потому, что это ведет к провалу переговоров, но также и потому, что противник с той стороны стола не хочет быть вашим другом. Он вовсе об этом не заботится. Ему это даже не приходит в голову. Но, как я уже говорил в этой главе, слишком часто мы, люди, хотим нравиться, не желаем задевать ничьих чувств, не хотим выглядеть грубыми, неприветливыми или высокомерными. Правда и то, что мы не хотим и сами столкнуться с подобным поведением со стороны окружающих. Но это не значит, что мы стремимся дружить с каждым встречным. Для деловых людей и участников переговоров в любом бизнесе есть вещи намного важнее дружелюбия – эффективность и уважение. И ничего больше. Вам никогда не приходилось удивляться, как законченные хамы и негодяи умудряются достичь успеха? Почему некоторым из них даже удается выбиться в люди? А иногда и добраться до самого верха? Эти люди не стесняются своего хамского и оскорбительного поведения, если только для этого нет серьезных причин. Они не стесняются, потому что хорошо делают свою работу и, так или иначе, полезны своим деловым партнерам.
Думаю, читатель понимает, о чем я говорю. Каждый может вспомнить ситуацию, когда предпочитал иметь дело с неприятным, но эффективным человеком, а не с милым, но неэффективным. Какое отношение имеет дружба к принятию верных решений в бизнесе и на переговорах? Абсолютно никакого. Как вскоре станет совершенно ясно, в отношениях с противником я пропагандирую уважение и постоянную вежливость, и обучаю этому всех своих клиентов. Для них это обязательно. Но подобная практика не имеет ничего общего с тем, чтобы спасать противника от ответственности за его собственные решения только ради дружбы или из чувства собственной важности. Большинство деловых людей, если они остановятся на секунду и тщательно обдумают этот вопрос, согласятся, что дружба в бизнесе – следствие длительных и эффективных деловых отношений. Принимать решения на основе предположения, будто бы противник ищет вашей дружбы, ошибочно. Он, намного более вероятно, предпочел бы вашу эффективность.
Зачем перегружать деловые отношения кучей эмоционального багажа, в том числе и чувством вины, которое может быть побочным продуктом дружбы? Это не работает и не окупается. Если контракт является результатом удачного решения, весьма вероятно, что возникнут длительные деловые отношения, независимо от того, играете вы в теннис со своим противником или нет. Если контракт – результат неудачного решения, длительных отношений не будет – да и не может быть. И не важно, сколько партий вы уже сыграли.
Следующее решение
Страх задеть чувства других людей, не понравиться кому-то или разрушить длительные отношения – причины, по которым мы боимся сказать «нет». Еще одна причина – страх принять неправильное решение.
«Нет» – весьма определенный ответ и весьма определенное решение. А что, если оно неверно? Такая перспектива приводит людей в ужас. Страх принять неверное решение – одна из самых изматывающих эмоций. Она лежит в основе всех мотивов принятия решений. Неопытные или дезориентированные участники переговоров полагают, что если они скажут «нет», то окажутся запертыми в рамках неверного решения, а если скажут «может быть», то защитят себя от него. Со всех сторон нас терзают сомнения:
«Стоит ли заключать эту сделку?»
«Все это выглядит слишком хорошо».
«Возможно, я смогу получить больше».
«Почему они так легко соглашаются?»
«Известно ли им что-нибудь, чего не знаю я?»
«Это не может быть правдой».
«Как мне избежать этого?»
Я, вы или любой другой деловой человек может продолжать этот список бесконечно. Нет сомнений, что обычный участник переговоров со всех сторон окружен сомнениями. Страх принять неверное решение связан со страхом неудачи, глубоко укоренившимся в большинстве из нас. В школе мы боялись неправильно ответить и выглядеть глупо, потому что другие дети могли над нами смеяться. В деловом мире неправильный ответ – неправильное решение – может иметь гораздо более серьезные последствия, поэтому мы живем в постоянном страхе перед неверными решениями, и этот страх сковывает нас по рукам и ногам. Ненужный страх принять неудачное решение – основное препятствие на пути к удачным решениям.
Как избавиться от страха совершить ошибку? Я отвечу на этот вопрос другим вопросом: что на самом деле происходит, когда мы принимаем неудачное решение? Мы принимаем другое решение, потом третье, потом еще одно и еще. Переговоры – это последовательность решений. Когда – не если, а когда – мы принимаем неудачное решение, то вслед за ним просто принимаем решение лучше. Понимание этого простого принципа развяжет вам руки на переговорах. Или, как говорил моему сыну инструктор в школе военных летчиков: «Лейтенант Кэмп, вы, конечно же, иногда принимаете в этом самолете неудачные решения, но не волнуйтесь. Пока вы вообще в состоянии принимать решения, неудачные можно исправить».
Примите ответственность за неудачное решение, вынесите из него урок, исправьте ошибку и продолжайте бесстрашно и упорно двигаться вперед, потому что от верного пути вас отделяет всего лишь одно решение. Но эта ориентация и этот подход требуют дисциплины и твердой уверенности в себе, потому что быть правым для большинства из нас очень важно. Это – очень сильная потребность, нужда, и, как любую другую нужду, ее нужно преодолеть.
Однажды один мой клиент вел переговоры с довольно крупной компанией, название которой представляет собой знаменитую аббревиатуру. Эта компания собиралась купить у моего клиента некую высокотехнологичную продукцию, требуя при этом скидку в размере 28 %. Несмотря на то, что моему клиенту такая скидка позволяла всего лишь покрыть свои производственные издержки, представитель моего клиента согласился. Когда его босс узнал об этом, он позвонил мне, собираясь отказаться от моих услуг в качестве консультанта по ведению переговоров, – и он так и должен был поступить. Меня спасло только то, что со мной тоже никто не советовался по поводу этой благотворительной акции. Уступка в 28 % была неудачным решением, ужасным решением, катастрофическим решением. Но это был не конец света. На следующей неделе мой клиент снова обратился к противнику, вновь начал переговоры и сказал, что не сможет поставлять продукцию по такой низкой цене: «Сожалею, но это соглашение было серьезной ошибкой». В конце концов противник согласился на гораздо меньшую скидку.
Но разве противника в подобном случае нельзя обвинить в том, что он спас моего клиента, пересмотрев условия контракта? Я не знаю, я не был посвящен в его размышления. Может быть, он нас спасал. А может быть, просто принял осмотрительное деловое решение. Я склонен предполагать последнее, ведь я говорю об осторожной и дальновидной компании, но не могу этого доказать. Все может быть. Но что, если бы эта компания сказала: «Что это значит? Вы уже согласились со скидкой в 28 %, и мы не собираемся от нее отказываться»? Мой клиент мог убрать со сцены старую команду, взять новую, и новая команда сказала бы: «Очень жаль, mea culpa[13]13
Моя вина (лат.) – Прим. пер.
[Закрыть], мы очень старались, но мы не можем работать с вами по этой цене. Она слишком занижена. Давайте с этого и начнем».
Что бы произошло потом? Мы снова вступили бы в переговоры. Но слишком часто, компании, обремененные невыгодными контрактами, заключенными в стиле «выиграть-выиграть», даже не рассматривают возможности их пересмотра. Это дурной тон, говорят они. Они понимают, что эти контракты невыгодны, но ничего не делают, пока не грянет буря. Я видел это множество раз.
В недавней хронике бизнеса есть две классические истории об изменении неудачных решений. Несколько лет назад Coca-Cola решила, что ей нужно изменить формулу своего продукта и вывела на рынок «Новую колу»[14]14
New Coke – грандиозный проект запуска нового напитка и новой торговой марки, предпринятый компанией «Кока-кола» с целью ревитализации одноименного бренда. Проект встретил ожесточенное сопротивление потребителей, расценивших его ни много ни мало как покушение на традиционные американские ценности, и был свернут под давлением общественности. – Прим. Пер.
[Закрыть]. Неудачное решение, ужасное решение, катастрофическое решение, невероятно убыточное решение. Но это был не конец света. Компания просто отменила свое решение. (А может быть, это первое решение на самом деле было невероятно хитрым маркетинговым ходом? Я слышал такое мнение: компания просто сделала вид, что заменила классическую формулу Сока Cola формулой «Новой колы», чтобы напомнить нам, как мы любим Настоящие Вещи. Что бы это ни было – грубая ошибка или уловка – она хорошо сработала. Позднее продажи поднялись, а вместе с ними выросла и капитализация компании. С 1985 года доход компании увеличился с 9 миллиардов почти до 100 миллиардов долларов.)
А вот еще один гигант, Microsoft. В течение многих лет компания недооценивала Интернет, и была чертовски не права. Когда Билл Гейтс понял свою ошибку, он в мгновение ока развернул свою гигантскую компанию из пятнадцати тысяч служащих на 180 градусов. В течение девяноста дней каждый отдел Microsoft поставил перед собой новые цели с учетом важности Интернета. Как бы мы ни относились к Гейтсу, нельзя не признать, что это был невероятный пример лидерства в бизнесе. Он не собирался упорно следовать неудачному решению (вернее, его отсутствию). Он сделал крутой поворот, и никто не перестал его уважать.
В последний раз
При любой возможности включайте «нет» в переговоры. Не бойтесь этого слова, поощряйте его. Вы не воспринимаете его как личное оскорбление, потому что не испытываете нужды. Вы понимаете, что любое «нет» обратимо. В тот момент, когда вы действительно усвоите этот принцип системы Кэмпа, вы станете проводить переговоры намного более успешно. Как только вы перестанете беспокоиться, не заденет ли ваше поведение чьих-то чувств, как только вы прекратите пытаться спасать противника, вы станете проводить переговоры намного более успешно. Как только вы поймете честность и силу «нет», вы сделаете большой шаг прочь от переговоров, основанных на эмоциях, в направлении переговоров, основанных на решениях.
Если вы не научитесь принимать «нет» противника, то слишком часто будете сжигать мосты и не сможете возвращаться за стол переговоров. Нет ничего – абсолютно ничего – более важного для успешных переговоров, чем с самого начала с полной ясностью понимать, что «нет» – совершенно нормальный и допустимый ответ за столом переговоров. Ни в коем случае не воспринимайте «нет» как отказ вам лично. Считайте это слово честным решением, которое можно обсуждать и, возможно, изменить. Поймите, даже самое грубое «нет» лучше «может быть», которое ни о чем не говорит, а также лучше «да», вообще непригодного для начала. Бросьте вызов обманчивой утонченности, основанной на эмоциях системы «выиграть-выиграть», которая в лучшем случае ни к чему не приведет, а что более вероятно, превратит вас в наивного простофилю.
Если ваш противник исповедует подход «выиграть-выиграть», это может оказаться довольно сложной задачей. Но если вам это удастся, вы будете поражены тем, как право сказать и услышать «нет» очищает атмосферу за столом переговоров. Если ваш противник – проницательный, хорошо подготовленный и опытный мастер, он станет проявлять к вам больше уважения. Если ваш противник – наивный последователь подхода «выиграть-выиграть», он почувствует себя в безопасности. Он сможет честно сказать вам «нет», вы примете это с благодарностью, и он будет знать, что вы среагируете таким же образом и в будущем. Если противник чувствует, что говорить «нет» – безопасно, он чувствует себя в безопасности, услышав «нет» и от вас. Барьеры рушатся, доверие растет, все чувствуют себя свободнее и увереннее, начинают вести себя более честно и естественно. Все мы здесь – взрослые люди, и атмосфера честности – желанный гость за этим столом.
В конечном счете «нет» – действительно самый безопасный ответ. Он не разрушает деловых отношений. Он создает их. Вы и в самом деле хотите, чтобы обе стороны выиграли на переговорах? Говорите, поощряйте и выслушивайте «нет» – и получите обоюдный выигрыш.
4. Фундамент успеха
В чем состоит ваша миссия
Успешно проводить переговоры – значит принимать удачные решения. А фундамент удачных решений – обоснованная миссия[15]15
Миссия – краткое описание целей, философии и основных принципов и путей развития, своеобразное кредо или конституция отдельного человека, сообщества людей или организации. Миссия может включать в себя видение будущего, идеалы, ценности и принципы, которые заложены в основу бытия и образа действий человека или организации, и является основой для разработки долгосрочных и краткосрочных планов развития – Прим. пер.
[Закрыть] и план ее реализации, который направляет процесс переговоров. Это – краеугольный камень моей системы. Возможно ли оставаться на верном пути в течение всего долгого процесса переговоров или прилагать какие-либо постоянные усилия для изменения ситуации, если у вас нет ясного замысла? Нет, это невозможно. Но если вы создали обоснованную миссию и придерживаетесь ее, то не можете сбиться с пути. Если у вас есть подходящая миссия и план ее реализации, а результат ваших переговоров этой миссии соответствует, то эти переговоры – удачны и заслуживают внимания.
Это очень просто. Все это звучит не слишком глубокомысленно, но принцип работает подобно волшебству. Это – безупречное руководство для принятия удачных решений. Помните, в предыдущей главе я привел список сомнений, которые мешают принимать удачные решения? Давайте снова его вспомним (он мог бы быть гораздо длиннее):
«Стоит ли заключать эту сделку?»
«Все это выглядит слишком хорошо».
«Возможно, я смогу получить больше».
«Почему они так легко соглашаются?»
«Известно ли им что-нибудь, чего не знаю я?»
«Это не может быть правдой».
«Как мне избежать этого?»
Выбросите из головы всю эту чепуху! Если ваши переговоры служат адекватной миссии, вам не придется беспокоиться о том, получите ли вы все до единого доллары и уступки от этой сделки, или о том, достаточно ли вы сами отдали долларов и сделали уступок. Вы не думаете о поддержании длительных отношений. Вы не несете ответственности за решения другой стороны. Вы не думаете о том, является ли этот контракт сделкой «выиграть-выиграть», «выиграть-проиграть», «проиграть-выиграть» или «проиграть-проиграть». Такой подсчет очков внезапно становится тем, чем и является на самом деле: случайным, пустым, бессмысленным делом. Вам больше не придется о нем думать, и эта свобода развяжет вам руки на переговорах, поверьте мне.
Я утверждаю, что миссия и план ее реализации – сама сущность успеха, и обучаю этому всех своих клиентов. Она должна войти в вашу плоть и кровь и стать столь же инстинктивной, как дыхание. Вы должны выработать привычку оценивать в соответствии с ней любые вопросы, большие и малые, потому что, что бы ни случилось, она дает кристально чистое руководство. Безупречный пример эффективности миссии в процессе принятия решений в самых трудных и критических обстоятельствах, которые только можно себе вообразить, – настолько трудных и критических, что на самом деле я считаю их просто немыслимыми, – это полная концентрация президента Линкольна на сохранении Федерации[16]16
Федерация – коалиция северных штатов в Гражданской войне в США (1862–1865 гг.) – Прим пер.
[Закрыть].
Это было его миссией как в переговорах с его избирателями, так и в переговорах с Конфедерацией[17]17
Конфедерация – коалиция южных штатов в Гражданской войне в США (1862–1865 гг.). – Прим. пер.
[Закрыть]: сохранить Федерацию северных штатов любой ценой. Линкольн знал, что, если Федерация распадется, мечта о том, чтобы североамериканский континент избежал судьбы Европы – одна война за другой, а за ней – третья, окажется недостижимой. Во имя этой миссии он был готов принести любые личные жертвы (что, в конце концов, и произошло, и его это не удивило) и был готов потребовать любых жертв от своих людей, вплоть до Гражданской войны.
Командующий союзными войсками во время Гражданской войны Улисс С. Грант, без всяких сомнений, поддерживал миссию Линкольна – сохранить Федерацию всеми возможными средствами. Его не останавливали даже катастрофические потери на поле брани. Грант жертвовал своими отрядами у баррикад конфедератов при Виксбурге, Спотсильвании, Колд Харборе и Питерсберге, потому что понимал: его армия превосходит противника численностью и имеет более совершенное снаряжение – и поэтому в конце концов выиграет войну на истощение. Но как президент Грант потерпел поражение. Он следовал неудачным советам, принимал неверные решения, имел дело со множеством сомнительных личностей, и все это – потому, что не знал, для чего стал президентом и что собирается совершить в период Реконструкции[18]18
Реконструкция – реорганизация южных штатов после Гражданской войны (1867–1877 гг.). – Прим. пер.
[Закрыть].
У него не было ясной миссии и плана ее реализации.
Какое важное решение было принято, какое значительное достижение было совершено без обоснованной миссии? Конечно, в технике бывали и случайные открытия. Но я хочу спросить снова: какое значительное политическое, научное, социальное достижение или акт благотворительности, какое произведение искусства стали возможны без концентрации, контроля и решимости, которые обеспечивает ясная миссия? Я не думаю, что вам удастся назвать хотя бы одно. Другая иллюстрация, которую я люблю использовать на своих семинарах, – пример Томаса Эдисона. Чтобы продемонстрировать свое изобретение, он мог бы установить на улице один уличный фонарь или создать первый в мире электрический тостер и на этом успокоиться. Но он был верен своей миссии: поставить электричество на повседневную службу человечеству. Поэтому он и вкладывал астрономические суммы личных средств, чтобы осветить при помощи электричества целый квартал в Нью-Йорке. Какая прекрасная история. Какой прекрасный замысел. Какая прекрасная миссия.
Часто ли решения делают ситуацию более жесткой, чем она была вчера, но в долговременной перспективе могут принести огромную пользу? Я обычно привожу пример гипотетического изобретателя, который может вложить все свои сбережения в рекламную кампанию своего продукта или в сложный, дорогостоящий процесс получения патента, занимающий от трех до пяти лет. Если у него нет обоснованной миссии, он может пойти по неверному пути, принять во внимание лишь краткосрочные перспективы и выйти на рынок без патента. Но что произойдет, если продукт станет популярным, а он не защитил свое изобретение? Он понесет убытки как в близкой, так и в долгосрочной перспективе. Адекватная миссия не позволила бы ему сделать такую ошибку: он подал бы документы на получение патента.
Другая, более реальная история повествует обо мне, рассказчике, и художнике – успешном бизнесмене со Среднего Запада. Этот мой клиент жил в небольшом городке и имел возможность заниматься практически любыми бизнес-проектами. Некоторые его предприятия были связаны с прирожденными талантами и глубочайшими устремлениями, а некоторые – довольно случайными. Он купил копировальный центр, полиграфическую фирму и компанию Интернет-провайдера, и это – только некоторые из его предприятий. Конечно, он очень яркий и чрезвычайно энергичный человек, и, если какая-то возможность казалась ему перспективной, он предпочитал действовать, а не раздумывать. Через несколько лет он оказался в классической ситуации «переедания». Он не сумел «держаться своей стороны», как любила говорить его бабушка. Конечно, это происходит довольно часто. Кто-то сначала продает мороженое, потом начинает его производить, потом покупает собственных коров – и полагает, что теперь может открыть еще и мясной магазин!
Начнем с самого важного, сказал я моему новому клиенту, и он начал думать о своей миссии. Вот что у него получилось в итоге:
Моя миссия – помочь людям открывать для себя наш мир и понимать, что этот мир – мир огромных возможностей, дающий простор для воображения и являющийся неистощимым источником помощи и ресурсов. Мы делимся с людьми своими достижениям и показываем им путь к успеху, демонстрируя модель организации нашей компании. Мы делаем это так, как уместно сейчас и будет уместно в будущем, когда на смену нам придут наши дети.
Только создав такую обоснованную миссию, мой клиент смог ясно увидеть, какие из его предприятий имеют для него смысл. Этот ясный образ помог ему легко принимать решения о том, какие из них сохранить, а от каких отказаться. С тех пор прошло уже несколько лет, и, придерживаясь духа этого заявления во всех своих начинаниях и на всех переговорах, он сделал за это время очень много хорошего для себя и других людей.
На этих страницах вы увидите, что участники переговоров и компании, имеющие обоснованную миссию, те, кто ясно выражает свою долгосрочную цель и непрерывную ответственность, способны справиться с любыми непредвиденными обстоятельствами, ежедневно возникающими в их бизнесе. Их способность принимать решения в десять раз выше, чем у участников переговоров, действующих по наитию. Когда приверженцы системы управления закупками устроят вам настоящую бомбардировку обещаниями, угрозами, запросами, гарантиями конечных сроков, всевозможными придирками, докладными записками и прочей ерундой, миссия станет для вас надежным щитом и поможет противостоять подобной тактике.
Пример: по запросу одного из крупнейших мировых производителей микрочипов мой клиент составил полное, подробное, всестороннее предложение по поставке специальных технологических контейнеров, в которой должны находиться кремниевые микросхемы в течение всего процесса их производства на фабрике клиента. Общая стоимость контракта должна была составлять около 50 миллионов долларов. (Я должен объяснить, что эти контейнеры не похожи на обычные: это в высшей степени технически сложные изделия. Один такой контейнер стоит около трех тысяч долларов.) Во всем мире подобные технологические контейнеры делают еще четыре компании. Каждая из них подготовила для гигантского производителя чипов свое предложение. Чтобы в точности понять, что требуется заказчику, моему клиенту понадобились довольно долгие переговоры. Но, получив от него всестороннее, тщательно продуманное предложение, команда управления закупками производителя чипов захотела выделить некоторые фрагменты предложения и обсудить их по отдельности. Зачем? Конечно, чтобы спровоцировать компромисс.
Мой клиент отказался это сделать. Его миссия состояла в том, чтобы производить продукцию на самом высоком технологическом уровне, сводя к минимуму возможный брак для производителя чипов. Имея такую миссию и учитывая, что отдельные элементы этого технологического контейнера были специально разработаны для совместной работы, позволяющей свести к минимуму брак производителя чипов, мой клиент не мог согласиться рассматривать свое предложение о поставках отдельных элементов контейнера по частям, потому что это не соответствовало его миссии.
Конечно, люди из отдела управления закупками производителя чипов об этом не думали. Они воспринимали свою работу как битву за экономию. Поэтому основная задача переговоров состояла в том, чтобы заставить тех, кто на самом деле принимал решения в компании-производителе чипов (как обнаружить, кто на самом деле принимает решения, – тема одиннадцатой главы), осознать, что использовать контейнеры более низкого качества может быть рискованно. Риск может оказаться огромным, потому что если в процессе производства чипов выйдет из строя хотя бы один из элементов технологического контейнера, это может обойтись производителю в миллионы долларов.
В конце концов производитель осознал проблему, подписал контракт с моим клиентом и заплатил столько, сколько он просил.
Для переговоров в личной жизни миссия точно так же важна, как и в бизнесе, и карьере. Я думаю о другом своем клиенте, гордом и счастливом отце девочки, которая родилась недоношенной и с дефектом сердечного клапана. Родителям сказали, что недоношенные дети часто рождаются с таким дефектом. Иногда его можно исправить с помощью лекарств, но если это не помогает, необходима хирургическая операция. Дочери моего клиента лекарства не помогли. Чтобы провести необходимую хирургическую операцию, врачи хотели перевести ребенка в другую больницу, в которой работали лучшие детские хирурги. Родители – мой клиент и его жена – не видели для этого никаких оснований. В больнице, где находилась их дочь, было современное отделение для новорожденных. Кроме того, в этом отделении была операционная. Они боялись, что перемещение ребенка в другую больницу может оказаться слишком рискованным. Но мой клиент, опытный бизнесмен и мастер переговоров, также знал, что испытывает слишком сильные эмоции и поэтому не может спокойно разговаривать с врачами и убедительно аргументировать свою позицию.
