Текст книги "Типы людей и бизнес"

Автор книги: Дженет Тьюсон

Соавторы: Отто Крегер,Хайл Ратледж
сообщить о нарушении

Текущая страница: 19 (всего у книги 28 страниц)

Очень важно уметь слушать. Даже покупатели, являющиеся крайними экстравертами, могут нуждаться в том, чтобы их на время оставили в покое и дали бы им возможность самостоятельно изучить товар. Когда они формулируют эту просьбу – «Спасибо, я просто смотрю; я обращусь к вам, если мне понадобится помощь», – вы должны уважить их желание. Часто экстравертам кажется, что они помогают покупателю, когда прохаживаются рядом с ним, заполняя паузы сообщением сведений, кажущихся им полезными. Однако подобная «помощь» может пойти лишь во вред, если покупатель уже сказал вам, что желает остаться в одиночестве. Подобное отношение покупатели не всегда выражают ясно или открытым текстом, и поэтому очень важно уметь слушать и читать между строк.

Если вы интроверт

Покупатели хотят ощущать собственную значимость, поэтому вам может понадобиться завязать разговор, чтобы проявить интерес к клиенту, и даже обменяться парой ничего не значащих фраз. Не нужно говорить много – всего лишь дайте покупателю понять, что вы им заинтересовались и хотите быть ему полезны. Даже такому покупателю, который говорит: «Спасибо, я просто смотрю», может понадобиться сообщить, что вы находитесь в пределах досягаемости, если вдруг вы ему понадобитесь. Ведь слишком часто интроверты, слыша такую просьбу покупателя, исчезают без следа.

Интроверту может потребоваться выйти за рамки своего привычного поведения и сказать клиенту нечто очевидное. В том числе это может быть и простое приветствие входящему покупателю. Многие интроверты полагают, что раз уж покупатель пришёл к ним по причине того, что он искренне заинтересован в покупке, то он способен осмотреть товар самостоятельно, а если ему потребуется помощь или информация, он об этом сообщит. Ведь сам интроверт в подобной ситуации повёл бы себя именно так. Проявив интерес к клиенту и предложив ему помощь, даже если его об этом не просили, продавец-интроверт сможет удержать покупателя.

Если вы сенсорик

У вас есть склонность к основательной информационной подготовке – вы хорошо разбираетесь в практических, осязаемых аспектах своего продукта. Если оказывается, что покупателю уже известны подобные сведения, в этом случае вы можете хорошо помочь ему, осветив дополнительные возможности продукта, которые не всегда можно увидеть в этих фактах. В этом отношении вам будет полезно приложить дополнительные усилия, поскольку это значительно расширит для покупателя варианты выбора. С другой стороны, если клиент уже разобрался во всех этих вариантах, но о самом продукте имеет лишь самые общие представления, этот пробел вы сможете восполнить за счёт точных фактов.

Опять-таки, важно уметь слушать. Внимательно слушая клиента, вы не рискуете перегрузить его сведениями, поскольку будете внимательно следить за тем, в какой информации он нуждается. Время от времени будет полезно проверять это, задавая вопросы наподобие: «Вам интересно знать, как это работает?» или «Какие ещё полезные для вас факты я могу сообщить?» Ответы на эти вопросы подскажут вам, каким должен быть ваш следующий шаг.

Если вы интуит

Зная свой продукт, вы знаете и его потенциал, однако вам может не хватать точных фактов, особенно если вы полагаетесь на технические сведения в проспектах производителя. Использовать их полезно, однако некоторым покупателям могут понадобиться доскональные сведения о продукте. Так что иногда бывает полезно сказать: «Вот проспект с характеристиками товара, однако позвольте мне осветить ряд его особенностей». Это не только подскажет ему, что вы интересуетесь всеми подробностями, но и покажет основательность вашей подготовки.

Конечно, вы можете использовать и сильные стороны своего предпочтения для того, чтобы помочь покупателю, помешавшемуся на технических сведениях, взглянуть дальше голых цифр и увидеть более важные особенности товара. Репутация продукта, его история и возможности перепродажи, стабильность компании – всему этому стоит уделить время.

Если вы логик

Вероятно, вам хорошо известно, что делает ваш товар продуктом высшего класса; не исключено, что вы уже определили для себя логику того, почему покупателю захочется его приобрести. Часто в ваших рассуждениях просто не к чему придраться, и ваша уверенность неизбежно передаётся клиентам.

Однако не все поверяется логикой. Даже самые стройные рассуждения в мире не оправдают себя, если они не будут следовать за потребностями покупателя. Если клиент согласится с вашей логикой, но истолкует вашу уверенность как надменность, едва ли вам удастся продать ему что-нибудь. Более того, если вы будете слишком жёстко придерживаться своей логики, то рискуете быстро развязать спор с покупателем по поводу достоинств вашего товара. А это, очевидно, нисколько не воодушевит клиента к тому, чтобы раскрыть свой бумажник.

Несмотря на то, что логика вносит свой вклад в дело продажи, вы должны строить общение с клиентом в рамках того, что он желает слышать и что ему нужно знать. Изредка вставляйте свои логические доводы с тем, чтобы они дополняли потребности покупателя. Задайте ему несколько «открытых» вопросов, наподобие: «Что вы думаете по поводу этой вещи?», «Что ещё вы хотели бы знать?», «Удовлетворяет ли этот товар всем вашим требованиям?» Поступив так, вы сможете по мере надобности прибегать к логике и анализу, а не злоупотреблять ими.

Если вы этик

Ваше главное стремление заключается в том, чтобы удовлетворить покупателя. Вы желаете сделать все, что необходимо для совершения продажи, так чтобы клиент при этом остался доволен. Однако две эти цели не всегда следуют рука об руку. Например, если покупатель без ума от вещи, которая, по вашему мнению, не вполне подходит ему, вы окажетесь перед дилеммой. Более того, те цели, которые ставите перед собой вы и ваш клиент, могут идти вразрез с намерениями вашего работодателя. Скажем, вы говорите себе: «Я понимаю, что этот парень не может позволить себе подобную вещь, однако мне хочется, чтобы она у него была, и поэтому я сделаю ему дополнительную скидку». Такой ход безусловно благороден и может быть неплохим с точки зрения продавца, однако причислить к удачным деловым решениям его нельзя.

Временами бывает важно не смешивать свои личные опасения с тем, что идёт на благо вашему клиенту и вашему работодателю. Ведь ваша задача заключается не в том, чтобы выручить покупателя или спасти мир. Она состоит в следующем: провести сделку, сделать так, чтобы ваш клиент ощущал себя важным и значительным человеком, но не покидать при этом рамок политики компании. Вместо того чтобы проявлять чрезмерное участие по отношению к покупателю, вам следует проявить беспристрастность и сохранять объективность. Выслушивая запросы клиента, скажите себе, что это не ваши проблемы и что вы не отвечаете за решение этих проблем. Будет очень мило с вашей стороны оказать поддержку (что вы делаете с лёгкостью), однако следите за тем, чтобы не взяться не в своё дело, пойдя на поводу у своих чувств или мыслей.

Если вы рационал

Ваше достоинство заключается в том, что вы умеете довести сделку до конца, подтолкнуть покупателя к решению, просчитав его вплоть до момента отплаты и доставки товара. Благодаря своей природной решительности вы излучаете уверенность, помогаете решиться нерешительным клиентам и внушаете любому покупателю мысль о том, что он сделал правильный выбор. Однако ваше «знание» того, что является правильным, вкупе с преждевременным или слишком жёстким заявлением на эту тему, рискует обернуться немедленной потерей клиента. Если вы заняли слишком жёсткую позицию или чрезмерно торопитесь завершить продажу, покупатель может почувствовать себя человеком второго сорта («Разве моё мнение никому не интересно?») и в итоге вступить с вами в противостояние.

Вы склонны предлагать ответы, и в этой связи вам может быть полезно умышленно воздерживаться от этого. Лучше попробуйте задавать покупателю те же «открытые» вопросы, которые мы выше порекомендовали для логиков. Напоминайте себе о необходимости быть терпеливым и гибким и отзываться на потребности клиентов. И не беспокойтесь о том, как бы завершить продажу – несмотря на то, что это дастся вам непросто (если вы оставите за покупателем свободу манёвра, продажа совершится сама собой).

Если вы иррационал

Вы склонны уступать лидерство покупателю, предлагая ему свои варианты, когда считаете это уместным. Поступая таким образом, вы можете излучать энтузиазм и вызывать у клиента ощущение чрезвычайной собственной значимости. Вы отлично умеете распознать, собирается ли клиент купить что-то либо «просто присматривается», и знает ли, чего он хочет и что ищет, или же нуждается в ваших подсказках. Но если вы будете невнимательны, все это может ни к чему вас не привести. Вы умеете так погрузиться в сообщение сведений и поиск вариантов и с такой готовностью пустить процесс продажи на самотёк, что даже решительный клиент может утратить свою решительность: он будет одновременно впечатлен и смущён тем, что вы ему изложили. Будучи чрезмерно гибким и открытым, вы рискуете провалить сделку.

Попробуйте сосредоточиться на нескольких конкретных моментах, которые, по вашему мнению, должны привести к совершению покупки. Если вы любите предлагать варианты, ограничьте себя одной-двумя альтернативами независимо от того, сколько ещё их имеется у вас под рукой. Подавляйте свою склонность к всевозможным отступлениям – ведите разговор, сосредоточившись на возможной продаже. И как бы трудно это вам ни давалось, время от времени следует подталкивать покупателя к принятию решения – «Ну как, мне отложить это для вас?» или «Мне кажется, что вам стоит купить вот это». Можно поступить и более смело: «Отлично. Тогда мы все уладили – я заворачиваю товар».

Продажи

Если вы…

Подведение итогов

И напоследок отметим: главное, что необходимо для превращения в выдающегося продавца (и, следовательно, в изощрённого покупателя) – это знание самого себя. Зная свои сильные и слабые стороны и умея следить за собой в ходе делового общения, вы сможете управлять ситуацией и добиться желанного для всех результата – успешной продажи.

16. Типоведение с девяти до пяти

– В вашем офисе есть хоть одна тихая комната?

– У нас все комнаты тихие, только сотрудники иногда шумят.

К настоящему моменту вы уже составили достаточно полное представление о том, что такое типоведение применительно к работе. Вместе с тем мы осветили лишь малую толику того, в чем типоведение может оказаться полезным в самых разнообразных ситуациях. В своей первой книге мы подробно рассказали о том, насколько типоведение может оказаться полезным во взаимоотношениях с друзьями, любимыми, супругами и так далее, в области образования, в отношениях родителей и детей, а также в других обстоятельствах, в которых требуется эффективно «прочитать» человека.

В этой книге мы уже отмечали, что «тип порождает тип», то есть, если человек может управлять своим выбором, он тянется к обладателям предпочтений, аналогичных его собственным. Люди склонны искать себе подобных, идёт ли речь о подборе персонала, общении или вступлении в ту или иную организацию. Как подсказывает наш опыт, это правило верно для любых отношений, кроме супружества и воспитания детей.

Предлагаем вам несколько типоведческих таблиц, которые точно показывают, насколько верно это правило подобия для рабочей силы и как представители определённых типов естественным образом тяготеют к высшим должностям в организациях (или «проталкиваются» туда).

Эти таблицы позаимствованы из наших баз данных, основанных на изучении более двадцати тысяч сотрудников из более чем сотни компаний, в которых мы применяли Индикатор типов Майерс-Бриггс. Они отражают каждый из уровней деятельности организации, от начального уровня до высших управленческих должностей. Спектр этих компаний простирается от крупнейших международных компаний до небольших частных предприятий. Он охватывает также многие отрасли делового мира – банковское дело и пищевую промышленность, бухгалтерию и право, сферу производства и сферы коммуникаций и высоких технологий, а также широкий спектр государственных и военных структур (включая все рода войск и звания, от солдат и матросов до генералов и адмиралов).

Широко распространён следующий миф относительно деловых, правительственных и военных структур: якобы в каждой из них преобладают представители разных типов. Наши данные показывают, что это заблуждение. С типологической точки зрения, начальники родов войск и главы правительственных структур практически идентичны заправилам делового мира; старшие офицеры и правительственные чиновники – менеджерам среднего звена в деловом мире. Точно так же обладатели низших должностей во всех трех областях деятельности обнаруживают разительное типологическое сходство.

Если здесь и встречаются какие-то различия, то они обусловлены по преимуществу полом. Судя по всему, женщины несколько больше преуспевают на военной и государственной службе, чем в деловом мире. (На руководящих должностях в этих секторах мы обнаружили несколько больше женщин и вообще этиков, чем в деловом мире.) В целом же все три эти области по преимуществу являются логико-рациональными и, следовательно, со статистических позиций скорее «мужскими», чем «женскими».

Сотрудники низшего уровня

На низшем уровне иерархии в организациях все шестнадцать типов распространены широко. Как вы далее увидите, этого нельзя будет сказать о тех, кто поднимается вверх по карьерной лестнице. Руководителями чаще становятся логики и рационалы, создающие системы, основанные на ответственности и поощрениях и ставящие во главу угла производительность. Цели, графики и сроки в таких системах куда важнее творчества, новаторства и стратегического планирования.

Сотрудники низшего уровня (Процент равен 1, 320)

Менеджеры среднего звена

По мере того как человек начинает подниматься наверх, начинает действовать «естественный типологический отбор». Мы уже видим, что процент этиков и иррационалов начинает уменьшаться: они либо остаются на низших должностях, либо меняют работу, пробуя другие призвания. В то время как на низшем уровне логики составляли 58%, на уровне менеджеров среднего звена их оказалось уже 86%. Уже явственно просматривается преобладание типа ISTJ; чем выше мы поднимемся, тем больше представителей этого типа нам будет встречаться.

Старшие менеджеры

На более высоком уровне типологическая пирамида уже не столь многообразна. Среди старших менеджеров (начальников отделов и отделений и их главных заместителей) логиков начитывается уже 93%. Некоторое преимущество получают здесь экстраверты и сенсорики, – их на этом уровне 56%.

Менеджеры среднего звена (Процент равен 4, 789)

Старшие менеджеры (Процент равен 5, 300)

Директора, президенты и управляющие

Высшие эшелоны любой организации – вотчина почти исключительно логиков-рационалов: логиков здесь насчитывается 95%, а рационалов – 87%. Количество сенсориков – приблизительно две трети от общего количества. Интровертов и экстравертов здесь примерно поровну, хотя интроверты имеют незначительное преимущество. Интересно отметить, что типы ISTJ и INTJ представлены здесь гораздо шире по сравнению с их долей во всем населении страны. А как насчёт типа ISFP? Его представители составляют 9% всех сотрудников низшего звена.

Директора, президенты и управляющие (Процент равен 2, 245)

В высших же эшелонах ISFP практически не встречаются. Куда же они исчезают? Если это женщины, то они скорее всего вовсе уходят с рабочих мест. Мужчины же типа ISFP, вероятнее всего, упорным трудом обеспечивают себе другое занятие, обычно в сфере услуг (например, становясь косметологами, поварами, фельдшерами или помощниками зубных врачей).

Специалисты по обучению и профессиональной подготовке

Мы специально выделили эту область для того, чтобы показать, насколько разительно (практически – вплоть до противоположности) отличаются представители этой области от тех людей, которых они обучают и инструктируют. Вот куда перемещаются те из интуитивных этиков (NF) и сенсорных этиков (SF), которые задерживаются в компаниях. Этиков здесь в одиннадцать раз больше, чем на уровне директоров и управляющих. В целом эта группа по преимуществу экстравертная (73%), интуитивная (71%), этическая (58%) и иррациональная (43%) – и эти люди разрабатывают и применяют программы для персонала с господствующим типом ISTJ.

Специалисты по обучению и профессиональной подготовке (Процент равен 2, 951)

Руководство по карьере: возьмите свою работу и любите её

Нигде потенциал типоведения по раскрытию наших способностей так не очевиден, как в деле выбора профессии и совершенствования в ней. Результаты, которые даёт Индикатор типов Майерс-Бриггс, высоко коррелируют с результатами признанных средств тестирования, а это предполагает, что в определённых сферах деятельности действительно процветают представители отдельных типов.

Важно помнить, что Индикатор типов Майерс-Бриггс не измеряет навыки и способности – он лишь показывает личные предпочтения. Приложив некоторые усилия, представитель любого типа может справиться с любой работой. Однако некоторые занятия могут даваться людям естественно, и чем больше человек знает о своей личности, тем увереннее он сможет выбирать и тем шире будут его возможности для выбора. Применяя типоведение, мы помогли сотням людей выбрать и принять своё призвание, начиная от старшеклассников и заканчивая теми, кто переживал кризис среднего возраста или искал себе занятие, выйдя на пенсию. И нас неизменно удивляло то, какие широкие карьерные возможности могут открыться перед человеком, который разобрался в своих личных предпочтениях (и который в противном случае рисковал бы упустить эти возможности).

Выбирая работу или карьеру, многие из нас попадают под влияние значительного количества людей и обстоятельств; эти влияния могут закрыть для нас множество дорог, которые мы заметили бы, не будь этих влияний. Например, молодёжь, учащаяся в старших классах, получает множество советов от родителей и консультантов по профессиональной ориентации. Кроме того, человек в середине жизни может увидеть в себе способности и навыки, которые долгие годы были в нем скрыты – а противоречие между тем, что человек «всегда делал», и тем, что он хотел бы делать, является серьёзным кризисом. Пенсионеры также нередко хотят делать нечто иное по сравнению с тем, что они всегда делали – а иногда даже нечто совершенно противоположное, но часто теряются в догадках, что это может быть за занятие.

Во всех этих, да и в других случаях, ключ к преуспеванию – это умение понять самого себя. Займитесь типоведением – нет лучшего способа понять, что вы собой представляете, где вы находитесь и куда хотели бы попасть.

Выбирать из множества случаев профессионального консультирования, которое мы проводили в качестве типоведов, очень трудно. Вероятно, особенно достойна упоминания история про молодого студента колледжа (назовём его Джоном), который буквально помешался на том, чтобы стать инженером. В конце концов инженером был его отец, и Джон, в качестве его старшего сына, был обязан унаследовать его специальность. Проблема же заключалась в следующем: Джон, тип личности ISTP, демонстрировал высокий интеллект и способность эффективно решать проблемы, интересовался инженерной работой, но вовсе не хотел провести несколько лет в колледже, изучая абстрактные вводные курсы, казавшиеся ему абсолютно не связанными с инженерным делом. Слишком специальная природа этих курсов не соответствовала его потребности в осязаемом и немедленном результате. Джон определённо интересовался практическими аспектами деятельности инженера, однако первый год, который он провёл в колледже, ничего не сделал для поддержания этого интереса. К концу первого года обучения Джон решил бросить учёбу, к ужасу, огорчению и негодованию своих родителей. Это, в свою очередь, повергло его в тяжёлое состояние самобичевания. Колледж мало что мог дать этому блестяще одарённому молодому человеку.

Для того чтобы помочь Джону и его родителям увидеть, что никто из них не делал ничего плохого, поскольку они принадлежали к совершенно различным психологическим типам, мы воспользовались типоведением. Родители Джона, оба бывшие сенсорными рационалами, верили в традиции, «верный жизненный курс» и надёжность и были твёрдо убеждены в том, что колледж является верным средством для достижения всего этого. Джон же, будучи сенсорным иррационалом, был более склонён жить сегодняшним днём, полагая, что колледж всегда будет к его услугам, если он будет испытывать в нем необходимость. В настоящий же момент ему хотелось непосредственной деятельности, и он проводил день за днём в работе над практическими проектами и экспериментами. Признав эти различия, обе стороны примирились с тем, что Джон не будет учиться в колледже, но сохранит чувство собственного достоинства и также поддержку семьи.

Вот ещё одна история о профессиональной ориентации: Беверли, талантливая женщина тридцати девяти лет, тип INTJ, всю свою жизнь привыкла переходить с одной работы на другую. На каждом месте она многого добивалась, но затем начинала беспокоиться по поводу того, что казалось ей некомпетентностью и косностью окружающих. И каждый раз она в гневе увольнялась, считая, что проделанную ей отличную работу никто не оценил. Бывшие же её сотрудники совершенно не придавали всему этому значения, считая это исключительно проявлением высокомерия Беверли. В результате у неё неизбежно начинались депрессии по поводу собственной некомпетентности и неудач.

Выявив все сложности личных предпочтений Беверли, мы поняли, что она сохраняла верность своему типу, будучи независимой, быстро обучаясь и прекрасно умея разрабатывать различные системы. Кроме того, Беверли, следуя заветам своего типа, была слишком нетерпеливой, чтобы продумать все детали и особенности воплощения разработанных ей систем на практике, так что она не могла понять, почему окружающие не спешат одобрять её идеи. Она описывала это так: «Моя компания заметила мою одарённость, и поэтому меня повысили. Я знаю, что у меня отличные, практичные идеи, и я знаю, в каком направлении компания должна двигаться – так почему же никто не спешит меня поддержать?»

Проблема заключалась в том, что Беверли, как это свойственно INTJ, плохо чувствовала потребности других людей и слабо представляла себе, как заразить своими идеями каждого из своих сотрудников, многие из которых проработали в компании гораздо дольше, чем она. Мы помогли Беверли осознать, что подобное поведение весьма характерно для её типа, и, несмотря на то, что это так огорчало её, из недостатка его можно было превратить в достоинство. Для этого требовалось дополнить её творческие и управленческие навыки пониманием «человеческого фактора». Добившись этого, Беверли стала более терпеливой и менее высокомерной, понимая, что окружающие могут быть несогласными и все же сотрудничать с ней, а также то, что в её обязанность входит с уважением выслушивать другие точки зрения.

Пять лет спустя Беверли могла обнаруживать прежнее непостоянство, однако научилась ценить противоположные точки зрения. Она знает, что возникающее поначалу неприятие их – лишь свойство её типа, и она научилась выражать своё несогласие с ними конструктивным образом.

Как предохранить экстраверта от чрезмерной общительности

– Предложите экстраверту задать самому себе ещё несколько вопросов.

– Скажите экстраверту о том, что для него настало время перейти от роли оратора к роли слушателя .

– В ходе собраний планируйте время длявзаимодействия .

Именно понятие «верности своему типу» часто заставляет нас чувствовать себя не на своём месте. Если вы хотите сменить работу или просто почувствовать себя уютнее в своей нынешней должности, начинать следует с типоведческого анализа ситуации. Например, размышляя о той или иной работе или должности, вы можете проанализировать следующее:

– Насколько тесно работа связана с экстравертным предпочтением, то есть предполагает общение с людьми, телефонные переговоры, посещение собраний, деятельность по связям с общественностью. Насколько тесно работа связана с интровертным предпочтением, то есть предполагает самостоятельную деятельность при ограниченном общении с коллегами и посторонними?

– Насколько тесно работа связана с сенсорным предпочтением (предполагает решение осязаемых и непосредственных вопросов, использование практических навыков)? Насколько тесно работа связана с интуитивным предпочтением (предполагает глобальный обзор проекта или системы и установление взаимосвязей между идеями, проектами или людьми)?

– Насколько тесно работа связана с логическим предпочтением (входит ли в ваши обязанности принятие объективных и беспристрастных решений, взвешенный анализ необходимых мер, не зависящих от мыслей и чувств окружающих)? Насколько тесно она связана с этическим предпочтением (предполагает внимание к межличностным отношениям и принятие решений, способствующих гармонии в коллективе и благополучию его сотрудников)?

– Насколько тесно работа связана с рациональным предпочтением (предполагает выполнение сроков, требует пунктуальности и организации, а также отчётности)? Насколько тесно она связана с иррациональным предпочтением (предполагает работу с незапланированными вопросами, склонность к авралам и реагирование на любые возникающие проблемы)?

Как предохранить интроверта от самоизоляции

– Предложите интроверту задать несколько вопросов другим людям и делать более обширные комментарии.

– Дайте интроверту вербальный сигнал о том, что для него настало время перейти от роли слушателя к роли оратора .

– В ходе собраний планируйте время для обдумывания .

Вполне вероятно, что лишь несколько занятий идеально подойдут вам. Если работа подходит не идеально, это вовсе не означает, что вы годитесь для этой работы: чем больше предпочтений данного занятия будут совпадать с вашими личными предпочтениями, тем меньшему количеству стрессов вы будете подвергаться и тем больше удовлетворения будет приносить вам каждый день на этой работе.

Хотя мы уже говорили об этом, однако не устаём повторять снова и снова: невзирая на типологические особенности, любой человек вполне может добиться успеха на любой работе. Кроме того, знаниями, которые могут повысить его шансы на успех, располагает типоведение.

Профессиональное развитие: круглые предметы и квадратные отверстия

Ежегодно деловой мир тратит миллиарды на профессиональное развитие – обучение, дополнительное образование, планирование карьеры и все остальное. И несмотря на то, что профессиональное совершенствование пойдёт на пользу практически любому работнику, не каждому работнику подойдёт любой из типов учебной программы. Возьмём, например, стратегическое планирование или любую другую деятельность, требующую заглядывать в будущее на средние или длительные сроки. Подобные занятия как нельзя лучше подойдут интуитивным логикам, в то время как сенсорные рационалы обнаружат большую производительность труда, если их избавить от подобных задач. То есть представители различных типов могут полностью выкладываться и профессионально расти в различных видах деятельности. Образно говоря, если вы попытаетесь вставить круглый предмет в квадратное отверстие, тем самым вы обрекаете себя на неудачу. На работе же такая неудача может обернуться тем, что положение сотрудника в организации будет постепенно ухудшаться. Таким образом, даже лучшие намерения менеджера могут подорвать мотивацию работника и его преданность делу.

Будучи сами специалистами по профессиональной подготовке (мы обучили десятки тысяч человек применению Индикатора типов Майерс-Бриггс), мы располагаем непосредственным опытом в данной области и в особенности применительно к сенсорно-логико-рациональному деловому миру. Своим успехом мы обязаны по меньшей мере двум факторам: мы постоянно поддерживали обратную связь со своей аудиторией и постоянно обновляли порядок проведения обучающих семинаров. После пятнадцати лет работы мы все ещё совершенствуем его, оттачивая передаваемые аудитории идеи в зависимости от того, как она реагирует. Несмотря на то, что мы являемся типичными интуитивными этиками (NF), то есть естественным образом тяготеем к моделям межличностного обучения в группах, с акцентом на самопознание и теоретические моменты, – наши слушатели, по преимуществу сенсорики, неизменно утверждают, что подготовка, которую мы проводим с ними, практична, логична, и может быть быстро применена в деле.

Это акцентирует главную заповедь типоведения применительно к учебным программам: будучи преподавателем, не следует считать, что вы должны понравиться всем. Более того, скорее всего получится наоборот. Если вы преподаёте и любите свою работу, то вероятность того, что типологически вы разительно не похожи на основную массу своих подопечных, весьма высока.

Образовательные программы практически любого вида разрабатываются интуитами, которые строят своё объяснение с максимальным практицизмом, но несмотря на это, в целом они часто делают упор на общие стратегии и концепции, а не на практические подробности и прикладную деятельность. В отделах профессиональной подготовки преобладают типы NFP и NTP, которые разрабатывают обучающие программы для аудиторий, в которых, как нам известно, преобладают логики-рационалы. Если вы взглянете на таблицы типов, приведённые в третьей части книги, то увидите, что в подавляющем большинстве случаев люди, проводящие профессиональную подготовку, типологически почти полярно противоположны тем, кого они обучают – менеджерам среднего и высшего звена. Более того, при разработке таких программ преподаватели (как правило, интуиты) обращаются за советом и помощью к коллегам, а не к участникам семинаров (которые, как правило, сенсорики). В результате «полевые испытания» этих программ проходят в щадящих условиях, и их разработчики получают скорее позитивную, чем негативную оценку, невзирая на то, что эти программы не всегда соответствуют своим целям. Следует сказать, что и обучающие, и обучаемые нуждаются друг в друге, однако высокомерие интуитов зачастую не позволяет им снисходить до выяснения мнений подопечных, в то время как нелюбовь сенсориков к абстракциям никак не способствует налаживанию взаимодействия с преподавателями, могущего вылиться в создание более удачных образовательных программ.

Итак, как же нам примирить две эти столь непохожие стороны?

Мы убеждены в том, что предпочтение, связанное с получением информации (сенсорика – интуиция), является важнейшей отправной точкой для профессионального развития любого человека. Для начала отметим, что сенсорики и интуиты обучаются совершенно по-разному. Сенсорики стремятся видеть образование полезным, сокращают теорию до минимума, делают обучение простым и практичным, тем самым закрепляя итоговые выводы, в то время как интуиты стремятся видеть общую перспективу с самого начала. Они стремятся озадачивать преподавателей вопросами «как» и «почему» применительно к обучению: «Как это можно применить на практике?», «Как я смогу это использовать?» или «Почему мы занимаемся (не занимаемся) этим прямо сейчас?»