Текст книги "Принципы Самадхи в компании. Книга-тренинг"
Автор книги: Дмитрий Агальцов
Жанр:
О бизнесе популярно
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 2 страниц)
Глава 2. Принцип – осознанность
Если Вы занимаетесь трудовой деятельностью или управляете компанией по инерции, в т. ч. даже если что-то планируете, но мало, что меняется в компании, либо ситуация ухудшается, то нарушен первый принцип – осознанность.
Осознанность в моей интерпретации – это понимание того, что происходит с компанией и понимание того, что происходит с сотрудниками (в т. ч. если оценка происходит от первого лица, то – что происходит со мной).
Иногда сложно себя собрать воедино, не знаешь с чего начать. Как оценить свою компанию? Чаще всего оценка идет по финансовому результату, изменениям показателей этого и прошлого года. Также могут провести оценку удовлетворенности работой подразделений через внутри корпоративный опрос сотрудников. Но это всё равно не целостный подход, т. к. оценка ведется по ограниченному кол-ву вопросов (не охватывающие все уровни развития компании). А «дьявол кроется в мелочах», тех, на которые обычно не обращают особого внимания.
Также в компаниях бытует мнение, что толку от различных опросов никакого, т. к. изменений в последствии не происходит, даже несмотря на то, что после опросов кто-то включит проблематику в оперативные планы.
Поэтому я предлагаю следующую схему для понимания текущего состояния компании:
1. Исследование ценностных уровней по принципу Спиральной Динамики Клера Грейвза (американский психолог, доктор психологии, профессор. Является основоположником теории уровней развития человеческих биопсихосоциальных систем) и Дона Бека (геополитический советник, социопсихолог, бизнес-консультант и один из создателей концепции спиральной динамики).
Книги по Спиральной динамике я прочитал в 2018–2019 гг. А в 2019 г прошёл персональное обучение по Спиральной динамике у Анатолия Баляева (психолог, бизнес-тренер, автор и создатель первого российского целевого интернет-ресурса, посвященного Спиральной Динамике, редактор и переводчик книги «Спиральная Динамика»).
За основу анализа я взял теорию и практику Спиральной Динамики и дополнил ценностные уровни своими аббревиатурами и некоторыми смыслами (исходя из своего опыта работы в компаниях ритейла).
См. картинку ценностных уровней по Спиральной Динамике (взял её из интернета. https://vseonauke.com/1679560762883836579/o-teorii-spiralnoj-dinamiki-postroennoj-na-issledovaniyah-amerikanskogo-psihologa-klera-grejvza/).
Изучите её. Далее, в чек – листе я распишу в виде вопросов – что находится на каждом уровне компании.
Что я сделал: разделил уровни существования на уровни здоровья и профессионализма, а уровни бытия, я назвал уровнями интеллекта. Внёс в таблицу, добавил вопросы, характерные для каждого уровня, и получился чек-лист (см. ниже). Некоторые вопросы преимущественно для компаний розничной торговли FMCG, но по смыслу можно подставить аналогичные из отрасли, где представлена ваша компания.
Заполните его посредством мозгового штурма среди ключевых сотрудников компании и представителей различных управленческих и исполнительских уровней (так будет объективнее). Мозговой штурм лучше проводить посредством хорошего фасилитатора, либо командного коуча, дабы избежать хаоса и бардака в обсуждениях и нахождения общих ответов. Либо сделайте это индивидуально в спокойной обстановке, если вы осознанный собственник, ведущий оперативную деятельность.
Если мы говорим про ритейл, то мозговой штурм лучше сделать совместно и обязательно с представителями коммерческой и операционной службы. Коммерческая и операционная службы являются основными заказчиками и держателями основных процессов, остальные службы являются поддерживающими основные службы и основные процессы в компаниях ритейла. Это грубо, но по факту это так.
Если компания небольшая, то можно провести мозговой штурм с ключевыми сотрудниками из разных подразделений компании, но делайте это с общим кол-вом не более 20 человек (а то будет бардак).
2. Выстроите причинно-следственные связи тех или иных проблем, а также оценить – куда нерешенные проблемы могут привести компанию в будущем.
Начинайте оценку последовательно: уровни здоровья – уровни профессионализма – уровни интеллекта. Оцените – насколько в вашей компании эти уровни развиты?
Там, где оценки ниже 8, необходимо предпринимать меры для решения проблем. Составляя план, в приоритет ставьте задачи с уровня здоровья, затем переходите на уровень профессионализма, и лишь потом на уровни интеллекта. Запомните эту особенность, т.к. это одна из специфик управления изменениями в компании. Также, если вы не знакомы со Спиральной Динамикой, то некоторые правила ниже (из теории и практики).
Некоторые правила Спиральной Динамики, которые надо запомнить (исходя из моего опыта внедрения проектов).
1. Основана на ценностных уровнях компании и человека.
2. Уровни как матрёшка – один уровень входит в другой.
3. При развитии нельзя игнорировать ни один из уровней, т. к. не будет целостности компании и человека.
4. Проблемы решают исключительно последовательно с нижнего уровня к верхнему.
5. Решать проблемы на каждом уровни необходимо с соответствующим стилем лидерства.
Если игнорировать эти правила, то изменения будут проходить со скрипом и не закрепятся надолго.
Закрепляется только то, что затрагивает ценности человека и компании!
И так начинаем анализ с уровней «здоровья»!
Далее уровни «профессионализма»!
Завершающие уровни – интеллекта!
Я много раз буду повторять это в книге, потому что анализ и изменения необходимо проводить только в такой последовательности! Иначе изменения не приживутся в компании. В компаниях такой последовательностью часто пренебрегают и поэтому много тратят денег на тренинги, которые по факту никто в жизни компании не применяет, либо те навыки, которые на этих тренингах приобретаются, сходят со временем на нет.
Начинаем практику!
3. Составьте предварительный план мероприятий для тех пунктов, где были получены ответы ниже 8.
Составляя план учитывайте то, что первыми шагами в реализации плана должны быть мероприятия с нижних уровней и далее подниматься вверх. Т. е. необходимо сначала решить проблематику уровней здоровья, потом уровней профессионализма, а далее уже переходить к уровням интеллекта.
Т.е., по сути, я вам предлагаю сделать компанию, интеллектуально развитую со всех сторон, как с ментальной, так и с материальной.
Почему нужно выравнивать уровни – решать проблемы на каждом уровне? Да потому, чтобы удовлетворить ценности как компании, так и сотрудников. Т. к. все люди разные, разные ценности, которые могут конкурировать в компании. Необходимо это осознавать и разрешать противоречия.
В компаниях ритейла часто бытует мнение, что это – «соковыжималки» своих сотрудников. Темп, кол-во задач, непрерывные встречи, планерки, проекты, ответы на запросы, неприятное взаимодействие с руководством и т. п. В общем, нервы, нервы, нервы – а это стресс, таблетки, болезни… Почему так происходит?
Сотрудничал как-то с компанией, выдержка из встреч:
Помощник генерального директора высказывается: «у нас плохая репутация на рынке труда, к нам не хотят идти».
Далее, директор по персоналу: «воронка найма сотрудников уже не позволяет нанять квалифицированный персонал в магазины».
Начальник СБ: «кассиры в магазинах «злые как собаки»».
На что я говорю: «необходимо для начала работать над имиджем, предлагая комфортные условия работы для персонала и создавая атмосферу уважения и сотрудничества». Т. е. я начал с уровней здоровья (быт, заработные платы, взаимоотношения и взаимодействия).
Включается Управляющий директор: «Дмитрий, какую атмосферу уважения? Люди сейчас ненавидят друг друга. Надо мотивировать людей на зарабатывание денег». Т. е. он хочет перепрыгнуть нижний ценностный уровень здоровья компании и перейти на уровень профессионализма. К сожалению, так не будет работать.
Тем не менее, надо учитывать, что в компании всегда будут конкурирующие ценности и это хорошо. Кто-то из руководителей будет ориентироваться на культуру общения и развитие человеческих ресурсов, кто-то придаваться выстраиванию процессов, кто-то всецело ориентироваться на внешние конкурентные преимущества и выжимать соки внутри и т. д.
Но важно найти, во-первых, баланс, а, во-вторых, последовательно выстроить – выровнять эту систему ценностей. Это и следует сделать в соответствии с чек-листом и последовательностью, которые я вам предложил.
Данные ценности конкурируют по 2-м причинам:
1. Компания ставит цели своего развития, но не учитывает свой уровень ценностного развития (в т. ч. о том, что компания в принципе не знает уровень своего развития).
2. Нанимаются руководители с разным опытом, которые начинают ставить «новые заплаты на ветхий мешок» (Библейская притча).
Как правило, в такой ситуации руководители меняются достаточно часто. И не потому, что они плохие, а потому, что текущий их опыт, стили лидерства и выбранное ими направление – несвоевременны и неуместны для текущей ситуации, в этой конкретной компании.
Ещё пример, сотрудничая с одной Дальневосточной сетью, а компания на тот момент хотела ввести регламенты и требования, они постоянно сталкивались с проблемой, что эти регламенты не работали (не соблюдались или согласование их не завершалось подписанием документов и внедрением в работу). Проведя анализ, выяснилось, что коммерческий отдел постоянно сталкивался с проблемами неисполнительности их «задумок» со стороны магазинов. Ситуация в магазинах же выглядела следующим образом: продавцы и кассиры были недовольны зарплатами, бытовые условия работы оставляли желать лучшего, высокая текучка кадров и фоном постоянно валятся задачи на почту директорам магазинов, которые не успевают их разгребать и читать. А задач, действительно, много; директор еще работает в торговом зале «за того парня», который вчера уволился.
Таким образом, видно, что требования офиса выполнить процессные задачи (уровни профессионализма) натыкаются на нерешенные проблемы быта, зарплат, отношений, взаимодействий (уровни здоровья). Делается вывод, что процессы, в принципе, не работают. Но не работают они лишь потому, что усилия, которые прикладывает компания, направлены на решение несвоевременных задач. Т. е. всего лишь надо спуститься по лестнице на первую ступеньку и начать движение вверх без перескакивания через ступеньки, решая задачи сначала уровней здоровья, потом профессионализма, а затем интеллекта.
Часто решив проблемы уровней здоровья и профессионализма, компания автоматически становится зрелой и конкурентоспособной. Уровни же интеллекта позволяют отшлифовать бизнес, повысить свою эффективность и перейти, как писал Джим Коллинз в своей одноименной книге, «от хорошего к великому».
Заполнив чек-лист развития своей компании и поняв последовательность выстраивания мероприятий, подумайте, а почему мы имеем те или иные проблемы? Какие мысли, слова, поступки привели нас к этому состоянию?
Собственники и руководители бизнеса, как правило, целеустремленные и беЗстрашные люди, это хорошо. Но есть и проблема – люди с такими качествами являются очень торопливыми, им надо сделать всё вчера. Это может приводить к недоделкам, закрытию глаз на мелкие проблемы, мол «не несите чушь, причём здесь бытовые проблемы; надо писать регламент и требовать исполнения». Я много сталкивался с таким подходом и кроме, как к дальнейшей смене коммерческих директоров он не приводил. Т. е. к чему я? Необходимо всю проблематику анализировать по цепочке:
• Что мы думаем об этом?
• Что мы говорим об этом?
• Как мы поступаем с этим?
• Если мы продолжим так дальше, к чему это нас приведёт?
После ответов на эти вопросы, вы станете многим осознаннее понимать, что происходит с компанией как на уровне мышления – ментальном уровне, так и на материальном уровне. А ведь как написано в древнем трактате «Дао дэ Цзин» – «мысли порождают слова, слова поступки, поступки формируют привычки, привычки влияют на характер, а характер определяет судьбу».
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
