Текст книги "Управление для тех, кто не любит управлять"
Автор книги: Девора Зак
Жанры:
Экономика
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 10 страниц) [доступный отрывок для чтения: 3 страниц]
Чу-увства… Ничего, лишь чу-увства!
Краткая деликатная история ЧувствующихЯ была вынуждена вынести в название этого раздела строку из Американского Гимна Чувствующих, но альтернативные варианты приветствуются. Если вам хочется сегодня быть за что-то благодарным, то радуйтесь, что это не аудиокнига; меня арестовывали за пение (помимо прочего, о чем лучше не вспоминать).
Чтобы показать вам особенности Чувствующих, я составила опросник, основанный на беседах на рабочем месте. Раздел о Думающих начинается с других ответов на те же вопросы:
Вопрос: Кто вас раздражает?
Ответ: Грубые люди.
Вопрос: Что вы хотите им сказать?
Ответ: Почему вы так грубы? Вы же не умрете, если попробуете быть добрее? Вам бы понравилось, если бы с вами так обращались?
Вопрос: Серьезно? Вы бы так и спросили?
Ответ: Нет. Это может задеть их чувства. Кроме того, не хотелось бы затевать спор.
Вопрос: Что мотивирует вас как менеджера?
Ответ: Я даю коллегам возможность почувствовать удовлетворение и счастье в атмосфере небезразличия, где уважают каждого. Мне нравится устанавливать значимые взаимоотношения с моей командой.
Вопрос: Насколько гибким может быть ваш стиль управления? Что вы сделаете, чтобы повысить эффективность работы людей с разными темпераментами?
Ответ: Я могу ПОПЫТАТЬСЯ не принимать близко к сердцу то, что ко мне, скорее всего, не относится… или как минимум притвориться, что меня это не расстраивает.
Стоп, снято. Для начала данных вполне достаточно.
Чувствующие, скажу вам мудрую вещь. Но неприятную. Примите это как факт – даже если не понимаете его или он вам не нравится:
Многие люди не обращают внимания – никакого! – на чувства!
Чувство – не главный приоритет для всех и каждого. Я понимаю, это удивительно. Думающие занимаются своим делом, при этом… занимаясь своим делом. Можете им позавидовать, не страшно. Представляете, насколько они свободнее? А теперь забудьте об этом; вы – это вы.
И они тоже.
Они. Не. Бесчувственные твари.
Они практичные, прагматичные, логичные люди. Чертовски удобно, когда такие, как они, есть рядом. Чем больше, тем веселее. И между прочим, Думающие чрезвычайно полезны в момент кризиса. Учитесь ценить их и ладить с ними.
Прислушайтесь к тому, что я говорю: не всем важны чувства. Это настолько чуждо Чувствующим, что осмыслить почти невозможно. Так что даже не пытайтесь. Просто поверьте, что это правда.
Теперь, когда вы меня поняли, что вы предпримете?
Не раздумывайте над ответом; я отвечу за вас. Куда бы вы ни отправились, с вами теперь всегда будет хвост.
Что?
Да, все верно. Захватите хвост. А лучше целую партию хвостов. Один положите в портфель, другой в верхний левый ящик рабочего стола, третий в карман (только достаньте его оттуда перед стиркой), четвертый в машину. Можете вынимать их оттуда и пользоваться.
Возможно, вы никогда не были знакомы с этим тщательно хранимым (до настоящего момента) секретом… ХВОСТ – аббревиатура, созданная специально для Чувствующих.
Хватит ВОспринимать События Так близко к сердцу!
Звучит жестковато. Даже осуждающе. Забудьте об этом и будьте беспощадно честны с собой. Посмотрим правде в глаза. Вы действительно многое принимаете слишком близко к сердцу. Вспомните, когда управляющий директор не посмотрел на вас в лифте – тот, с кем вы вроде бы сошлись мнениями на ежеквартальном совещании? Как насчет того случая, когда директор не хотел смотреть вам в глаза на праздничной вечеринке? Или когда четыре сотрудника вашего отдела вместе пошли на обед, а вас с собой не позвали? А в прошлом году, когда вся ваша команда праздновала завершение большого проекта и никто даже не подумал о вас? Это было больше года назад!
Подумайте, насколько проще могла бы быть ваша работа, если бы вы не принимали все это близко к сердцу.
Хотите услышать кое-что забавное? Когда я вручаю ХВОСТы своим Чувствующим клиентам, они почти всегда горячо благодарят меня за этот маленький подарок, еще до того, как они узнают, зачем нужен этот подарок. Благодарное отношение к мелочам уравновешивает чувствительность. Когда значимость поставлена во главу ХВОСТа (который сам по себе ничто), мне удается заставить Чувствующих всюду брать его с собой или постоянно держать на своем рабочем столе. Чувствующие любят Значимость.
Мозг Чувствующих непрерывно обрабатывает информацию об окружающем мире. Эта черта делает их чувствительными, восприимчивыми и часто очень непростыми людьми.
И при этом…
Факт есть факт
Краткая практическая история ДумающихЯ мыслю, следовательно, я существую.
Рене Декарт
Думающие управляют головой.
Эй вы, Думающие! Да-да, вы. Поднимите-ка руку, если вы потратили свое время на чтение раздела про Чувствующих, а не пролистали его в спешке, чтобы добраться до своейглавы. Один… два-а-а…
Мне нужно с вами побеседовать. Я, конечно, ценю вашу честность. Но сейчас я намерена убедить вас в том, что в ваших же собственных интересах узнать как можно больше о Чувствующих как о виде и об их среде обитания.
Насколько убедительно звучит вот это? Оцените мои усилия:
Важно проявлять заботу о сотрудниках, показывать им, что они вам по-человечески симпатичны. Демонстрируя теплоту по отношению к другим, вы и к себе начнете относиться лучше.
Надеюсь, оценку вы поставили мне неудовлетворительную.
Я это ради забавы написала. Мне хотелось потерпеть неудачу в своей попытке вас убедить. Писатели это порой делают, чтобы отвлечься и посмеяться в перерыве между постоянным клацаньемпо клавиатуре (притом что половина усилий уходит на стирание уже написанного).
Мой призыв может сработать для Чувствующего, но у Думающего он вызовет отвращение. В лучшем случае оставит его равнодушным. А вот моя вторая попытка убедить вас прочесть главу о Чувствующих.
Поехали:
Изучая Чувствующих и способы их мотивации, вы повысите их продуктивность. Кроме того, сократив затрачиваемые ресурсы, вы повысите свою эффективность как руководителя.
Так лучше? Я вас убедила? Теперь, надеюсь, вы понимаете, почему Не-Чувствующим стоит прочесть предыдущий раздел. Кстати, его заголовок – преувеличение. Чувствующие на самом делевыше чувств. Ну вот, а теперь – прочь из этой главы. И возвращайтесь лишь после того, как наверстаете упущенное.
Теперь, когда вы хотя бы пролистали раздел о Чувствующих, вам, думаю, любопытно, почему я не пыталась их уговорить прочесть раздел о Думающих. Им-то ответ известен: потому что они его в данный момент уже читают.
Пришло время для подборки вопросов и ответов, основанной на беседах с Думающими о работе. Вопросы те же, что и для Чувствующих, ответы совсем иные:
Вопрос: Кто вас раздражает?
Ответ: Люди, которые тащат свои чувства на работу.
Вопрос: Что бы вы хотели им сказать?
Ответ: Пора взрослеть! Мы не дети. Оставьте эмоции за дверью, мы тут делами занимаемся.
Вопрос: Правда? Вот прямо так возьмете и скажете?
Ответ: Скажу. Но они же из этого такую проблему раздуют. Я, скорее всего, только силы зря потрачу.
Вопрос: Что мотивирует вас как руководителя?
Ответ: Совершенствование. Стимулирование сотрудников к тому, чтобы превосходить себя. Справедливость и прямолинейность.
Вопрос: В чем вы могли бы проявить гибкость и изменить свой стиль работы, чтобы повысить эффективность в группе сотрудников с разными темпераментами?
Ответ: Наверное, я мог бы чаще благодарить сотрудников, если бы не забывал об этом. Я не из тех, кому свойственно комплименты раздавать. В этом есть что-то фальшивое. Нам же платят за то, что мы делаем свою работу.
Примите как факт – даже если вы этого не понимаете или это вам не нравится:
Многие люди неспособны отключить эмоции по собственному желанию!
Понимаю, звучит очень тревожно. Нет смысла спорить или раздражаться по этому поводу. Ситуация не изменится! Вы же умный человек. Вы не будете колотить кулаком по столу – по крайней мере, дольше пары минут.
Вам остается единственный рациональный (надеюсь, я вас зацепила!) вариант. Работайте с тем, что есть.
Никто не изменится для того, чтобы приспособиться к вашим желаниям. И вы это знаете. Вы хотите управлять настолько эффективно, насколько возможно, получая максимальную позитивную отдачу от потраченных времени, энергии и ресурсов.
Вот мой совет: научитесь давать подчиненным своевременную, конкретную, искреннюю, позитивную обратную связь. Пусть это станет пунктом вашего списка обязательных задач, пока не начнет получаться само собой, естественно. Благодарность – быстрый и бесплатный способ улучшить корпоративный дух и повысить производительность. И плюс ко всему на это не требуется практически никакого дополнительного времени.
Потом сами мне спасибо скажете. Хотя лучше оставьте благодарности для своих сотрудников.
Легко поверить в байку о том, что Чувствующие не думают. Уверяю вас, нет ничего более далекого от истины. Они думают все время. Постоянно. Практически каждую минуту. (Чаще всего, правда, о своих чувствах, но это неважно.)
Другая соблазнительная ловушка – опрометчивое предположение о неспособности Чувствующих принимать сложные решения или хотя бы просто хорошие.
Это весьма популярный лозунг на транспаранте, которым так любят размахивать Думающие. Ах, как же хочется к ним присоединиться. Не спешите!
Нет никаких доказательств того, что Думающие лучше принимают решения, чем Чувствующие. Просто они действительнопо-разному подходят к этому процессу. Думающие опираются главным образом на факты. Чувствующие же ориентируются… точно, на свои чувства.
Вас это наверняка раздражает. И все же рассмотрим подбор персонала. Коэффициент удержания сотрудников в разных сферах промышленности показывает, что нет никакой явной разницы в успехе тех управленцев, которые принимают новичков, основываясь главным образом на своем «ощущении», и тех, кто отбирает кандидатов, руководствуясь объективными критериями.
Теперь, когда вы поняли основные различия между Думающими и Чувствующими, посмотрим, что случится, если добавить гендерный вопрос.
Мужчины, женщины и стереотипы
Сейчас вы, наверное, думаете: «Хм… А не пол ли всему виной?»
Разве описание Чувствующих не напоминает шаблонное представление о женщинах, а Думающих – стереотипный образ мужчин?
Да. И нет.
Система Майерс – Бриггс (MBTI) предлагает вот такую разбивку:
• все население → 40 % Думающих, 60 % Чувствующих;
• все женское население → 24,5 % Думающих, 75,5 % Чувствующих;
• все мужское население → 56,5 % Думающих, 43,5 % Чувствующих [8]8
Briggs Myers I., McCaulley M. H., Quenk N. L., Hammer A. L. MBTI Manual: A Guide to the Development and Use of the Myers-Briggs Type Indicator, 3rd ed. Mountain View, CA: Consulting PsychologistsPress, 2003.
[Закрыть].
Я сертифицированный практикующий специалист по этой системе уже почти 20 лет и в некотором роде одержима ею.
За отливами и приливами в демографических трендах я слежу с таким же энтузиазмом, с каким мой сын изучает статистику отборов в баскетбольную лигу его мечты.
Весьма волнующе, что тут скажешь!
Когда я готовилась получить свой первый сертификат MBTI, соотношение составляло примерно 50/50: 65 % мужчин по результатам тестов оказались Думающими, а 35 % – Чувствующими; женщины – наоборот: 35 % из них были Думающими, 65 % – Чувствующими. В какой-то момент специалисты по статистике заявили (и эта точка зрения сохранялась в течение нескольких лет), что гендер никак не влияет на соотношение Думающих и Чувствующих, а мужчины и женщины с одинаковой вероятностью могут оказаться и теми, и другими. Меня это тогда несколько удивило, но, будучи человеком отзывчивым, я поддержала эту идею. Сегодня же статистика совершенно иная. Внимание! Сенсация! Можете подпрыгнуть или хотя бы руками помахать?
Каковы значения на текущий момент? Вот данные на сегодня: три четверти женщин в основном Чувствующие (не забывайте о серьезных различиях между незначительным, умеренным и сильным предпочтением определенного типа). Чуть больше половины мужчин – Думающие, а значит, чуть менее половины – Чувствующие.
Чувствующие захватывают мир!
Я удивлена не меньше вашего. Если это не сенсация, то что же можно считать сенсационным? Ясно, что Думающих во всем мире эта новость всерьез взбудоражит.
Понимаю, как вам тяжело. Думаю, вы сумеете это пережить. Я знаю, сможете. Только на Чувствующих не срывайтесь, ладно? Они в этом не виноваты, как бы ни было соблазнительно всю ответственность переложить на них. Тем более что большинство Чувствующих и так попросят у вас прощения.
Невзирая на общую статистику, в каждой должности существуют свои особенности, влияющие на выбор кандидата, а следовательно, есть и отклонения от стандартов.
Например, в Министерстве юстиции с большой вероятностью будет высокий процент Думающих и мужского, и женского пола, а в приюте для животных – подавляющее большинство Чувствующих.
Какое соотношение Думающих и Чувствующих создает проблемы для менеджеров? Как вы уже поняли, стереотипы утверждают, что Чувствующим свойственны по большей части женские качества, в то время как Думающие подозрительно близки к типичному представлению о мужчинах.
В какой-то степени это подтверждает статистика: большинство женщин – Чувствующие, а мужчин – Думающие. Но это не отменяет того факта, что в основном Думающие женщины и в основном Чувствующие мужчины существуют повсеместно и в огромном количестве.
А поскольку сама идея существования мужчины-Чувствующего или женщины-Думающей идет вразрез с ожиданиями, им приходится на руководящих позициях особенно непросто.
Что же делать вам, белые вороны: женщины-Думающие и мужчины-Чувствующие? Полезно осознавать, что ваш стиль работы нетипичен для вашего пола. Это может вызвать критику или несправедливое осуждение некоторых людей. Лучше не огорчаться из-за этого. Просто знайте, что такая ситуация возможна, и не зацикливайтесь. Женщинам-Думающим стоит попытаться «ослабить хватку» в определенных ситуациях, а мужчинам-Чувствующим – при решении важных проблем быть строже и подходить к делу основательно.
Найдите комфортный баланс, не обманывая при этом самих себя.
Прыжки через обруч
Она и он
Типичное ожидание таково: женщины – Чувствующие, мужчины – Думающие. Статистическое большинство обоих полов это подтверждает. Результат – неявное, часто неосознанное и непреднамеренное предубеждение против мужчин-Чувствующих и женщин-Думающих.
A. Когда люди чаще встречают руководителя-мужчину с сильно выраженными качествами Думающего, какие слова, по вашему предположению, они используют для описания его стиля управления?
1.
2.
3.
B. Когда люди встречают руководителя-женщину с сильно выраженными качествами Чувствующего, как они описывают ее?
1.
2.
3.
C. Теперь давайте посмотрим на ситуацию с другой стороны. Как можно было бы описать стиль управления мужчины – ярко выраженного Чувствующего?
1.
2.
3.
D. А как насчет руководителя-женщины, которая демонстрирует ярко выраженные качества Думающего? И как мы про нее забыли?
1.
2.
3.
Я проводила этот небольшой опрос со многими руководителями. Типичные характеристики A – сила и решительность, B – доброта и участие, C – слабость и некомпетентность, D – холодность и нечуткость.
Характеристики, которые восхваляются в мужчинах-Думающих, например суровость и жесткость, как правило, осуждаются у женщин. И напротив, если Чувствующие руководители-мужчины демонстрируют качества, которые приветствуются в женщинах, то их часто критикуют за излишнюю «мягкость».
Как руководители мы можем стараться замечать и разоблачать стереотипы, которые формируются применительно к нам самим и к другим людям.
Глава 4. Но мне нравилась моя работа!
Становиться начальником я не хотел!
Пункта не было этого в перечне дел.
И совсем не хотел отвечать я за вас!
А теперь вот, похоже, в работе погряз…
Ключевые моменты главы
• «Ваша» версия руководителя
• Сосредоточимся на главном
От требований, которые предъявляет к вам управление людьми, голова идет кругом, если только вы не безразличны ко всему. Масса заданий преследует повсюду, словно туча весной, и даже титанические усилия кажутся тщетными. Можно вообще ничего не успеть, потонув в бумагах, людях, процессах. Думающие, я понимаю ваши мысли. Чувствующие, я чувствую ваше беспокойство. Даже если в начале карьеры вы не намеревались стать руководителем, вам вполне по силам заняться работой под названием «управление людьми» и даже получать от нее удовольствие.
&*%$@#…
Я понимаю ваше потрясение… и ценю вашу прямоту. Давайте поболтаем об этом. Энн Ламотт написала бестселлер «Птица за птицей: инструкции по письму и жизни». Заголовок отсылает к универсальному уроку, суть которого Энн объясняет в своей книге. Вот как она рассказывает об этом:
Тридцать лет назад мой старший брат, которому тогда было десять, пытался написать доклад о птицах. Ему давалось три месяца, но он об этом забыл. А на следующий день уже нужно было сдавать доклад. Мы были на отдыхе, в домике на Болинас. Он был готов расплакаться за кухонным столом, на котором громоздились переплетная бумага, карандаши и ни разу до этого момента не открытые книги о птицах. Брата пугал огромный объем предстоящей работы. Отец сел рядом с ним, обнял его за плечи и сказал: «Птица за птицей, дружок. Просто описывай птицу за птицей» [10]10
Lamott A. Bird by Bird: Some Instructions on Writing and Life. New York: Anchor Books, 1995. Р. 18.
[Закрыть].
С тех пор как я много лет назад прочла книгу «Птица за птицей» в первый раз, этот совет не раз помогал мне в трудные времена. Когда вы перегружены задачами, вспоминайте совет отца Энн. Птица за птицей. Спасибо, Энн… и я снимаю шляпу перед вашими медлительным братом и мудрым отцом.
Пере-пере-пере-мены
Есть еще одно объяснение тому факту, что переход на должность руководителя – или повышение – становится таким сложным. Трудны любые перемены. Считается, что мы должны быть довольны «хорошими» изменениями. Поэтому, помимо всего прочего, мы еще и чувствуем себя виноватыми за свою негативную реакцию.
Изменение, по определению, означает уход от прежнего статус-кво. Позитивное изменение – продвижение, партнерство, более крупный участок продаж, новый дом – все равно потеря, отказ от того, что нам хорошо знакомо. Того, что комфортно для нас, больше нет. Один мой знакомый мудрый предприниматель говорит об успешном переходе как о временах «позитивных испытаний».
Так что дайте себе время. Частично причина ностальгии по «настоящей» (читайте: прежней) работе заключается в том, что она была вам хорошо знакома. Сейчас вы играете по новым правилам, с новыми ожиданиями и требованиями. На бумаге это проще, чем в жизни. И все же ничего страшного. Хотите верьте, хотите нет, но вы с этим справитесь.
Я должен быть собой!
Вот спасательный круг, за который вы можете ухватиться, когда окажетесь в круговороте менеджмента. Единственный человек, быть которым у вас получается хорошо, – вы сами. Помните Королевское правило из главы 2: будьте собой.
Многие из нас забывают об этой незначительной детали.
Знание, что вы – это, во-первых (и в-главных), вы сами, помогает стать успешным (Д!), счастливым (Ч!) руководителем.
Единственный способ достичь высот в управлении – направлять себя.
Как однажды посоветовал один топ-менеджер технологической компании: «Не пытайтесь быть кем-то другим. Руководители бывают всех размеров и форм, и чем больше вы будете самим собой, тем усерднее ваши сотрудники будут работать».
Вот хороший совет. Готовы к шокирующей правде?
Вы – не кто-то еще.
Потратьте минуту на то, чтобы усвоить эту кардинально меняющую вашу жизнь страшную истину. Выводы умопомрачительны. Вам больше не нужно решать за других, что они думают или чувствуют, искать мотивацию их поведения, определять правоту или ошибочность их решений, размышлять об актуальности их действий или оценивать их бездействие.
Какое облегчение! Это избавляет ваше перегруженное менеджерское сознание от необходимости анализировать массу вещей. Что вы будете делать в свободное время?
Могу предложить, чем его заполнить. Как выясняется, есть три достаточно непростых момента, которые вы целиком и полностью контролируете… и за которые несете ответственность. Собственно говоря, вы контролируете только их. Возможно, вы захотите это записать:
Ваши единственные участки прямой ответственности – ваши мысли, слова и действия.
Зона ответственности существенно сократилась, не так ли? Задумайтесь. Может, вспомните еще что-то, что можете напрямую контролировать. Ничего? То-то же.
По сути, вам необходимо сосредоточиться на человеке за занавесом. Том единственном, кто управляет всеми приводами и шестеренками. Это вы. Соблазнительно (и легко) сосредоточиться на окружающих. Так вы снимаете с себя ответственность и не имеете в итоге ничего. Как язвительно заметил хозяин одной финансовой компании: «Просто забудьте о том, что вы можете контролировать других».
Но разве руководители не должны управлять другими людьми? Разве не в этом заключается их работа? Вспомним наше шуточное определение руководства из главы 1:
Управление – искусный баланс между эффективным руководством и умением не мешать.
Не мешать легко, стоит лишь приноровиться. Это значит отойти в сторону и позволить другим делать свое дело, а не душить их постоянным участием и потрясающими планами. Эффективное управление означает следующее: обеспечивать структуру, делиться ожиданиями и помогать другим добиваться успеха.
Все это не предполагает попыток контролировать чье-либо отношение, подход к работе или личностные качества. Мы слишком заняты мониторингом и сознательным отбором собственных мыслей, слов и действий, чтобы понапрасну тратить время на невозможное – ответственность за внутренний мир других людей. Однако, правильно управляя своими словами и действиями, мы можем влиять на реакции и поведение других. Как сказал один вице-президент компании, занимающейся связями с общественностью: «Единственный способ заставить людей что-то сделать – заставить их захотеть этого. Дайте им то, чего они хотят, например признание, благодарность, значимость».
