Текст книги "Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги"
Автор книги: Дэвид Майстер
сообщить о нарушении
Текущая страница: 7 (всего у книги 29 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
Надо понять, что вопрос улучшения клиентского сервиса является полностью управленческим. Сотрудники знают, из чего состоит хороший сервис, но как они могут его добиться? Что руководители должны сделать, чтобы персонал на самом деле выполнил и воплотил то, что и так уже знает?
Достижение совершенства в обслуживании клиентов очень похоже на решение людей бросить курить или похудеть. Они видят цель, хотят ее достичь, верят, что она стоит их усилий, и даже знают, что надо делать, но, как и все люди, не любят подвергать себя даже небольшому дискомфорту ради долгосрочной цели. Люди – великие откладыватели диет на потом. Чувствуют ли они себя виноватыми, когда не делают то, что должны бы делать? Точно так! Они любят изменения? Нет, если их не заставлять!
Чтобы придерживаться диеты, нужна хорошо продуманная программа. Это не работает, когда проповедуют преимущества: я уже поставил себе свою цель. Это не работает, когда мне дают советы: я уже знаю, как это работает. Что мне нужно – так это программа помощи мне в поиске дисциплины, которую я не могу найти внутри себя.
Я понял, что чувство вины не меняет людей. Но правильная степень смущения делает это. Скажите мне, что я должен появляться каждую неделю в клинике перед одними и теми же людьми, что мой вес будет объявляться всем и каждому, и, возможно, я обрету немного самодисциплины в течение недели.
Если фирма собирается достичь совершенства в обслуживании, она должна разработать систему неизбежной, обязательной диеты. Но не ту, которая зависит от благих намерений персонала. Это все равно что сказать: «Примите решение к Новому году, и 31 декабря – на весы». Такой подход работать не будет.
То, что точно потребуется, – это система мониторинга, которая, как и диета, часто неудобна и требует дисциплинированных ежедневных изменений, но заставит жить по тем принципам, которые вы установили.
Полная программа создания отличий фирмы в делах обслуживания клиентов включает в себя действия на пяти фронтах (именно в этом порядке):
1. Измерение.
2. Умелое руководство.
3. Способы и инструменты.
4. Тренинг.
5. Вознаграждение.
Обсудим каждый элемент по порядку.
В качестве метода измерения удовлетворенности клиентов многие фирмы, особенно в последние годы, используют разные способы получения обратной связи, включая такие приемы, как опросы проектных команд, визиты управляющих партнеров и т. д. (см. гл. 6). Однако, хотя эти способы являются разумными, я обнаружил, что нет замены анкете, отправляемой по почте каждому клиенту по окончании каждого отдельного проекта.
Анкета, отправляемая по почте (такая, как показана на рис. 8–1), используемая как дополнение (но не как замена) к другим способам получения обратной связи, имеет главное достоинство – систематичность. Ее важность состоит в том, что она не только дает обратную связь, но и, что более важно, вносит ответственность за удовлетворенность клиента в систему управления фирмы. Измеряя удовлетворенность клиента на каждом задании и позволяя ее отслеживать, она накладывает на каждого члена фирмы обязательства по оказанию только отличного сервиса.
Критерий для системы обратной связи – это не то, насколько хорошо она измеряет, а то, насколько хорошо она стимулирует изменения в поведении. Существует противопоставление между обратной связью как инструментом исследования рынка и обратной связью как инструментом управления. Для первого периодические выборочные методы «лицом к лицу» достаточны. Для второго необходима программа обязательного анкетирования.
Методы обратной связи «лицом к лицу» (опросы проектных команд, визиты старших партнеров, исследования рынка специализированными фирмами) могут дать лучшую информацию и могут лучше восприниматься клиентом, но они не дадут механизма, который заставит всех членов фирмы чувствовать себя персонально ответственными за выполнение любых действий, ведущих к удовлетворению клиента.
Многие партнеры, первый раз сталкиваясь с этой системой, говорят: «Если мы спросим клиента обо всем этом, не будет ли рискованным напомнить ему о чем-то, что ему не понравилось, о чем он не волновался бы, если его не спросили?» И этот вопрос возникает часто.
Но в интересах фирмы, чтобы тревоги клиента «всплывали», если они у него есть. Только в том случае, когда клиент осведомляет фирму о том, в чем он был удовлетворен не полностью, фирма может отреагировать. Представьте, что клиент озабочен небольшой проблемой, которая появилась из-за недопонимания. Мы выиграем или проиграем, если дадим ему возможность рассказать нам об этом? Очевидно, что выиграем!
Система должна быть такой, чтобы клиенту было легко делиться своими заботами, – для этого и нужна детализированная анкета, учитывающая специфику ваших проектов, и не менее важно отправлять ее по почте. (Практика показывает, что в анкетах, которые клиент заполняет наедине, он дает более искренние ответы, чем во время личной встречи.)
Задавать вопросы клиенту никогда не повредит фирме, кроме тех случаев, когда она не может реагировать на пожелания клиентов. Таким образом, вся программа крутится вокруг одного: подготовлены мы или не подготовлены к ответственности по таким стандартам? Если подготовлены, значит, спрашиваем мнение клиентов. Если не подготовлены, то даже и не рассматриваем такую систему обратной связи. Следует также отметить, что даже факт опроса может быть сам по себе частью хорошего сервиса («Ого, да эти ребята о нас заботятся!»), но все-таки такой опрос не обязательно повысит удовлетворенность клиента – он только создаст отношение «подождем, посмотрим». То, как вы себя поведете при наличии обратной связи, – это и будет проверкой работы системы.
Обратная связь с клиентом при отсутствии процедур систематической работы с ответами – это просто катастрофа. Следовательно, такая вещь, как «отдельно стоящая» программа обратной связи с клиентом, не может существовать. Это должно стать неотъемлемой частью общей программы качества, в противном случае лучше даже не начинать.
Так как целью этой системы является создание честного механизма, способ обращения с поступившими ответами не менее важен, чем запрос обратной связи. Это должно быть очевидным, но я видел не один пример слабо проработанной системы обработки ответов.
Ясно, что каждый партнер и член проектной команды получает копию ответа своего клиента. Управляющий партнер должен проверить и обсудить эти ответы с партнером, отвечавшим за проект (или всей командой). Это требует времени, но есть ли более важные траты времени управляющего партнера? Партнеры должны договориться о реакции на ответ клиента:
a) клиент получит в ответ письмо со словами благодарности за любезные комментарии;
б) его посетит партнер, отвечавший за задание, для прояснения тех вопросов, в которых клиент был удовлетворен не полностью;
в) его ждет визит управляющего партнера.
Дополнительно необходимо сделать следующее. Систематически полученные ответы надо сводить в общую таблицу, и каждые шесть или двенадцать месяцев управляющий партнер должен обсуждать обобщенные результаты со всеми партнерами (и другими сотрудниками), в явном виде сравнивая средние результаты разных команд.
Такая практика необходима для установления системы обязательств, способствующих изменениям в поведении. Для создания правильной системы требований и обязательств необходимо публичное обсуждение работы разных команд или подразделений, различных практических шагов; следует также понять, как различаются ответы в зависимости от типов заданий.
Результаты отдельных работников не должны обсуждаться публично – это слишком грубая работа, но усредненные по группе – должны, это работает хорошо. С отдельными же партнерами следует работать в частном порядке. Когда средние значения для группы объявлены, руководитель практики приходит к партнеру, закрывает дверь и говорит: «Только ты и я знаем эти цифры, и вот как твои показатели (т. е. по тем клиентам, за которых ты отвечаешь) соотносятся со средними по группе. Чем мы можем тебе помочь?»
Кто должен отсылать анкету? Мой опыт работы с такими системами (более сорока фирм мира из нескольких отраслей) предполагает следующую процедуру. После того как партнер, отвечающий за проект, предупредил клиента и объяснил, почему фирма это делает, анкета отсылается от имени фирмы или ее управляющего партнера (но не от имени партнера, отвечавшего за проект). Это сигнализирует клиенту, что именно фирма добивается качества, а не только тот партнер, что с ним работал.
По тем же причинам адрес для возврата должен быть адресом фирмы – или главного офиса, или управляющего партнера. Опыт показывает, что это вызывает откровенность, укрепляет имидж фирмы и, возможно, самое важное, – замыкает всю систему, так что каждая команда начинает понимать, что их деятельность в этой области обязательно будет отслеживаться.
Опыт показывает, что возврат анкет такого рода очень высок (больше 75 %). Если клиент не отвечает, будет уместным направить ему письмо с напоминанием. Если и после этого вы не получите ответа – что же, это привилегия клиента.
Но я по опыту знаю, что клиенты высоко ценят возможность обратной связи и отзываются положительно о системе. Противоположные реакции («Отстаньте, не пытайтесь использовать нас») возможны, но это бывает не больше чем в одном проценте случаев.
Кто в клиентской организации должен получить анкету? Нет причин, чтобы не послать несколько анкет. В самом деле, большинство фирм обнаруживают, что со стороны клиента заказчиком проекта достаточно редко выступает один-единственный человек, скорее, их будет несколько. Соответственно, надо будет отослать минимум одну анкету, но, скорее всего, придется отослать их несколько: сколько конкретно анкет и кому их разослать, по каждому проекту решают партнер, отвечавший за него, и управляющий партнер (или лидер практики).
Существуют некоторые ограничения в уровне опрашиваемых, но это не должно быть решением партнера, отвечавшего за проект. Горький опыт показал, что, когда ограничения допускаются, люди пытаются переиграть систему, рассылая анкету только тем, с кем у них хорошие отношения, и избегая недружественных руководителей клиентской организации, что разрушает основы системы. Это звучит патерналистски, но это система ответственности – если дать нам шанс, мы найдем способ ее обмануть, в том случае, конечно, если нас не накажут за этот обман.
Некоторых пугает анкета, приведенная на рис. 8–1. По их мнению, там «слишком много вопросов». На самом деле это всего лишь попытка избежать ответственности. Опыт показал, что анкета со шкалой (от 1 до 5) из 25 вопросов не отнимает много времени на заполнение, а характер вопросов передает ваше искреннее желание проверить качество услуг и позволяет клиенту выразить свое недовольство в некоторых областях, выражая высокое удовлетворение в других.
Некоторые мои клиенты разработали свои анкеты так, чтобы система обратной связи давала возможность дополнительно продавать услуги. Это серьезная опасность. Естественно, что система обратной связи, разработанная правильно, создает дополнительные возможности для продажи. Но анкета не должна одновременно использоваться для продажи.
Чтобы система обратной связи работала, она должна, с точки зрения клиента, демонстрировать искреннее желание следовать стандартам качества, а с точки зрения партнеров – быть серьезной попыткой достижения совершенства в сервисе, поэтому задачи обратной связи и продажи должны быть разделены.
Анкета о качестве услуг с вопросом «Что еще вы хотели бы купить у нашей фирмы?» клиентами будет рассматриваться скептически, а партнеров будет отвлекать от ее важнейшей задачи, которая состоит в получении следующего заказа путем повышения ценности нынешнего. Продажа, конечно, важна, но она более эффективна, когда следует за убедительной демонстрацией вашей приверженности качеству услуг и за обратной связью; продажа не должна подменять их.
Многие фирмы обнаружили, что можно добиться энтузиазма сотрудников, если руководство будет зримо выполнять свою часть работы. Например, часто возникает необходимость в общих для всей фирмы затратах на систему поддержки усилий по оказанию качественных услуг. Самый простой пример – телефонные системы и секретари, гарантирующие, что звонок клиента будет обработан в дружественной манере. Такие затраты обязательны, они демонстрируют персоналу, что руководство само привержено этой стратегии, а не просто пытается заставить персонал следовать ей.
Обсудив критерии и управление, мы подошли к третьему элементу программы качества сервиса: разработка и распространение конкретных идей по увеличению ценности проектов.
Это можно сделать формально и неформально. Я опишу более формальный подход, но цель будет единой для каждого случая: документировать и распространить лучшие идеи так, чтобы каждый профессионал имел источник помощи в поиске путей увеличения ценности при выполнении клиентских заданий.
Хорошая идея, имевшая успех, – это формирование небольших команд по каждой дисциплине (или области обслуживания). Их задача – разработка своей методологии сервиса, т. е. сбор и генерация идей по увеличению ценности конкретной дисциплины.
Эта методология должна включать действия, которые гарантируют, что фирма работает с клиентом во время выполнения проектов таким способом, который более ценен для клиента, чем подход конкурентов. По существу, фирма должна создавать свое конкурентное преимущество, которое может быть описано так: «Мы отличаемся способом взаимодействия с вами».
Можно начать весь процесс с подробного изучения каждого этапа клиентского задания и определения каждой возможности увеличить ценность услуг для клиента. Среди прочего это должно включать методы осуществления письменных коммуникаций, способы большего вовлечения клиента в процесс, способы по повышению ценности встреч с клиентом и средства поддержания информированности клиента.
Во многих фирмах, в которых в большей или меньшей степени существует общий шаблон для многих клиентских заданий, команда конструирует блок-схему развертывания клиентского задания, отмечая каждый этап, на котором фирма может повлиять на взаимоотношения с клиентом. Они строят диаграмму отношений с клиентом, проверяя ее на наличие «моментов истины». Для каждого такого момента они пытаются понять, что должно произойти, т. е. какая методология управления должна быть применена на этом этапе.
Определив каждый этап, члены команды узнают у наиболее опытных сотрудников фирмы о лучших идеях по управлению восприятием клиента (создавая справочник «ценных подсказок»). Они аккумулируют и распространяют опыт лучших поставщиков услуг и объединяют эти методики управления взаимоотношениями с клиентами.
Команда генерирует идеи при проверке заполненных клиентами форм обратной связи на предмет общих забот клиентов, при этом может опросить клиентов и провести дискуссию в рамках собственного департамента.
Результатом работы команды часто становится конспект, содержащий как хорошие идеи, так и методологию для планирования проектными командами работы по заданиям. Примеры таких советов приведены в табл. 8–1.
Во многих фирмах нередко возникает потребность в тренинговых программах по навыкам общения с клиентом. Они должны включать в себя тренинги по классическим ситуациям: «Как сказать клиенту, что он не прав?» и «Что делать, если клиенту не нравятся ваши идеи?». Собранный воедино опыт фирмы по разрешению этих и подобных ситуаций в общении с клиентом должен встраиваться в тренинговые программы, чтобы фирма быстро распространяла свой лучший опыт.
Тренинговые программы можно разделить на программы передачи знаний («вот элементы хорошего сервиса») и программы выработки навыков («сейчас мы попрактикуемся в обработке этой ситуации в общении с клиентом»). Первая группа тренингов может быть организована сразу после разработки описанной выше методологии.
Программы по выработке навыков потребуют идентификации классических ситуаций, разработки ролевых сценариев и подготовки материалов. В некоторых фирмах они включают критику существующих программ «как провести собрание», «навыки презентаций» и аналогичных (предполагаем, что у фирмы есть такие программы).
Следует отметить, что тренинг навыков общения с клиентом лицом к лицу является ключевым: существует тенденция считать их даром свыше, но им можно научиться – это не позиция типа «Это мой личный стиль, и я не могу изменить его». Выработка навыков в некоторых фирмах включает в себя:
• умение убеждать, а не утверждать;
• помощь клиенту в понимании того, что вы делаете и говорите и почему;
• убеждение клиента аргументами, а не выводами;
• проведение встреч, повышающих ценность услуг для клиента;
• подготовка отчета такими способами, которые клиенты считают более ценными;
• инструктирование клиентов по использованию того, что мы им передаем;
• содействие клиенту в организации действий.
Финальный этап полномасштабной программы качества услуг – гарантия того, что те, кто добьется выдающихся результатов в этой области (по результатам учета удовлетворенности клиента), будут вознаграждены, а те, кто не добьется, будут наказаны. Без этого шага люди быстро вырабатывают отношение типа «Вся эта чепуха о качестве услуг – это, конечно, прекрасно, но это вовсе не то, что фирма действительно ценит».
Будет очевидно ошибочным учитывать удовлетворенность клиентов в схемах компенсации для партнеров в первый же год введения такой системы – сначала надо дать каждому шанс приспособиться к ней, каждый должен удостовериться, что данные реальны и обоснованны. Однако это все-таки должно случиться раньше или позже. Если начались подсчеты, то неизбежно наступит момент, когда их результаты начнут влиять на компенсацию – как они и должны. Существует ли что-то более профессиональное, чем вознаграждение партнера за удовлетворенность клиентов?
Как запустить программу обратной связи?Для любой фирмы, не имеющей программы обратной связи с клиентами, первый шаг – это контролируемый пилотный проект. Необходимо проверить некоторые из утверждений, сделанных в этой главе, например:
• Клиенты горят желанием участвовать в такой программе и, как только их попросят, сразу заполнят всю анкету.
• Есть вещи, беспокоящие ваших клиентов, о которых вы не знаете, и, следовательно, лучше спросить их об этом.
• Клиенты действительно озабочены большинством вопросов, приведенных в анкете на рис. 8–1.
• Они сами скажут вам, какие вопросы должны быть включены: например, какие аспекты клиентского сервиса их беспокоят.
Все эти предположения (как и большинство в этой главе) могут быть протестированы с помощью пилотного исследования (возможно, для какого-то одного направления).
Если вы решили запустить программу качества услуг, то следующий шаг – это приглашение партнеров дать комментарии и предложения о том, какие вопросы нужны, в каком виде и т. д.
Вы должны выбрать дату (примерно через шесть месяцев), когда первые анкеты уйдут к клиентам, давая, таким образом, каждому сотруднику шанс приготовиться и понять, за что он будет нести ответственность. И с самого начала вы должны определить дату первого собрания партнеров для анализа первых результатов и первого их обобщения для групп.
Другие применения для анкет обратной связиУстановив принцип использования анкет обратной связи, вы скоро обнаружите, что совсем не обязательно ждать окончания проекта, чтобы доставить анкету клиенту. На самом деле есть великолепная возможность использовать ее в следующих случаях:
• в начале проекта – для выяснения, какие факторы заботят именно этого клиента, чтобы сфокусировать свои усилия именно на них;
• в ходе проекта – для отслеживания того, «насколько хорошо мы работаем»;
• в коммерческих предложениях – чтобы само существование системы доказывало наше отличие от конкурентов.
ЗаключениеТех, кто считает изложенное требующим больших усилий, я приглашаю еще раз посмотреть на рис. 8–1 и спросить себя:
a) Когда вы сами являетесь клиентом, вас беспокоят эти вопросы?
б) Каков ваш опыт общения с поставщиками, которые ведут себя именно так?
в) Представляют ли какие-либо из этих вопросов «чрезмерные» ожидания, с точки зрения клиента?
г) Насколько вы уверены в том, что ваша фирма превосходит конкурентов в этих вопросах?
д) Насколько будет хорошо для вашей фирмы, если она получит высшие оценки в этой области?
е) Вы можете придумать другой способ для гарантированного последовательного выполнения этих вещей?
Да, на диете сидеть тяжело, но здоровье, которое она вам дает, гарантирует долгую и успешную профессиональную жизнь.
