Текст книги "Стратегия и толстый курильщик. Как наконец сделать то, что будет для вас полезно"

Автор книги: Дэвид Майстер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]

«А что если некоторые клиенты и заказчики не захотят таких интенсивных контактов? – спросили они. – Что делать с ними? Разве мы не отпугнем значительную часть нынешних заказчиков, если будем делать то, чего они не хотят?»

«Да, отпугнете, – ответил я. – Стратегия – это не просто выбор целевого рынка, но такая организация работы, которая позволяет постоянно предоставлять клиентам превосходные выгоды, о которых вы заявляете. Однако каждое решение, помогающее вам все больше удовлетворять предпочтения вашего целевого рынка, будет неизбежно, неуклонно и неотвратимо снижать вашу привлекательность в глазах клиентов и рыночных сегментов, которые ищут других выгод.

Но подумайте, какая у вас альтернатива: вы могли бы так организовать работу, чтобы соответствовать широкому диапазону предпочтений и потребностей, обслуживая каждого клиента или группу согласно их конкретным желаниям. Тогда вашу привлекательность на рынке можно будет сформулировать так: „Мы сделаем все, что скажете. А для других мы завтра сделаем что‑то еще!“

С таким подходом вы удержитесь на плаву, но вряд ли добьетесь конкурентной дифференциации или нужной вам репутации: вас будут считать фирмой, готовой сделать что угодно и для кого угодно, лишь бы ей заплатили. Я сомневаюсь, что именно такой имидж вы хотите создать».

Наконец кто‑то из слушателей произнес то, о чем думали все: «Но хватит ли нам смелости отказываться от работы? Мы достаточно уверены в себе, чтобы говорить платежеспособным заказчикам, что мы им не подходим?»

Я ответил на это: «Делать именно так не просто ваша обязанность, но и единственный способ создать стратегическое отличие. Стратегия – это способность решить, какие заказы вы не будете принимать».

Сфокусированная фабрика

Одним из первых уроков, который я усвоил в Гарвардской школе бизнеса в 1970‑е годы, стал принцип «сфокусированной фабрики» Викхэма Скиннера. Профессор Скиннер указал, что ни одной организации не может хорошо удаваться все сразу.

Вряд ли организация, нацеленная на высочайшее качество, будет работать по самым низким ценам, а компании, способной удовлетворить ряд разнообразных запросов, наверняка не удастся быстро выполнять заказы. Пытаясь добиться всех четырех преимуществ: качества, цены, разнообразия и скорости, – любая компания обрекает себя на неудачу.

И это вопрос не только организации работы, но и маркетинга. Вы сможете признать, что действительно добились дифференциации, лишь когда рынок увидит, какова именно ваша сильная сторона. Одной известности вам недостаточно; знать название компании и считать ее дифференцированной – две разные вещи. А репутацию профессионала в определенной области нельзя приобрести, если работать в этой области лишь иногда.

Стратегия для того и нужна, чтобы с толком выбрать критерии, по которым фирма желает конкурировать, а затем, проявляя изобретательность и дисциплинированность, организовать работу так, чтобы все было нацелено на предоставление этих конкретных преимуществ.

Рассмотрим для примера McDonald’s. В случае, если клиент особо ценит низкую стоимость и скорость, с McDonald’s трудно соперничать, потому что его работа оптимизирована с учетом определенного позиционирования на рынке.

Но если, придя в McDonald’s, клиент заявит: «Что‑то сегодня пиццы захотелось», – он не услышит в ответ: «Конечно! Так мы повысим доходы. Сейчас я выключу гриль и сделаю вам пиццу». Ему скажут: «Извините, но мы не можем удовлетворять все возможные потребности. Давайте мы покажем вам подходящее заведение по соседству».

На своем печальном опыте компании обнаруживают, что попытки удовлетворить все возможные сегменты рынка ведут к некоторому упадку бизнеса. Чем шире группа клиентов, которую вы пытаетесь привлечь, или диапазон услуг, которые вы стараетесь предоставлять, тем меньше ваша организация будет приспособлена к обслуживанию каждого сегмента в этой группе.

Если вы никому не отказываете, то сольетесь с безликой массой фирм, которые хватаются за все, и, как указал Скиннер, вам вряд ли удастся делать хотя бы что‑то на «отлично».

Почему это трудно

Казалось бы, все это очевидно. Но воплотить эти выводы на практике вовсе не просто. Большинству компаний очень трудно отказаться от возможности получить доход.

Дик Тайлер, управляющий партнер британской юридической фирмы CMS Cameron McKenna, таким образом прокомментировал эту ситуацию: «Для большинства профессионалов в мире самое трудное – отказываться от работы. Это противоречит нашему отчаянному желанию всем понравиться и происходит из‑за мнительности, которой подвержены даже лучшие из нас. Как только мы понимаем, что не завалены работой по уши, нам начинает казаться, что поток заказов иссяк навсегда».

Эту ситуацию усугубили откровенные, хоть и недальновидные попытки многих фирм предлагать «все из одних рук», прикладывая множество усилий для перекрестных продаж дополнительных услуг клиентам и заказчикам.

Слишком многие компании сделали своим стратегическим приоритетом рост и размеры, а не дифференциацию. Вместо определения и воплощения четкого позиционирования на рынке они сознательно проводят политику «сделаем все, что ни пожелаете!».

Многие обнаруживают, что это приводит к распылению усилий и, хотя приносит больше работы, может помешать созданию репутации компании с высочайшим качеством работы, а так нельзя получить самые привлекательные заказы от самых привлекательных клиентов.

Еще одно понятие, которое я усвоил в школе бизнеса, – «колесо розницы». Новые розничные магазины часто подвержены типичному синдрому: сначала они создают уникальное позиционирование на рынке, а затем регулярно поддаются искушению увеличивать линейку продукции для аудитории, которая постоянно расширяется.

В итоге эта торговая точка перестает отличаться от остальных универсальных магазинов, и ее обходят новички с четкой дифференциацией (которые затем тоже проходят этот цикл).

Как показывает этот пример, сохранять сосредоточенность и придерживаться стратегии было, есть и всегда будет трудно.

Погоня за объемами (и использование систем оценки, которые подчеркивают этот показатель) означает, что многие компании не устраивает, а то и шокирует идея, что для воплощения отличительной стратегии им придется отказываться от работы, за которую охотно взялся бы их крупный конкурент.

«Ой, нет, мы не хотим заходить так далеко! – говорят они. – Наша стратегия в том, чтобы подчеркивать одни аспекты нашей работы, а не исключать другие. Если появляется возможность получить от клиента заказ, не относящийся к выбранным нами стратегическим областям, мы будем обслуживать этого клиента. Ведь наше финансовое положение не позволяет нам отказываться от возможностей заработать. Разве нельзя просто разработать четкое ценностное предложение и позволить клиентам решить, хотят ли они за него заплатить?»

Мой ответ таков: не воплотив стратегию, вы не сможете воспользоваться ее выгодами, а полумеры вряд ли сработают. В стратегии главное не просто выбрать цель или планировать к ней приблизиться, а иметь достаточную смелость, чтобы достичь этой цели. И нельзя позволять другим людям, даже клиентам, определять скорость, с которой вы создаете свой отличительный характер.

Пример из собственного опыта

Мне было нелегко решиться уйти с должности преподавателя в Гарвардской школе бизнеса, чтобы открыть собственный консалтинговый бизнес. Тогда я впервые заключил контракт на аренду офиса и нанял сотрудника.

Тогда я мечтал (или, скорее, надеялся) выделиться из толпы консультантов по менеджменту, сосредоточившись на конкретном секторе – фирмах, оказывающих профессиональные услуги.

Но одним из первых мне позвонил представитель компании‑автопроизводителя. Он знал меня с тех времен, когда я еще обучал обслуживанию клиентов в общем. Он спросил, не хочу ли я провести для его дилеров тренинг по обслуживанию розничных клиентов.

Теперь вы видите, в чем проблема. Хотел ли я получить эти деньги? Еще как! Я ведь только открыл свой бизнес. Но если бы я тратил время на обучение автодилеров общему обслуживанию клиентов, то не смог бы занять уникальную позицию как консультант, а стал бы очередным компетентным специалистом из множества.

Я оказался перед выбором. Достаточно ли у меня веры в собственную стратегию и смелости, чтобы ее неуклонно воплощать, или я поддамся сомнениям и позволю сманить себя с избранной дороги обещанием денег?

Это был нелегкий выбор, и я вовсе не говорю, что я стал лучше или благороднее остальных, отказавшись от этой возможности и решив осуществлять свою стратегию дифференциации. Но я должен подчеркнуть: определив свою стратегию, вы обязательно столкнетесь с необходимостью принимать такие решения. Не обладая достаточной смелостью для этого, вы никогда не воплотите стратегию дифференциации.

И конечно, смелость – весьма редкий товар. Поэтому она является значительным источником конкурентного преимущества!

Отговорки, сплошные отговорки…

Даже признавая эту истину, люди приводят множество причин, не позволяющих им отказаться от неподходящих требований.

Многие беспокоятся, что отказ от удовлетворения новой потребности существующего клиента будет воспринят как нежелание пойти навстречу, а это признак плохого поставщика услуг. Они боятся услышать критику в ответ на свои слова: «Мы не хотим обслуживать вас в этой дополнительной области».

Но этот страх необоснован. Вы ведь не говорите клиенту: «Мы не хотим получать от вас дополнительную работу». Вы говорите: «Мы не можем наилучшим образом удовлетворить эту новую потребность. Мы можем это сделать, если вы настаиваете, но вам лучше найти специалиста именно в этой области».

В такой формулировке отказ, скорее всего, не повредит вашим отношениям с этим клиентом, а только укрепит их, показав, что вам можно верить: ведь для вас интересы клиентов стоят выше собственной краткосрочной выгоды. Если вы действительно верите в силу отношений, то тщательно отобранная группа основных клиентов, доверяющих вам, намного выгоднее с экономической точки зрения, чем более многочисленная группа клиентов, которые все время сомневаются в ваших мотивах.

Томас Дэвенпорт, автор книги «Thinking for a Living» («Как зарабатывать с помощью мышления»), отмечает: «Я не раз видел, как отказ от работы сразу приносил фирме пользу.

Например, когда одна из ведущих консалтинговых фирм не принимает заказ, считая, что для его эффективного выполнения обязательно участие старшего руководства потенциального клиента, то менеджеры среднего звена в компании клиента часто меняют формулировку задания и передают его на рассмотрение своему руководству. Отстояв таким образом свою позицию, поставщик услуг получает больше заказов желаемого типа, а его способность отстаивать свою стратегию производит на клиента впечатление».

Но все равно многие сомневаются: «Может, это действительно благородно и помогает завоевать доверие, но не даст ли это шанс кому‑то из конкурентов перехватить нашего клиента? Как насчет риска, что клиент в итоге передаст все заказы им, а не нам? Разве не нужно стараться оградить клиентов от работы с нашими конкурентами?»

Поймите: как бы вы ни пытались, вы не сможете преградить клиенту доступ к другим поставщикам. Обычно крупная компания уже прибегает к услугам ряда юридических, консалтинговых, IT‑фирм и множества агентств по маркетинговым коммуникациям. И тот, кто считает себя способным удержать клиента от ухода к конкурентам, живет иллюзиями.

Истина в том, что для сохранения лояльности клиентов их нужно превосходно обслуживать, завоевывать их доверие и вызывать у них желание поддерживать отношения именно с вами. Если фирма воспринимает возможность отношений их клиента с другими поставщиками услуг как угрозу, такая мнительность производит невыгодное впечатление. Уверенная в своих силах компания, оказывающая профессиональные услуги, не будет хвататься за любые заказы своих клиентов. Попросите самые элитные (и прибыльные) юридические фирмы в мире предоставлять вам широкий диапазон юридических услуг, и вам терпеливо объяснят, что к ним следует обращаться, только когда вам действительно нужны эксперты мирового уровня в одной или нескольких областях их специализации.

То же самое относится и к лучшим консалтинговым фирмам – например, McKinsey и Bain. Даже обнаружив в ходе работы над проектом заказчика, что ему потребуется участие фокус‑групп или тренинги, они вряд ли стали бы предлагать эти услуги лишь для того, чтобы не дать шанс другим фирмам по менеджмент‑консалтингу.

На эти аргументы слушатели отвечают: «Конечно, примеры хорошие, но это солидные, успешные фирмы. Они могут себе позволить отвечать отказом, а мы – нет».

Эта проблема сродни вопросу, что было раньше: курица или яйцо. Если вы не можете позволить себе отказываться, пока еще не стали успешной выдающейся организацией, то вам не достичь успеха и видного положения.

Каждый находит убедительные аргументы, чтобы объяснить, почему он не в состоянии сделать такой трудный выбор и должен быть от него избавлен. Небольшие фирмы подчеркивают, что еще не упрочили свое положение на рынке, а крупные компании делают упор на большую численность персонала, которому нужно давать работу.

Молодые люди утверждают, что не могут пойти на риск, связанный с придирчивым выбором заказов, так как должны выплачивать кредиты на обучение, а возраст пока не позволяет им отказываться от возможностей. Люди постарше ссылаются на ипотеку, обучение детей в колледже и так далее.

То есть каждый способен объяснить, почему именно ему так трудно придерживаться стратегии и говорить «нет». Но в основном эти причины не что иное, как отговорки, демонстрирующие неприятие риска и недостаток смелости.

Дэвид Бейкер, специалист по консультациям для фирм по маркетинговым коммуникациям, описал эту ситуацию так:

«Если вы работаете на более‑менее хорошем уровне, то со временем перед вами появится целый ряд возможностей, из которых придется выбирать. И неправильный выбор, скорее всего, повредит вам гораздо больше, чем отказ от некоторых возможностей, которые могли оказаться выгодными.

Вам нужно отказывать, чтобы сберечь силы для возможностей, которыми стоит воспользоваться. Предпринимателям особенно трудно не гоняться за каждой возможностью, так как они хотят учиться и тренироваться, но успешные предприниматели очень разборчивы. Не поддавайтесь панике».

Чего действительно хочет руководство?

При воплощении стратегии задача руководства – пожалуй, самая сложная – добиться полного понимания сотрудниками стратегии и осознания ими того факта, что руководство действительно ждет от них ее осуществления.

Во время общего собрания, о котором я рассказывал в начале этой главы, кто‑то из слушателей спросил: «Как руководство фирмы может просить меня добиться отличительного позиционирования на рынке и одновременно выполнить бюджет? Как я могу сделать выбор, не зная, чего на самом деле они от меня хотят?»

Чтобы нужная стратегия осуществлялась, руководство должно ответить: «Мы хотим и зарабатывать деньги сейчас, и извлечь выгоды из воплощения стратегии. Но если придется выбирать между ними, мы хотим, чтобы вы поставили осуществление нашей стратегии на первое место, а выполнение бюджета – на второе. Следуя этому правилу и придерживаясь своей стратегии, мы заработаем не меньше, а больше денег».

СЕО должен четко и недвусмысленно сформулировать свою управленческую философию: «Если вы действительно ошибетесь, я войду в ваше положение; но если вы повредите репутации предприятия, не ждите от меня пощады».

Стоит ли говорить, что лишь немногим высшим руководителям удается убедить сотрудников в серьезности своего отношения к стратегии, и именно поэтому стратегии не воплощаются.

Помогая компаниям разрабатывать новые стратегии, я часто спрашиваю команду планирования: «Кто из вас уверен в том, что мы действительно выполним принятые тут решения, будем управлять компанией именно так и воплотим эти стратегии?»

Стоит отметить высокий процент случаев, когда даже руководители высшего звена – вице‑президенты и партнеры – отвечают, что не верят в воплощение новых стратегий и правил, которые они сами разработали. Если они сами настолько не уверены в своей способности внедрить собственную стратегию, то представьте, насколько высок уровень скептицизма среди сотрудников!

Создание новой религии

Даже истинному лидеру невероятно трудно убедить коллег и подчиненных, что он изменился и будет управлять согласно новым стандартам.

Люди редко признают, что по дороге в Дамаск произошло обращение в веру. Они не верят, что уже возникла новая религия. Они склонны подозревать, что их лидеры пойдут на компромиссы и в конце концов вернутся к привычному стилю управления. Не получив веских доказательств обратного, люди не поверят, что именно руководство способно противостоять искушениям.

Если подумать, их скептицизм понятен. С какой стати людям верить в это чудесное превращение? Если даже приближенные к лидерам (представители высшего руководства) с трудом верят, что те стали мыслить по‑новому, как можно надеяться убедить в этом остальных сотрудников?

Менеджеры должны постоянно уравновешивать воздействие мощных систем финансовой отчетности, которые почти никогда не делают различия между стратегией и объемом, то есть доходами и прибылями, полученными двумя способами: первый – неуклонное воплощение стратегии, а второй – отход от стандартов, которые подразумевает эта стратегия.

Необходимые изменения относятся к одной из трех категорий: критерии оценки, поведение и персонал.

Во‑первых, необходимо создать новые системы оценки и включить их в системы регулярной отчетности в фирме. Эти системы оценки должны отслеживать степень соответствия проделанной работы стратегии.

В ходе специального анализа одна фирма обнаружила, что 65 процентов ее заказов поступает только от ста из четырех тысяч клиентов, остальные же почти не приносят прибыли. Осознав, что если проводить такой анализ лишь время от времени, то он теряет свою эффективность, фирма включила его в процессы систематического мониторинга и управления, и регулярные обзоры полученных результатов стали полезнее с точки зрения стратегии.

Фирмам нужно отслеживать, какие потоки доходов строят их активы (помогая им со стратегической точки зрения), а какие истощают их (выгодны с точки зрения финансовых результатов, но не помогают фирме идти вперед). Фирмы могут и должны регулярно исследовать следующие вопросы:

– Соответствуют ли стратегии источники, из которых мы получаем заказы?

– Какие прибыли мы получаем от основных целевых клиентов (в процентах)?

– Сколько заказов (в процентах) каждый год поступает от неожиданных клиентов, а сколько – от клиентов (или по типам работы), которые были заранее определены как целевые?

Кроме того, СЕО должен задаться вопросом, какие его действия убедительно докажут, что высшее руководство серьезно относится к осуществлению стратегии и не будет поддаваться соблазнам отступить от нее даже ненадолго. Высшему исполнительному руководству необходимо произвести (а не только объявить) убедительные изменения в своем поведении, чтобы привлечь внимание сотрудников к наметившимся переменам.

Сложность в том, чтобы понять, какие именно действия руководства достаточно ярко и убедительно продемонстрируют разрыв с прошлым и не будут восприняты как очередная показуха. Ответ зависит от ситуации, в которой находится данная компания. Но я часто предлагаю лидерам компании прямо спросить у сотрудников: «Как я могу убедить вас в серьезности своих намерений следить за воплощением нашей стратегии и соблюдением стандартов, которые из нее следуют?»

К сожалению, люди всегда с недоверием воспринимают известия о том, что кто‑то изменился, поэтому самым красноречивым свидетельством изменений служит назначение новых людей на важные посты. Как сказал один из моих клиентов, «единственный способ изменить людей – заменить их другими!»

Мудрость древних

В книге «Мудрость Конфуция» приводится следующий разговор.

Цзы‑гун спросил Конфуция: «Что можно сказать о человеке, если все в деревне его любят?» – «Это никчемный человек», – ответил Конфуций. «А что можно сказать о человеке, которого все в деревне ненавидят?» – «И это никчемный человек, – сказал Конфуций. – Лучше, когда хорошие люди из этой деревни его любят, а дурные – ненавидят».

В завершение данной главы я хотел привести эту древнюю мудрость (Конфуций умер в 479 году до н. э.) в качестве резюме. Вы не можете, да и не должны пытаться угодить всем. Сделайте так, чтобы вас любили достойные, а от остальных не ожидайте симпатии. Так устроен мир.

Глава 3

Не так важна квалификация, как желание достичь цели

В продолжение темы стратегии и толстых курильщиков отмечу крайне важный аспект: нужно всеми силами сопротивляться искушению отступить от стратегии ради краткосрочных выгод. Необходимо стремиться к поставленным стратегическим целям. В этой главе на примере собственной карьеры я рассматриваю уроки, которые организации могут извлечь из опыта отдельных людей, а затем использую эти уроки, чтобы дать некоторые комментарии к стратегиям фирм.

После окончания колледжа с дипломом статистика я, как и многие выпускники, понятия не имел, чем мне заняться. Сначала я нашел работу по специальности, но скоро обнаружил, что статистика меня не увлекает, да и особого таланта в этой области у меня не было. Я не мог придумать, чем еще заняться, и поэтому опять пошел учиться – на этот раз для получения степени магистра, а на жизнь стал зарабатывать преподаванием.

И этот выбор оказался удачным! Хотя учиться мне было скучно и я не собирался преподавать, я полюбил эту работу и с радостью занимался ею много лет. Конечно, преподавал я статистику, и это немного умерило мой пыл.

Я не знал, какая возможность представится следующей, но обдумывал многие пути и внимательно выжидал. Однажды я даже предложил свою кандидатуру на должность радиопродюсера на ВВС (но получил отказ).

Как оказалось, ждал я не зря: как‑то раз мой работодатель послал меня в качестве делегата на курс, который Гарвардская школа бизнеса проводила в Европе. Внезапно передо мной открылась превосходная возможность: поступить на курс для соискания степени доктора в Гарвардской школе бизнеса.

Я вовсе не был уверен, что этот важный шаг будет мне под силу. Одно дело – преподавать в местном колледже, а другое – выбрать карьеру ученого, обязывающую проводить оригинальные научные исследования. Я никогда не был лучшим учеником или студентом ни по одному предмету (да и сейчас не могу этим похвастаться), но решил, что стоит попробовать себя в новом качестве!

Имелось и другое препятствие: отсутствие денег, так что мне нужно было выиграть одну из множества щедрых стипендий по ряду специальностей. На мой выбор повлияли два фактора: уважение к преподавателю, который производил прекрасное впечатление и очень мне помог (спасибо, Джим Хескетт!), и самая большая стипендия именно по его предмету.

Вот так получилось, что следующие шесть лет я специализировался в логистике и транспортировке. Темой моей докторской диссертации стала транспортировка зерна в Канаде. Я даже написал три книги об отрасли грузоперевозок и одну – об отрасли авиаперевозок. Зная мою нынешнюю специализацию, люди всегда с удивлением воспринимают эту часть моей биографии.

В этом‑то все и дело! Разве я с самого начала был уверен, что смогу достичь самореализации в области логистики и транспортировки? Нет! Я старался добиться успеха в этой области? Конечно! А когда стало ясно, что это не мое призвание, стал ли я искать очередной шанс перейти к чему‑то новому? Еще бы!

В итоге я получил возможность вернуться в Гарвардскую школу бизнеса через три года после ее окончания, на этот раз в качестве преподавателя: обучать управлению в сфере услуг и оперативному управлению производством. Да, опять новая область, но ведь надо все время пробовать что‑то неизвестное!

Решиться на этот шаг было нелегко. У меня тогда была хорошая работа в прекрасном университете, в дружном коллективе. Отказ от всего этого ради работы в Гарвардской школе бизнеса был равнозначен переходу в олимпийскую команду. Ведь не было никаких гарантий, что на новом месте я смогу удовлетворять стандартам и требованиям, которые предъявлялись к преподавательскому составу. Иными словами, я шел на риск.

Но я все‑таки решил сменить работу, несмотря на все эти сложности (а может быть, именно из‑за них). В итоге, пережив за четырнадцать лет после окончания колледжа целый ряд неожиданных и крутых поворотов в своей карьере, в тридцать пять я наконец начал работу над темой, которой в конце концов по‑настоящему увлекся, – профессиональные услуги.

Прежде чем перейти к полезным урокам, которые можно извлечь из моего опыта, скажу еще одно: я всегда хотел, чтобы мои работы публиковались. Еще в колледже я думал, как было бы здорово, если бы незнакомые люди знакомились с моими идеями и знали мое имя.

Однако здесь я столкнулся с проблемой: сам процесс написания работы приводит меня в ужас! Когда мне нужно что‑то написать, я начинаю волноваться, потеть и всячески уклоняться от выполнения этой задачи. Несмотря на это, моя карьера консультанта началась (и продолжается) благодаря публикации работ. На протяжении своей научной карьеры я написал много книг и статей, но только потому, что иначе было нельзя: они – неотъемлемая часть научной работы. Однако их темы не всегда меня увлекали.

Мое отношение к написанию работ стало меняться, когда я ушел из научного мира в консультанты. Я пообещал издателю одного журнала, что каждый месяц буду писать по статье. Прекрасно зная, что исполнение этого обязательства далеко не всегда мне будет в радость, я все же понимал, что эти статьи помогут мне добиться желаемого положения.

Итак, мне пришлось выполнять данное обещание, и вскоре меня стали называть «тем парнем, который написал кучу статей».

Одни статьи были лучше, другие хуже; мало кому нравились они все, но мои читатели каждый раз привычно ожидали, что я снова сообщу им какую‑то новую идею. Я стал получать звонки от потенциальных клиентов – так началась моя карьера консультанта.

Сила и инерция

Пытаясь выбрать профессию, люди часто слышат совет: «Найдите то, что вас увлекает». Но не всегда это так просто. Если вам крупно не повезет, понадобятся годы на поиск дела, которое вас сможет увлечь по‑настоящему и надолго.

Со стороны кажется, будто карьера многих успешных людей развивается по заранее продуманному плану и каждый ее этап – обдуманная подготовка к следующему шагу. На самом деле большинство людей с успешной карьерой построили ее благодаря умению экспериментировать и использовать подвернувшиеся возможности.

В этом отношении бизнес отличается, к примеру, от спорта или искусства, где приходится полностью посвятить себя однажды выбранному делу.

Карьера в бизнесе строится не так. Думал ли начинающий продавец пластинок Ричард Брэнсон, что когда‑нибудь он станет основателем авиакомпании и телефонного оператора? А разве Билл Гейтс знал, какую продукцию Microsof станет предлагать через несколько лет?

Вы должны быть готовы последовать примеру этих (и других) успешных бизнесменов: не отказываться от поиска своего призвания, пока он не увенчается успехом.

Ведь сейчас вы занимаетесь каким‑то делом именно потому, что когда‑то захотели себя в нем реализовать. Так что ситуацию, в которой вы сейчас находитесь, вряд ли можно назвать катастрофической. Наверняка ее следует охарактеризовать как «все в порядке».

Именно здесь человечество разделяется на две группы: одна неспешно идет по пути «все в порядке, зачем что‑то менять?», а другая бежит по дороге «все в порядке, поэтому давайте найдем что‑то получше!».

Однажды мой тренер отметил, что тренировки дадут результат, только если вы будете использовать для развития мышцы силу, а не инерцию. То есть мышцы развиваются не тогда, когда тренажер движется по инерции, а когда вы применяете к нему силу.

Очевидно, что и в бизнесе действует подобное правило. Ваша карьера может довольно долго и успешно развиваться по инерции – благодаря прошлым успехам; но вы приумножите свои способности и достижения, лишь когда начнете применять силу.

Этот вывод можно развить еще дальше: даже самые волнующие вещи со временем приедаются, поэтому увлеченность и энтузиазм практически неизбежно идут на спад. Потребность в поиске новых интересных задач будет ощущаться всю жизнь. Но помните, что инерцию преодолеть нелегко; это под силу лишь тем, кто полон решимости чего‑то достичь.

Если вы действительно хотите успеха (а многие люди недостаточно его жаждут и поэтому не добиваются), то никогда не останавливайтесь на достигнутом, не сдавайтесь, не двигайтесь по инерции, никогда не довольствуйтесь тем, что имеете, какими бы впечатляющими ни были ваши результаты.

Если сейчас вы находитесь в ситуации, которая не соответствует вашим нынешним (или прежним) мечтам, то продолжайте поиск, эксперименты и приспосабливайтесь к ситуации. Всегда ищите следующее возможное увлечение, чтобы иметь вескую причину проявить дисциплину и упорство, которые помогут вам выделиться.

Найдя то, что стоит попробовать, полностью погрузитесь в дело и отдавайте ему все возможные силы, пока не сможете ответить на три вопроса:

– Я получаю от этого такое удовольствие, какого ожидал?

– Можно ли это продать на рынке? (Мне за платят за то, чтобы я это делал?)

– Могу ли я сделать нечто полезное, чего (еще) не делают другие?

Успех возможен, только если вы ответите утвердительно на все три вопроса. Если есть хоть один отрицательный ответ, идите дальше.

Конечно, строить карьеру таким образом нелегко. Окружающим кажется, что каждый шаг на моем профессиональном пути удачно поднимал меня на более высокий уровень: сначала я оставил работу статистика, чтобы получить диплом магистра, потом – степень доктора, стал преподавать в Гарвардском университете, а затем ушел оттуда и открыл собственное дело – стал консультантом.

На самом деле для меня, как и для большинства людей, каждый следующий шаг был ужасающим прыжком в неизвестность: приходилось отказываться от существующего стабильного положения, не имея никаких гарантий или хотя бы уверенности, что все получится.

Решимость

Почему же я все‑таки шел на такие риски в своей карьере? Я могу объяснить это лишь своей решимостью. Именно она заставляет людей идти вперед, несмотря на опасность провала, и это единственный путь к достижениям и успеху. Оглядываясь назад, я изумляюсь тому, на какие риски я шел, и очень радуюсь тому, что они оправдались (хотя далеко не все шло гладко). Срываясь, я всякий раз продолжал упорно карабкаться вверх.