332 500 произведений, 24 800 авторов.

Электронная библиотека книг » Дэвид Лестер » СтартUp. 25 идей успешного бизнеса » Текст книги (страница 14)
СтартUp. 25 идей успешного бизнеса
  • Текст добавлен: 9 октября 2016, 02:00

Текст книги "СтартUp. 25 идей успешного бизнеса"


Автор книги: Дэвид Лестер






сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 25 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Что дальше?

Mumsnet продолжила заниматься публикацией своих материалов, подписав шестизначную сделку с издательством в 2008 году. Сейчас компания выпускает серию Mumsnet Guides, а в 2011 году были выпущены Mumsnet Rules («Правила Mumsnet»). В марте 2009 года сайт заключил партнерское соглашение с благотворительной организацией National Childbirth Trust (NCT), открыл прямой доступ на форум Mumsnet Talk с сайта NCT и принимал участие в различных национальных кампаниях.

В феврале 2008 года сайт подвергся первому с момента открытия крупному обновлению – упростилась навигация, появились новые разделы, посвященные зачатию, беременности и уходу за новорожденными. За последние пару лет содержание сайта расширилось еще больше, включив в себя материалы о работе, образовании, моде и красоте, отношениях.

Компания открыла в Кентиш-Тауне (Лондон) офис, известный как Башни Mumsnet (MumsnetTowers). Изначально сотрудники работали из дома, сейчас в штате компании числится 50 человек. Империя Mumsnet также расширила ассортимент своих сервисов – в 2011 году команда запустила сестринский сайт для бабушек и дедушек Gransnet, а также блоговую платформу Mumsnet Blоggers Network и MumsnetFamily Friendly Awards Programme.

В первый раз Mumsnet начала получать прибыль в 2007 году. Большую часть дохода принесла, как и было запланировано, реклама, а также исследования рынка. Пользователи Mumsnet составляли обзоры и тестировали различные товары. В последние несколько лет сайт переживает существенный коммерческий рост – в 2011 году на нем было зарегистрировано 2,3 миллиона уникальных посещений в месяц, а общий годовой доход составляет 5 миллионов долларов.

Опыт сокращения расходов, полученный компаний на заре существования, сослужил ей хорошую службу и во времена недавнего мирового финансового кризиса. Разумное отношение к тратам, по словам Жюстин, снова помогло бизнесу выстоять в период спада. Они не привлекали дополнительных инвестиций, кроме 25 000 фунтов, полученных в самом начале, еще в 2000 году. Органическая история Mumsnet доказывает, что при бережном и внимательном отношении к делу можно вырастить бизнес даже в самых неблагоприятных обстоятельствах.

GROUPON

Превращение купонов в деньги

Основатели: Эрик Лефковски, Эндрю Мейсон и Брэд Кивелл (на фото слева направо)

Возраст основателей: 42, 30 и 42

Опыт: серийные предприниматели и студенты-юристы (Брэд и Эрик), предприниматель и студент отделения публичной политики (Эндрю)

Компания основана: 2008, США

Штаб-квартира: Чикаго, США

Тип бизнеса: онлайн-коммерция

Ваучеры и купоны появились еще в конце 1800-х годов, когда компания Coca-Cola начала рассылать предложения бесплатно попробовать свой товар. Прошло более ста лет, и другая компания возродила купоны в Интернете и создала один из самых быстро растущих бизнесов в истории. Продажи компании взлетели с 5000 долларов в 2008 году до 1 миллиарда в 2011 году.

Groupon проложил для мелких предпринимателей новую дорогу на рынок: ежедневные онлайн-сделки. Бешеная популярность сделок Groupon привлекла более 1 миллиарда долларов венчурного капитала, породила легионы конкурентов и привела к тому, что на первичном открытом предложении акций компании стартап был оценен в потрясающую сумму – 12,7 миллиарда долларов. Однако самым неправдоподобным в успехе Groupon стало то, что сайт оптовых скидок был всего лишь побочным проектом основателей, изначальной целью которых было сделать мир лучше.

Не теряя времени

Эрик Лефковски открыл свое первое предприятие во время учебы на юридическом отделении Мичиганского университета. Apex Industries продавала ковры новоприбывшим студентам, и ее годовой оборот составлял 100 000 долларов. За ней последовала компания по продаже футболок Mascot Sportswear, которую он позже продал.

Затем Эрик совместно с приятелем, также студентом-юристом, Брэдом Кивеллом основал фирму по продаже одежды Brandon Apparel Group. Партнеры заняли много денег, чтобы вырастить компанию и довести продажи до 20 миллионов долларов. Но вскоре модные тенденции переменились, продажи прекратились, и Brandon закрылась, после чего партнеры еще долго разбирались с многочисленными судебными исками.

В своем блоге Эрик назвал Brandon «огромным провалом. Мы перегрузили компанию, и она пошла ко дну под тяжестью долгов, когда индустрия начала консолидироваться против нас».

В 1999 году, пока тянулись судебные неприятности Brandon, Брэд и Эрик открыли свое первое интернет-предприятие. Starbelly.com продавала корпоративную рекламную продукцию. На вершине бума доткомов Starbelly собрала 9,5 миллионов долларов венчурного капитала и была быстро продана розничной сети Ha-Lo Industries за 240 миллионов долларов. Когда Ha-Lo вскоре после этого разорилась, акционеры подали против Эрика и Брэда коллективный судебный иск. Расстроенный постоянными неудачами, Брэд устроился на работу к знаменитому американскому магнату Сэму Зеллу.

Эрик, однако, решил не сдаваться.

– Я никогда не собирался останавливаться, – написал он в своем блоге. – Я просто стиснул зубы и продолжал двигаться вперед, продолжал работать на успех.

Следующая компания Эрика InnerWorkings разрабатывала патентованное программное обеспечение для типографских фирм, позволяющее оформлять заказы через Интернет. Ключевой инвестор для InnerWorkings был найден, когда Эрик отправился на встречу университетских однокурсников, где один из друзей представил его венчурному капиталисту Питеру Баррису из New Enterprise Associates (NEA). Позднее Эрик также встретился с инвестором NEA Гарри Веллером, и NEA вложила деньги в InnerWorkings. InnerWorkings вышла на IPO в 2006 году, и сегодня стоимость компании оценивается в 400 миллионов долларов.

В 2005 году Эрик и Брэд снова начали работать вместе, создав на основе цепи снабжения отдела логистики InnerWorkings компанию Echo Global Logistics. В следующем году они совместно основали компанию MediaBank, которая занималась покупкой медийной рекламы. В 2012 году MediaBank объявил о слиянии с конкурирующей компанией Donovan Data Systems, в результате которого была создана 1-миллиардная компания MediaOcean.

В свою очередь Echo быстро росла, получив от NEA около 17 миллионов инвестиций, и выпустила акции на фондовый рынок в 2009 году. Но, пожалуй, самым заметным событием в истории Echo стал прием на работу одного идеалистичного юного веб-разработчика по имени Эндрю Мейсон.

Выросший в Пенсильвании Эндрю с раннего возраста проявлял склонность к предпринимательской деятельности. В 15 лет он открыл службу доставки еды Bagel Express. После окончания школы он переехал в Чикаго и поступил в Северо-Западный университет, где изучал музыку. Он играл в панк-группах и отличался некоторой эксцентричностью – долгое время в его профиле в одной из социальных сетей стояло фото в одних трусах. Но его истинной страстью была социальная справедливость, и Эндрю планировал получить степень магистра в области общественной политики.

Ближе к делу

Чтобы заработать больше денег во время учебы, Эндрю разместил в Craigslist объявление о том, что ищет работу программиста, и его пригласили в Echo. Он привлек внимание Эрика тем, что действительно работал круглые сутки.

– Он взял на себя обязательство переписать программу за полтора-два месяца, – вспоминает Эрик. – Он был совсем молодым и спал прямо в офисе. Я считал его исключительно талантливым.

Вскоре после этого Эндрю покинул компанию, чтобы вернуться в университет. Впрочем, через несколько месяцев он снова связался с Эриком. У Эндрю появилась идея создать веб-сайт, который помогал бы людям объединиться для работы над социальными проектами и акциями. Он назвал сайт The Point.

На сайте отдельные пользователи могли начинать социальные кампании, например, чтобы собрать деньги на обустройство нового парка или заставить крупную корпорацию перерабатывать отходы. Люди могли принять участие в проекте действиями или пожертвованиями. Когда проект набирал критическое количество последователей (tipping point), кампания начинала работать.

Заинтригованный, Эрик предложил Эндрю 1 миллион долларов инвестиций, если он бросит учебу и начнет работу над The Point немедленно. Итак, в январе 2007 года Эндрю оставил позади жизнь в кампусе и начал создавать сайт.

В оригинальном бизнес-плане для The Point были предусмотрены три потенциальные модели получения дохода: реклама, отчисление процента от денег, собранных на благотворительные мероприятия, или установление посреднической платы за помощь в групповой оптовой закупке товаров. Однако первичной целью было просто создать сайт, привлечь трафик и сосредоточиться на социальных переменах. Монетизация проекта должна была состояться позднее, а пока Эндрю старался свести расходы к минимуму, наняв лишь нескольких программистов, которые помогали ему готовить сайт к запуску.

– У нас была возможность пробовать и экспериментировать, не тратя много денег, – говорит Эндрю.

Он платил за аренду небольшого офиса в обширных владениях Echo внутри переоборудованного склада в Чикаго. В ноябре 2007 года The Point начал работу. Однако в течение года сайт привлек мало последователей, и было непохоже, что реклама или инвестиции смогут принести сайту существенный доход.

Чтобы собрать деньги для The Point, Эрик снова связался со своими давними инвесторами в NEA, Гарри Веллером и Питером Баррисом, которые вложили в предприятия 4,8 миллиона долларов в январе 2008 года. Гарри помнил Эндрю еще с тех пор, когда тот еще работал в InnerWorkings, и по его словам, ухватился за подвернувшийся шанс, несмотря на то, что бизнес-модель The Point была еще не сформирована.

– Я сделал ставку на команду, – говорит Гарри. – Мы знали, что идея со временем преобразится. Мы были по-настоящему высокого мнения об Эндрю, он был творческим, полным идей человеком, и его поддерживали два сильных предпринимателя.

Предприятие должно было получать доход, и Эндрю начал исследовать идею групповой закупки через Интернет. Для начала он изучил компании, которые пытались организовать групповые закупки, но потерпели неудачу.

– Рука об руку с этой концепцией, – говорит Эндрю, – шел процесс выяснения и отсеивания причин, которые привели к краху предыдущие попытки ее воплотить.

Одним из стартапов, историю которых изучал Эндрю, была компания из Сиэтла Mercata, собравшая около 90 миллионов долларов инвестиций, перед тем как обанкротиться в 2001 году. Mercata давала покупателям возможность объединяться в группы и получать со скидкой необходимые товары и услуги. Однако «аукционы» Mercata шли слишком долго, и покупатели потеряли к ней интерес. Mercata занималась продажей бытовой техники и других товаров, на которые крупные компании, например Amazon.com, могли предложить более низкие цены.

Получи свой групон

Примерно в это время Эндрю побывал на архитектурной экскурсии по Чикаго, и его осенило. Он понял, что местные скидки могут отлично сочетаться с групповыми закупками. В театрах оставались незанятые места, в ресторанах свободные столики, музеям требовалось больше посетителей. Поставщики услуг могли предложить скидку, чтобы заполнить неиспользованные места и таким образом получить дополнительный доход.

Каждая сделка будет действительна только в течение дня, чтобы покупатели не раздумывали слишком долго. В день может быть реализована только одна сделка, чтобы не распылять маркетинговые усилия. Для каждой сделки будет установлено критическое число желающих (его будет определять тот, кто предоставляет услугу). Если на сделку не наберется достаточное количество желающих, она не достанется никому.

Найти название для проекта оказалось несложно. Продукт был по сути «групповым купоном», или, коротко, групоном. Поначалу сайт назывался Get Your Groupon.

Идея локальных скидок обернулась революционным новым способом онлайн-рекламы для мелких предпринимателей. Groupon также заставил по-новому взглянуть на Интернет, что, по словам Гарри Веллера из NEA, вызвало дополнительный интерес к проекту: он побуждал людей выходить из дома и пробовать что-то новое, а не просиживать часами в Сети. Конечно, это был не мир во всем мире, но это была позитивная цель.

– Мы могли помочь владельцам малого бизнеса и значительно увеличить покупательную способность потребителей, – говорит Эндрю. – Человек, который зарабатывает 30 000 долларов в год, может жить так, будто зарабатывает все 60 000. Он сможет почувствовать себя более свободным и получить от жизни больше впечатлений – это то, к чему мы все стремимся.

Чтобы найти первого клиента, Эндрю просто спустился по лестнице на первый этаж. Владелец бара-ресторана Motel Bar на нижнем этаже здания Montgomery Ward, принадлежавшего Echo, с готовностью согласился опубликовать через сайт предложение о скидке. В октябре 2008 года Эндрю организовал с первый групон – две пиццы по цене одной в Motel Bar. Покупатели перечисляли деньги The Point и получали через сайт ваучер, который могли позднее погасить в ресторане. Затем The Point пересылал Motel Bar его долю вырученных средств.

– Всего за месяц мы перешли от идеи к запуску предложения, – говорит Эндрю, – и имели успех. Чтобы сделка состоялась, нужно было набрать 25 человек.

Воодушевленный, Эндрю попробовал размещать на сайте другие сделки. Но в 2008 году групоны по-прежнему оставались побочным проектом The Point. Доход от продажи групонов составил всего 5000 долларов за год.

Несколько ключевых сделок, которые произошли вскоре после этого, продемонстрировали Эндрю настоящий потенциал групонов. Одной из них была скидка на пребывание в камере сенсорной депривации, нетривиальная услуга, в продажах которой Эндрю был совсем не уверен, однако она пользовалась спросом. Еще одной заметной сделкой было отбеливание зубов стоимостью 180 долларов – это было намного выше тех цен, с которыми обычно работал Эндрю. Когда на эту услугу подписалось несколько сотен человек, команда осознала, что групоны могут стать для The Point настоящим источником дохода.

– Мы поняли, что случайно наткнулись на золотую жилу, – говорит Эрик. – Люди хотели попробовать скайдайвинг, сходить в новый модный салон массажа, поступить в Институт искусств или отправиться на сафари – но чтобы сделать это, им нужен был внешний толчок. Групон и стал таким толчком.

В январе 2009 года технический директор компании Кен Пеллетье устроил в своей небольшой квартире вечеринку для всех сотрудников The Point, их супругов и друзей. В последний раз сотрудники компании смогли поместиться в таком маленьком пространстве.

Стало ясно, что Groupon – не просто источник дохода для The Point, групоны имеют самостоятельную ценность. В том же месяце компания была реорганизована и переименована. Брэд стал ее директором. Год спустя у Groupon было 300 сотрудников. Еще через год их стало 5000.

По кочкам на хоккейной клюшке

Чикаго явно пришлась по вкусу идея групонов: общая сумма сделок в первой четверти 2009 года составила 100 000 долларов. Настало время протестировать сделки Groupon на другом рынке, чтобы убедиться, перенесет ли бизнес-модель пересадку на чужую почву. Второй рынок Groupon в Бостоне открылся в марте.

Сомнения быстро развеялись, Бостон включился в игру с таким же азартом, что и Чикаго. Было ясно, что групоны – не просто хорошая идея для локального заработка, это идея с огромным глобальным потенциалом.

В этом смысле время возникновения Groupon было идеальным – в экономике только что грянул кризис, количество горящих предложений росло на глазах. Блоггеры были в восторге, крупные СМИ заметили компанию, и для нее наступил медовый месяц, который способствовал первым попыткам расширения.

После успеха в Бостоне руководство компании решило, что Groupon должен расширяться как можно быстрее и агрессивно собирать инвестиции для выплаты сотрудникам и разворачивания рекламной кампании в Сети. Чтобы работать эффективно, Groupon нужно было создать узнаваемый бренд и приобрести определенный вес. Нижний предел заключения ежедневных сделок был сравнительно невысоким. Как предсказал Гарри Веллер из NEA, на рынке вскоре должны были появиться конкуренты – и действительно, один из самых успешных конкурентов Groupon, проект Living Social, был запущен в том же году.

Groupon вскоре добавил к своим территориям Нью-Йорк, Сан-Франциско и Вашингтон. Во втором квартале доходы поднялись до 1,2 миллиона долларов. Еще дюжина рынков была открыта в третьем квартале, база подписчиков увеличилась до 600 000 человек, продажи взлетели до 4 миллионов долларов. В четвертом квартале темп сохранялся, и было открыто еще 13 рынков. Groupon закрыл год с общим доходом в 14,5 миллиона долларов.

Компания была мечтой любого венчурного капиталиста: практически бесконечно воспроизводящаяся модель, которая обещала хорошие коэффициенты прибыли после того, как займет прочное положение на локальных рынках. В конце года компания получила около 30 миллионов долларов инвестиций от Accel Partners и NEA, что послужило топливом для ее дальнейшего роста.

По мере роста у Groupon складывался забавный и эксцентричный корпоративный имидж. Компания наняла целую армию копирайтеров, которые писали смешные тексты рекламных объявлений. Корпоративные заявления часто делались в игривом тоне, как например запись в блоге, гласившая, что черный фон логотипа Groupon «символизирует вечную тьму, которая поглотит мир, лишенный ежедневных сделок».

За внешней легкомысленностью скрывался стремительный рост, который стал серьезным испытанием для руководства компании. Формально бывший только инвестором, Эрик обнаружил, что его затягивает повседневная рутина. В своем блоге он написал, что исполнял фактические обязанности финансового директора компании целый год, прежде чем в конце 2010 года на эту должность был приглашен Джейсон Чайлд.

Большой проблемой оказались выплаты сотрудникам. Отдел продаж получал процент от заключенных сделок, при этом процентная ставка основывалась на изначальных довольно скромных продажах. Однако сейчас некоторые предложения Groupon привлекали тысячи заинтересованных покупателей, и сотрудники отдела продаж могли зарабатывать более 300 000 долларов в год. Это вызывало возмущение у сотрудников техподдержки, для которых заработная плата была фиксированной, хотя многие из них также работали сверхурочно. После того как один сотрудник подал иск, добиваясь соразмерной оплаты труда, ранее обойденные вниманием отделы получили прибавку.

Компания постоянно находилась в поиске новых технических талантов. По словам Эндрю, его крупнейшей ошибкой было открыть филиал в Силиконовой долине до 2010 года. Чикаго не был технологическим центром, а заманить калифорнийцев на Средний Запад было непросто.

Отрицательная реакция поставщиков услуг

К 2010 году более 2500 поставщиков различных услуг приняли участие в сделках Groupon. Поскольку каждый рынок мог предложить только 365 сделок в год, у большинства городов был наготове длинный список очередников. Большая часть поставщиков была довольна и нередко заново подписывалась на участие в проекте, однако были и те, кто остался решительно разочарован.

Появились сведения о поставщиках услуг, которые потеряли деньги, после того как опубликовали свое предложение через Groupon. В широко разошедшейся записи из блога Джесси Берк, хозяйки Posies Cafe в Орегоне, говорится, что ей пришлось оплатить 8000 долларов убытков из собственных сбережений, после того как толпы посетителей выкупили через Groupon ее скидку за половину стоимости – это никак нельзя было назвать выгодной сделкой.

В университетском исследовании 40 % поставщиков сказали, что не намерены больше обращаться к услугам компании. Groupon возразила, что подавляющее большинство поставщиков остались довольны и что число желающих принять участие в работе проекта продолжает расти. Однако стало ясно, что предложения необходимо тщательно структурировать, чтобы не вводить поставщиков в убытки.

Международный взрыв

В 2010 году Groupon продолжала в жестком темпе завоевывать новые рынки в США, добавив еще 13 только в первом квартале. Компания начала скупать небольшие конкурирующие фирмы, чтобы быстрее расширить рынок, а также технические компании, чтобы расширить платформу. Но определяющим событием этого года стало приобретение CityDeal за 100 миллионов долларов.

Неожиданно Groupon превратился в глобальный бренд, захвативший европейские рынки, в том числе Лондон и Берлин. Groupon был в состоянии вывести эти рынки на захватывающий уровень – так, всего год спустя лондонский рынок дошел от 1,7 миллионов долларов в год до 27 миллионов. Планированием зарубежной экспансии занимались владельцы CityDeal братья Марк, Оливер и Александр Сэмвер, уже имевшие опыт создания рентабельных клонов американских компаний в европе.

В общем и целом Groupon совершил ошеломляющий подвиг, покорив 45 стран всего за 16 месяцев. Восемьдесят новых рынков были добавлены только во втором квартале, что вывело зарубежные доходы Groupon от нуля к 100 миллионам долларов в 2010 году. Инвесторы были в восторге. В апреле Groupon получил 135 миллионов долларов от Accel, NEA, Battery Ventures и Digital Sky Technologies русского технического магната Юрия Мильнера. В августе журнал Forbes объявил Groupon «самой быстро растущей компанией… за всю историю».

Кроме зарубежной экспансии Groupon стала первопроходцем в области общенациональных сделок. Предложение о покупке за 25 долларов одежды Gap номинальной стоимостью 50 долларов позволило реализовать 433 000 групонов на общую сумму 10,8 миллионов долларов. Сделка с Gap вызвала поток отзывов в прессе и привлекла на сайт 200 000 новых подписчиков.

Во многих городах появились маленькие компании-подражатели, и чтобы отделить себя от них, Groupon ввела функцию «Предпочтения», которая давала подписчикам возможность получать предложения только в интересующих их категориях. Компания также ввела программу Groupon Reward, которая позволяла накапливать скидки, делая покупки у определенного продавца.


    Ваша оценка произведения:

Популярные книги за неделю