Текст книги "Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса"
Автор книги: Дэвид Дотлих
Соавторы: Питер Кейро
сообщить о нарушении
Текущая страница: 5 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
Как удержаться от эмоционального взрыва и сохранить лицо
Некоторая доля осознанности и саморегуляции позволит держать эмоциональную неустойчивость в узде. Вот два шага, которые вы можете сделать в этом направлении:
• Предоставьте своему доверенному советнику право подавать вам сигнал тревоги. Идеально, если есть кто-то, с кем вы не первый год работаете вместе и кто захочет и сможет подсказать вам, что вас «носит от берега к берегу» или что вы впали в уныние. Однако в большинстве случаев вам нужно заключить специальный договор, прежде чем даже близкий товарищ почувствует себя вправе дать вам честную обратную связь, не опасаясь последствий. («Казнь гонца» в подобных ситуациях – распространенное явление, так что даже близкие друзья могут побаиваться вас – и не без причины.) Если внутри организации вы не видите никого, кто подошел бы на эту роль, возможно, вам нужно пригласить внешнего коуча, который сможет говорить с вами откровенно и вмешаться, если вы направитесь к пропасти. Нанять такого коуча, чтобы обсуждать с ним те вопросы, которые невозможно или не хочется обсуждать с сотрудниками, – не столь уж редкий шаг для высших руководителей. В работе с одной из наших клиенток мы отслеживали появление признаков ее эмоциональной неустойчивости и предлагали ей «успокоиться» всякий раз, когда эмоции грозили выйти из-под контроля. Ее стремление обуздать свои эмоции заметно усилилось, когда мы показали ей, как она выглядит в глазах своих подчиненных, когда теряет контроль: они видят лишь бурный всплеск эмоций и не замечают за ним ее восприимчивость и открытость – те качества, которые сама она высоко ценила.
• Научитесь делать шаг назад… или вперед. Обдумывание своих чувств поможет вам остыть прежде, чем вы впадете в ярость. Изучение открывающихся возможностей избавит вас от погружения в пучины уныния. Следует признать, впрочем, что и то и другое не так-то просто дается руководителю, особенно в пылу битвы. Один генерал во время вьетнамской войны давал своим взводным совет, который мы сочли полезным и для эмоционально неустойчивых лидеров:
Спросите себя, что происходит, чего не происходит и как вы можете на это повлиять.
В переводе с армейского это означает, что вам следует сознательно отступить от своих межличностных реакций на людей и события. Прежде чем действовать, задумайтесь на миг о том, чего именно вы хотите добиться своими словами и поступками. Сверьтесь со своими намерениями и поймите, насколько они соответствует тому потенциальному эффекту, который вы получите, открыв дорогу своим эмоциям. Именно в пропасти между намерениями и полученным результатом заканчиваются карьеры большинства лидеров.
Эмоциональная неустойчивость приводит к провалу только тогда, когда колоссальная энергия лидера используется не по назначению. Ваша задача – направить ее в нужное русло и не дать себе истощиться.
Великие лидеры – не всегда великие менеджеры
Ваша неустойчивая натура способна порождать неуемную энергию, подпитывать организацию и делать осязаемым образ будущего. Когда вы на коне, вы думаете и действуете быстрее всех вокруг и никто лучше вас не облечет этот образ в слова. Ваша энергия заразительна, а нарисованные вами картины перспектив способны заворожить кого угодно – от журналистов до финансовых аналитиков. Окружающие могут охарактеризовать вас как героического, харизматичного лидера, генерирующего идеи на ходу.
Но те же самые лидерские качества способны отрицательно сказаться на вашем стиле руководства. Мы хотели бы поделиться с вами историей одного руководителя, который является живым воплощением этой дилеммы. Эта история несколько отличается от других наших рассказов о фиаско лидеров: ее герой осознал, как этот деструктор влияет на него, и сумел измениться прежде, чем у его организации возникли серьезные проблемы.
Хэлси Майнор был сооснователем онлайновой медиакомпании CNet. За очень короткое время он превратил компанию в один из двигателей Интернета со штатом в тысячу сотрудников и доходом 38 млн долларов. Затем он отошел от дел, оставшись председателем совета директоров, но передав должность генерального директора своему партнеру.
Хотя формально он оставил дела для того, чтобы заняться инвестициями в другие интернет-проекты, возможно, он понимал, что его стиль руководства не слишком подходит для управления уже поставленным на рельсы бизнесом. Так, на протяжении первых пяти лет существования компании в ней не было ни формальной процедуры оценки сотрудников, ни системы бюджетирования.
Однако гораздо более серьезную тревогу вызывали свидетельства того, что Хэлси легко переходит от высочайших похвал к лавинам критических писем в адрес сотрудников. В одной из посвященных Майнору статей цитируются слова кого-то из руководителей CNet: «В компании ходит такая шутка: “Сколько раз ты сегодня получал от Хэлси электронной почтой?”».
По всей видимости, Майнор осознал, что ему лучше удается создание бизнеса, чем управление бизнесом, и это, вероятно, сберегло его организации много денег. К сожалению, не все лидеры так внимательны к своим деструкторам.
Глава 4. Сверхосторожность
Каждое ваше решение – самое важное в жизни
То, что некоторые руководители избыточно осторожны, не вызывает удивления. Удивления достойно то, что сверхосторожных лидеров так мало. К руководителям компаний в наше время приковано больше пристальных взглядов, чем когда бы то ни было прежде. В каждом их слове и каждом шаге общество ищет подсказки о будущем компании (и о ее рыночной стоимости). Одним глазом лидеры должны неотрывно следить за решительными действиями совета директоров, а другим – за столь же решительными мерами органов государственного регулирования. А параллельно обеспечивать соблюдение новых требований пенсионных фондов, обнаруживать новые угрозы со стороны конкурентов, замечать новые технологии, обращать внимание на новые требования к ведению учета, не забывать о новых медицинских отчислениях, следить за новыми курсами облигаций, не упускать из виду новые требования к ликвидности, новые судебные процессы и все прочие факторы, способные стать угрозой для их успеха.
Поэтому если чрезмерная осторожность – ваш деструктор, то нынешняя деловая среда делает вас чрезвычайно уязвимым. Может оказаться, что растущая тревога и стресс заставляют вас анализировать предстоящие важные шаги снова и снова. Страх ошибиться вынуждает вас откладывать решение. Вместо того чтобы сделать выбор, вы все глубже зарываетесь в данные. Вам нужно еще одно исследование, еще одно заседание. И очень скоро оказывается, что проблема сорвалась в неуправляемый штопор или что возможность упущена – и та самая катастрофа, которой вы так хотели избежать, случилась из-за вашей нерешительности.
Разумеется, «чрезмерная осторожность» – это не те слова, которыми вы сами описали бы такое поведение. Вы скорее назвали бы свой подход предусмотрительным или основательным, и до определенного момента такая характеристика была бы точной. На протяжении всей вашей карьеры вашими сильными сторонами были глубокий анализ ситуации и готовность двигаться вперед только тогда, когда прикрыты все тылы. Вы почти не совершаете ошибок – и это помогло вам преуспеть. Проблемы возникают тогда, когда ваша осторожность набирает силу и становится вездесущей, так что вы не можете отключить ее даже в те моменты, когда это необходимо сделать. Вы можете убеждать себя, что вам нужно провести лишь еще один дополнительный раунд анализа, прежде чем вы примете решение, однако правда в том, что никакой анализ не будет для вас достаточным.
В наше время чрезмерно осторожные руководители терпят провал чаще. Для тщательного анализа стало слишком много данных. Ллойд Уорд из компании Maytag[14]14
Ллойд Уорд – американский бизнесмен, второй в истории США афроамериканец, возглавивший компанию из списка Fortune 500. Работал в компаниях Procter & Gamble, PepsiCo., Frito-Lay, Maytag, возглавлял Олимпийский комитет США. Был отправлен в отставку с поста генерального директора и председателя совета директоров компании Maytag в 2000 г. после ряда неудач и стратегических ошибок компании.
Maytag Corporation – американская компания – производитель бытовой и коммерческой техники, подразделение компании Whirlpool Corporation. – Прим. пер.
[Закрыть] – пример руководителя, которого явным или неявным образом привела к краху осторожность. О нем говорили, что в ключевые моменты он был неспособен действовать решительно. Бывают ситуации, когда лидеру приходится двигаться вперед, не располагая всей желаемой полнотой информации. «Промедление смерти подобно» – вот мысль, которой должны проникнуться сверхосторожные руководители. Практически каждый руководитель должен уметь ловить момент, опираясь на инстинкты и опыт. Вот несколько историй о лидерах, которые, возможно, умом понимали, насколько важно не упустить момент, но не сумели совладать со своим бессознательным стремлением к осторожности.
Знание – не всегда сила
Фрэнк, будучи инженером по образованию, возглавлял одну из компаний списка Fortune 100. Технологическая смекалка, которую он проявлял на протяжении многих лет, позволяла ему принимать очень взвешенные решения об инвестициях в новые технологии с опорой на тщательный, вдумчивый анализ. Однако когда Фрэнк стал генеральным директором, его стиль принятия решений остался прежним – как в те времена, когда он был руководителем инженерного подразделения компании. Стоило его подчиненным представить ему предложение или проект – и он начинал требовать бесконечного дополнительного изучения тех или иных вопросов, бесчисленных проверок и наводящих тоску подтверждений. Спустя какое-то время все привыкли к его манере действовать и стали реагировать на это соответствующим образом. Вместо того чтобы направить внимание компании на внешние тенденции и события, Фрэнк, сам того не желая, вынудил ее сосредоточиться на внутренних вопросах. Подчиненные сконцентрировали свои усилия на том, чтобы удовлетворить ненасытную потребность Фрэнка в информации. Они тратили большую часть своего времени и своей энергии не на продуктивную работу, а на попытки предвосхитить его запросы.
В долгосрочной перспективе растраченное понапрасну время и бесплодно рассеянная энергия подорвали здоровье компании. Пока конкуренты рвались вперед, выпускали на рынок инновационные товары и услуги, покупали, продавали и диверсифицировались, компания Фрэнка ковыляла позади всех. Это не значит, что все шаги конкурентов были непременно успешны, – но компания Фрэнка, бывшая лидером отрасли, снискала себе репутацию консервативной, избегающей риска организации. Метаморфоза была постепенной, она сопровождалась квартальными отчетами, которые свидетельствовали о посредственном росте доходов и прибыли. В итоге самые талантливые специалисты покинули компанию и устремились туда, где рост был более впечатляющим. Некоторые ключевые руководители, раздосадованные нерешительностью Фрэнка, ушли на высокие должности в компаниях-конкурентах. Несколько лет спустя компания утратила свое лидирующее положение, и Фрэнк получил отставку. После его ухода компания объединилась с другой и перестала существовать.
В неделовом мире прекрасным примером избыточно осторожного лидера может служить экс-президент США Джимми Картер. В какой-то степени он напоминал генеральных директоров прежних времен: обладавший аналитическим складом ума, нуждавшийся в подробных сведениях, отслеживавший все, что может пойти не так, Картер оказывался неэффективным во многих сферах политики. Партнер нашей компании CDR International Стивен Райнсмит сопоставил стили принятия решений Картера и Рональда Рейгана. Картер был готов принять решение только после чтения многочисленных отчетов, отражающих порой радикально различающиеся точки зрения. Он мог, к примеру, получить отчет из министерства обороны и отчет из министерства иностранных дел – оба красноречивые и убедительные, но представляющие диаметрально противоположные взгляды. Он часто сомневался и колебался между различными мнениями, не в силах проложить путь к решению аналитическим путем. В итоге ему зачастую приписывали нерешительность. Рейган, напротив, принимал решения, опираясь на внятную систему ценностей и убеждений: правительственные органы должны быть компактными, оборона – мощной, налоги – низкими. Руководствуясь этими критериями, Рейган действовал быстрее и решительнее Картера и снискал репутацию более эффективного лидера.
Переступили ли вы черту?
В каком-то смысле перешагнуть черту означает перейти от осмотрительности к чрезмерной осторожности. Однако в любой конкретной ситуации эта граница может быть очень тонкой. В том или ином культурном окружении или при определенных обстоятельствах быть осмотрительным означает действовать так, что окружающие сочтут вас перестраховщиком. Многие обанкротившиеся или столкнувшиеся с трудностями компании сегодня подсчитывали бы доходы, а не просили бы в долг, если бы осторожно вели свою финансовую отчетность. Иногда неосторожность самоубийственна.
Наш опыт показывает, что лидеры терпят фиаско не тогда, когда они проявляют осмотрительность ситуативно, а тогда, когда осторожность становится для них философией жизни и качеством, выходящим на первый план всегда и везде. Приведенный ниже тест поможет вам определить, с какой стороны черты вы оказались.
Тест 4
Сигналы и симптомы
Путь сверхосторожных лидеров к провалу сопровождается ясными сигналами. Наиболее очевидный из них – это, безусловно, неспособность принимать серьезные решения, когда это необходимо. Возможно, вам доводилось работать с кем-либо, кто без конца думает над каждым решением. Совершенно понятно, что люди такого типа обречены на провал, потому что лидер должен когда-либо начинать действовать. Однако есть и менее явные признаки, на которые следует обращать внимание, в том числе:
• Нежелание увольнять кого бы то ни было. Каждое значительное действие в глазах сверхосторожного руководителя связано с крупным риском, и одного этого достаточно, чтобы избегать любых действий. Лидеры такого типа находят бесчисленные оправдания для того, чтобы не расставаться с сотрудником, – «он был с компанией все эти годы», «его плюсы перевешивают минусы», «у него слишком большой потенциал», – хотя всем окружающим очевидно, что этот сотрудник не подходит компании. Действительной причиной нежелания сверхосторожного лидера увольнять кого бы то ни было является убежденность в том, что это приведет к ужасным последствиям – падению морального духа, высокой текучести и другим подобным явлениям. Среди вариаций на тему бездействия – нежелание выходить на новый рынок, формировать альянс, приобретать активы, запускать продукт без исчерпывающего и всеохватного тестирования рынка. Все эти действия связаны с риском, а чрезмерно осторожный лидер не хочет совершать никакие рискованные шаги, особенно когда дела идут не очень хорошо. Катастрофа происходит потому, что для движения вперед необходимо что-то делать и тем самым идти на какой-то риск. Если вы никогда никого не увольняете, вам придется иметь дело по крайней мере с некоторым количеством непродуктивных сотрудников, и чем дольше вы занимаете свой пост, тем большим количеством таких сотрудников вы будете обременены. Неспособность решительно обходиться с непродуктивными, но лояльными подчиненными – ключевой предвестник провала руководителя.
• Суета вместо движения. Чрезмерно осторожные лидеры создают иллюзию деятельности, занимаясь мелкими делами, которые не связаны с существенными рисками: они для виду формируют комитеты, составляют графики, подготавливают подробнейшие доклады и реструктурируют подразделения. Однако в конечном итоге практически ничего не происходит. Сотрудники тратят неимоверное количество времени на то, что считают важным проектом, – и лишь для того, чтобы к своей досаде понять, что он никогда не будет реализован. Разочарование приводит к краху – особенно тогда, когда растущие ожидания людей разбиваются о реальность из-за избыточной осторожности руководителя.
• Отсутствие внятного мнения и избегание дебатов. В ходе обсуждений сверхосторожные лидеры предпочитают держаться в тени и не высказывать свою точку зрения. Подобное поведение руководителя кажется странным – однако оно встречается чаще, чем можно было бы ожидать. В собственных глазах такие руководители выглядят осмотрительными и мудрыми, им кажется, что они взвешивают все «за» и «против», прежде чем принять решение, однако их молчание указывает на страх неприятия. Они не желают отстаивать свою точку зрения, боясь, что столкнутся с возражениями и критикой или будут втянуты в острую дискуссию. Страшась конфликтов, они предпочитают прятаться за завесой нейтральности. Проблема, однако, в том, что такая нейтральная позиция приводит к недостатку руководящих указаний и препятствует движению вперед. Компания не идет к цели, а плывет по течению, что приводит к краху.
Осторожность, переходящая в нерешительность: «Каков наихудший вариант развития событий?»
Крах чрезмерно осторожных лидеров – процесс скорее медленный. Подавленные страхом столкнуться с катастрофой из-за единственной ошибки, они получают свою катастрофу по частям. Упущенные возможности и нерешенные проблемы накапливаются с течением времени, пока не наступает тот момент, когда действовать уже слишком поздно. Хорошая новость в том, что этот деструктор оставляет своей жертве большой запас времени на действия, прежде чем наступит это самое «слишком поздно». Вот некоторые шаги, которые представляются нам действенными для лидеров, оказавшихся в таком положении:
• Расставьте приоритеты. Это кажется простой задачей, но если вы – сверхосторожный лидер, вам будет сложно это сделать. Необходимо составить список стоящих перед вами вопросов и выделить один-два ключевых, которые требуют вашего решения. Обведите эти ключевые элементы, задайте срок, к которому нужно собрать информацию, назначьте дату принятия решения и придерживайтесь ее. Постоянно напоминайте себе, что, даже если вы примете плохое решение, это вряд ли будет так же опасно, как отсутствие какого бы то ни было решения вообще.
• Сделайте что-либо непривычное. Рискуя впасть в слишком широкие психологические обобщения, мы склонны предположить, что сверхосторожные люди с подозрением относятся к неизвестности. Они отказываются принимать решения или отстаивать свои взгляды, поскольку это может увести их в область неизведанного. Противоядием от такой настороженности могут стать сознательные попытки сделать что-либо, чего вы никогда не делали прежде. Если вы никогда не заходили в производственные помещения – прогуляйтесь туда. Если вы никогда не вступали в спор на собрании, сделайте это. Этот принцип можно перенести даже в личную жизнь. Покатайтесь на яхте, отправьтесь на работу новой дорогой, сделайте еще что-нибудь необычное – и предпринимайте такие шаги регулярно. Перестаньте быть узником своего прежнего опыта. Когда вы поймете, что не случится ничего ужасного, если вы попробуете что-то новое, вы будете реже впадать в ступор сверхосторожности.
• Сосредоточьтесь на прежних успехах. Некоторых лидеров удерживает от решительных действий страх провала. Возможность неудачи безудержно разрастается перед их мысленным взором, убеждая их в том, что любое движение связано с огромным риском. Если внутри вас живет такой страх, подумайте о тех решениях, которые были приняты вами прежде и привели вас к успеху. Оглядываясь назад, вы поймете, что в каждом таком случае вы использовали открывшуюся перед вами возможность – и это принесло свои плоды. Если вы занимаете должность генерального директора или другой высокий руководящий пост, вы, по всей видимости, накопили значительный лидерский капитал благодаря своим успехам. Вы заслужили право на ошибку – так воспользуйтесь им!
• Посмотрите в глаза своим самым сильным страхам. Мы обнаружили, что чрезмерно осторожные лидеры подсознательно отрицают то, что их мысли заняты наихудшим сценарием развития событий. Другими словами, даже самим себе они не называют действительную причину своего упорного нежелания принять решение. Даже мысленно они не позволяют себе сказать: «Я отказываюсь принимать решение о поглощении этой компании, потому что знаю другие компании, которые обанкротились из-за связанных с этим затрат, и я думаю, что это может случиться с нами». Осознав этот страх, вы лишите его силы. Не поймите нас превратно: страх банкротства может быть вполне оправданным. Но плюсы поглощения способны перевесить риск банкротства, и вы сможете перейти к действиям, если извлечете из глубин своего подсознания самый худший сценарий развития событий. Выведя его на свет, вы ослабите его хватку. Здесь действует тот же принцип, что в ситуации с ребенком, который запуган ночными кошмарами и боится идти в кровать: когда малыш рассказывает о своих страхах, он лишает их власти и может уснуть спокойно.
