Текст книги "Бюджетирование: самоучитель"

Автор книги: Денис Шевчук

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

В общем виде структура и взаимосвязь контуров планирования и, соответственно, планов предприятия представлена схемой в разделе Введение (Рис. 3).

Планы различных уровней и групп могут быть связаны между собой содержательно, во времени и одновременно по этим двум параметрам.

Содержательная увязка – это согласование целевых показателей, плановых задач и субъектов ответственности. Оно происходит в рамках организационной структуры предприятия (например, план отдела) или в рамках процессов (например, план проекта). Планы должны содержательно согласовываться как по горизонтали (между подразделениями), так и по вертикали управления. В первом случае, целевые показатели должны, возможно, меняя природу и функциональную окраску, сохранять объемную связь (доходные целевые показатели отдела продаж превращаются в расходные показатели отдела закупок). Во втором – они должны содержательно агрегироваться при переходе с одного уровня управления на другой (показатели продаж филиалов “сворачиваются” в объем продаж компании). То же самое касается плановых задач, которые детализируются с переходом на нижние уровни и увязываются, например, в рамках одного проекта. Субъекты ответственности определяются и связываются, например, тем же проектом или иерархически – по управленческой вертикали (подробнее в книге Шевчук Д.А. Корпоративные финансы. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008).

В зависимости от временных параметров, различается непериодическое (или эпизодическое) и периодическое (или регулярное) планирование. Последнее, в зависимости от соотношения периодов планирования, может быть последовательным (неперекрывающиеся периоды) и скользящим (перекрывающиеся периоды) (см. Рис. 20). Пример последовательного планирования – детализация пятилетней стратегии в виде годовых бизнес-планов; в скользящем режиме, как правило, происходит бюджетное планирование.

Одновременная содержательная и временная увязка происходит, когда один или несколько планов разрабатываются на базе другого (последовательное планирование), или когда содержание двух и более планов определяется одновременно (синхронное планирование). Это происходит, например, при одновременном формировании бюджета доходов и бюджета поступлений на основе бюджета продаж. Возможно синхронное планирование без увязки содержания; оно также характерно для бюджетного планирования – таким образом, например, могут формироваться однотипные функциональные бюджеты в разных ЦФО.

При комбинированной форме содержательной и временной увязки процесс планирования начинается с формирования исходного плана, являющегося основой для нескольких производных планов. В этом смысле возникает понятие ранг плана – первичный и вторичный соответственно. Возможны два случая взаимосвязи первичных и вторичных планов:

1. Детализирующее планирование – первичный план является общим, предварительным планом, из которого вытекают детализированные производные планы. Примером первичного плана такого типа является план финансовых результатов предприятия, как часть целевого планирования верхнего уровня, а производными планами будут детализированные целевые финансовые результаты для краткосрочных периодов. Различие между первичным и производными планами состоит только в степени детализации.

2. Доминирующее планирование – первичный план является доминирующим и требует подстраивания под себя всех производных планов; последние в этом случае будут подчиненными. Первичным доминирующим планом может быть, например, план какого-либо “узкого места” на предприятии. В краткосрочном периоде он требует приведения остальных планов в соответствие с ним; в долгосрочной перспективе действует правило выравнивания планирования или приведения “узкого места” к уровню других областей. В этом случае уже вторичные планы являются доминирующими по отношению к первичному плану “узкого места”.

Как правило, узким местом являются ограничения на ресурсы или требования соблюдения определенных сроков. Например, при планировании логистических операций должны учитываться ограничения на транспортные средства (ж/д вагоны) или при планировании объема производства – время на переналадку линии с выпуска одного вида продукции на другой.

Процессы планирования

Перечисленные выше особенности взаимоотношений планов и их групп определяют параметры процесса планирования в масштабах предприятия. Этот процесс предполагает согласованную коллективную работу многих участников. Поэтому, кроме собственно процедур планирования, он требует регламентации так называемых процедур координации – согласования, корректировки и утверждения планов. Разработка и описание процессов для всех видов планирования, их мониторинг и оптимизация должны проводиться системно, согласованно в масштабах всего предприятия. Такая системная целостность достигается, например, применением технологии бизнес-инжиниринга, в которой все процессы предприятия проектируются и документируются с использованием стандартных моделей и элементов описания. Предприятие может также разработать и применять свой собственный “язык” описания процессов (см. подробнее Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: Профессиональный подход. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).

В этом смысле методически правильным вариантом постановки бюджетного управления будет разработка регламента бюджетного планирования в рамках общего процесса оперативного планирования предприятия. При этом, сначала описывается процесс календарно-событийного планирования в функциональных разрезах, которое является основой для формирования соответствующих бюджетов. Для бюджетного планирования целесообразно использовать специальный формат описания, о котором будет сказано ниже.

Бюджетное планирование

Бюджетное планирование – процесс коллективной разработки плана деятельности предприятия на будущий период, в результате которого все мероприятия хозяйственной деятельности представляются в финансовом выражении в формате бюджетов в разрезе финансовой структуры предприятия (по центрам финансовой ответственности). Бюджетное планирование является планированием достижения стоимостных целевых показателей, строится на результатах стратегического планирования и, как правило, осуществляется синхронно с планированием программ и мероприятий по реализации стратегии в рамках оперативного периода деятельности. Процесс бюджетного планирования является периодическим, регулярным и скользящим; по отношению к содержанию планов – последовательным (обычно детализирующим), то есть основанном на каком-либо первичном бюджете, который является задающим и опорным для формирования производных бюджетов. Чаще всего таковым является бюджет продаж, реже – бюджет производства или закупок. Возможен вариант доминирующего бюджетного планирования, например, в рамках принципа “от производства”, когда исходным доминирующим планом является план (и, соответственно, – бюджет) выпуска продукции, ограниченный производственными ресурсами в данном периоде (подробнее в книге Шевчук Д.А. Как составить бизнес-план: первый шаг к своему бизнесу. – М.: АСТ: Астрель, 2008).

Бюджетное планирование – итеративный процесс. Представители нескольких подразделений и, как минимум, двух уровней управления должны согласовать целевые показатели каждого бюджета в результате, как правило, нескольких процедур их обсуждения, уточнения и корректировки (совещаний по планированию) (Рис 22). Это может происходить как в рамках одного функционального бюджета, так и между бюджетами, причем, с каждым переходом число влияющих факторов и ограничений растет. Поэтому, необходимо иметь в виду, что в результате такого многоступенчатого согласования планов можно не добиться оптимального, в строгом смысле этого понятия, бюджета предприятия, и задача бюджетного планирования состоит в достижении допустимого компромисса между всеми субъектами ответственности, участвующими в исполнении бюджета. При этом, последовательное согласование между уровнями управления позволяет одновременно обеспечить синхронность горизонтального согласования бюджетов, требующих увязки содержания (например, бюджет производства и бюджеты закупок).

Принципы планирования

Для всех участников бюджетного планирования должны быть абсолютно ясны принципы формирования бюджета предприятия, базовые допущения и условия, на основе которых происходит поиск взаимоприемлемого компромисса. Эти принципы зависят от идеологии управления, от целей и стратегии деятельности предприятия и отражают способ достижения этих целей, стратегическую концепцию управления (см. подробнее Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: Профессиональный подход. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007). С другой стороны, на выбор принципа влияют внешние и внутренние ограничения и условия осуществления хозяйственной деятельности. Ниже приводятся несколько возможных принципиальных подходов к бюджетному планированию предприятия.

? “Рыночный” принцип

В соответствии с этим принципом сначала формируется доходная часть бюджета предприятия, отражающая его рыночный потенциал. Основой для этого обычно служит прогноз объема продаж в плановом периоде. Затем формируется расходная часть бюджета, как производная от доходной и отражающая затраты тех ресурсов, которые необходимы для получения запланированных доходов.

Такой принцип используется предприятиями, эффективно работающими с рынком и имеющими возможность прогнозировать объемы продаж с необходимым уровнем точности.

? Принцип “от достигнутого”

За основу плана на следующий период берутся показатели, достигнутые в предыдущем периоде; это может касаться как доходной, так и расходной части бюджета. В этом случае за основу планирования может быть принята любая из них, например, достигнутый уровень расходов и, затем, рассчитан объем доходов, необходимый для их покрытия и обеспечения дальнейшего воспроизводства или развития предприятия. Можно поступить наоборот – увеличить доходную часть на величину желаемого прироста и от нее рассчитать расходную часть.

Этот способ относительно прост и подходит тем предприятиям, деятельность которых стабильна во времени – один период незначительно отличается от другого.

? Принцип “от производства”

Используется предприятиями с позаказным типом производства продукции или услуг. Формирование доходной части бюджета (прогнозирование продаж) часто осложнено тем, что заказы сильно отличаются по объему, носят уникальный характер, поступают нерегулярно и т.п. В этом случае за основу бюджетного планирования может быть взят желаемый (или возможный) рост объемов производства, измеряемый в натуральных единицах (при условии, что любой заказ может быть сравнительно просто и точно пересчитан в эти единицы измерения). Доходная часть бюджета, таким образом, определяется на основе предполагаемой реализации данного физического объема производства в средних отпускных ценах за единицу измерения. Количество и размер заказов, которые обеспечат выполнение такого бюджета, при этом не важны.

Сценарный подход или принцип снижения неопределенности

В качестве общего подхода к бюджетному планированию, согласующегося с каждым из перечисленных выше принципов, может быть использован сценарный подход, цель которого – смоделировать несколько моделей (сценариев) возможного развития рыночной, производственной или иной ситуации для предприятия. Как правило, рассматриваются самый оптимистичный, самый пессимистичный и некий средний варианты. Для каждой модели готовится соответствующий бюджет (или несколько бюджетов). Здесь важно не максимально точно спрогнозировать ситуацию, а подготовиться к возможным вариантам ее развития и описать состояние предприятия для каждого из вариантов. В качестве рабочего, как правило, выбирается средний тренд развития ситуации. Далее, при появлении фактических данных, их сравнивают с каждым из смоделированных вариантов, анализируют отклонения и определяют, с каким из них факт дает наименьшее расхождение (минимальное отклонение). Следует понять, в силу каких причин ситуация развивается именно так, и либо приложить усилия для удержания или противодействия тенденции, либо, если это невозможно, – переориентироваться на другой вариант бюджета. Таким образом, руководство предприятия более подготовлено к принятию решений и лучше представляет себе их последствия, так как финансовый результат для каждого варианта известен.

Цель, задача и результат бюджетного планирования

? Цель бюджетного планирования – описать будущее состояние предприятия в финансово-экономических показателях таким образом, чтобы оптимально обеспечить достижение стоимостных (и иных, выражающихся через финансово-экономические показатели) целей предприятия.

? Задача планирования – разработать бюджет предприятия, обеспечивающий получение максимального финансового результата (прибыли) для данного объема хозяйственной деятельности в планируемом периоде.

? Результат планирования – согласованный и утвержденный бюджет предприятия на планируемый период.

Регламент бюджетного планирования

Регламент бюджетного планирования – документально закрепленный порядок формирования бюджета предприятия. Определяет этапы, участников и временные рамки процесса бюджетного планирования, а также источники и форматы получения/ передачи информации.Процесс разработки и формирования бюджетов включает в себя следующие основные этапы:

? Подготовка – формирование или участие в формировании первичного бюджета. Включает сбор необходимой исходной информации, определение или расчет на ее основе целевых показателей первичного бюджета, а также сбор и/или передачу такой информации/расчетных показателей другому исполнителю для продолжения работы на данном этапе.

? Согласование – процесс обсуждения целевых показателей первичного бюджета между двумя и более участниками планирования. Проводится на одном уровне (горизонтальное согласование между подразделениями) или между уровнями (согласование с руководством) с целью устранения противоречий и обеспечения соответствия бюджета возможностям и интересам всех субъектов ответственности, участвующих в его исполнении. Может включать проверку первичного бюджета на соответствие внешним целевым показателям.

? Утверждение – изменение статуса бюджета с его соответствующим оформлением (подпись руководителя, печать предприятия и т. д.). Означает принятие данного бюджета в качестве директивного для всех субъектов ответственности, участвующих в его исполнении.

Результатом разработки регламента планирования является Положение о планировании, которое завершает формирование организационно-методической основы бюджетного управления на предприятии. Регламент описывает один полный цикл процесса оперативного планирования, ограниченный с одной стороны установкой целевых показателей на оперативный период, с другой – анализом достигнутых показателей и их соответствия запланированным, который проводится по итогам периода (регламентация процедур целеполагания и анализа в разделе не рассматривается).

Горизонт планирования бюджета – это период, на который можно спрогнозировать деятельность предприятия в количественных показателях данного бюджета с приемлемой точностью. Как правило, максимальный горизонт оперативного планирования равен году (исключения могут составлять предприятия с более длительным циклом производства).

Шаг планирования – периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет. Обычно это квартал и месяц, хотя отдельные бюджеты могут иметь и более короткий шаг – декада, неделя.

С максимальным горизонтом (например, на год с квартальной разбивкой) формируются бюджеты, отражающие основную деятельность предприятия (бюджет продаж, производства) и доходы от нее (бюджет доходов от основной деятельности). Это же касается бюджетов, отражающих достаточно редкие хозяйственные операции, например – по инвестиционной деятельности предприятия. Горизонт планирования обеспечения производства (бюджеты потребностей производства, бюджеты закупок) связан с длительностью производственного цикла и условиями поставок и может также охватывать весь оперативный период.

Расходы других видов целесообразно планировать в более узких пределах (квартал, месяц). Движение денежных средств может планироваться и более детально, – например, на декаду или неделю (подробнее в книге Шевчук Д.А. Как составить бизнес-план: первый шаг к своему бизнесу. – М.: АСТ: Астрель, 2008).

При определении горизонта/шага планирования учитывается связь между бюджетами; в общем случае горизонт/шаг зависимого бюджета меньше или равны аналогичным параметрам базового (как правило, например, Поступления ? Доходы ? Продажи).

Пример формата для описания временных параметров планирования. Здесь для каждого бюджета из общего списка указываются соответственно минимальные и максимальные горизонт/шаг планирования, а также шаг корректировки.

1. Бюджет продаж

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

• Год поквартально

2. Бюджет производства

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

• Год поквартально

3. Бюджет потребностей производства в сырье, полуфабрикатах и комплектующих

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

4. Бюджет прямых производственных расходов

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

5. Бюджет коммерческих расходов

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

6. Бюджет административных расходов

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

7. Бюджет закупок ОС

• Год поквартально с корректировкой ежеквартально

8. Бюджет закупок сырья, полуфабрикатов и комплектующих

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

9. Бюджет общепроизводственных накладных расходов

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

10. Бюджет доходов/расходов по финансовой деятельности

• Квартал помесячно с корректировкой ежедекадно

11. Бюджет ДДС по финансовой деятельности

• Квартал помесячно с корректировкой ежедекадно

12. Бюджет доходов по инвестиционной деятельности

• Год поквартально с корректировкой ежеквартально

13. Бюджет ДДС по инвестиционной деятельности

• Год поквартально с корректировкой ежеквартально

14. Бюджет доходов по основной деятельности

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

• Год поквартально

15. Бюджет ДДС поступлений по основной деятельности

• Месяц подекадно с корректировкой ежедневно

• Квартал помесячно

Анализ

Цикл управления компанией включает в себя следующие этапы:

1. Постановка целей

2. Планирование

3. Исполнение

4. Контроль

5. Анализ

6. Формирование управленческого воздействия

7. Корректировка планов/целей

Такая структура характерна как для стратегического управления, в рамках которого разрабатывается бизнес-идеология компании и ставятся долгосрочные (качественные) цели, так и для оперативного управления, задачей которого является поддержание от периода к периоду пошаговой реализации целей, поставленных на стратегическом уровне.

Бюджетное управление ( как методика оперативного финансового управления) также проходит по вышеуказанному циклу, и значение этапа анализа заключается:

a. На уровне всего периода - в оценке значений планируемых и достигнутых финансовых показателей периода на соответствие стратегическим целям.

b. На уровне текущего управления - в оценке величины отклонений достигнутых значений показателей от запланированных для данного периода.

Именно на основе анализа можно сформировать обоснованное и своевременное управленческое решение по корректировке оперативных планов (целей) предприятия либо о продолжении выбранного курса.

Таким образом, анализ финансового состояния предприятия как основа для выработки управленческих решений является важнейшим этапом в процессе бюджетирования.

В основе любого метода анализа лежит расчет показателей или их групп (управленческих отчетов) и сравнение полученных значений с установленными нормативами (см. далее).

Можно выделить множество управленческих отчетов и показателей, и теоретически каждый из таких показателей или их разновидностей можно рассчитать для конкретного предприятия. Однако, на практике важнейшим шагом в разработке системы управленческого анализа является выбор всего нескольких основных показателей, на которые будут ориентироваться менеджеры предприятия в своей деятельности.

Причины этого заключаются в следующем:

1. Длинный перечень показателей, имеющих, скорее всего, разнонаправленную динамику, не позволяет однозначно определить, улучшилось или ухудшилось экономическое положение предприятия за анализируемый период.

2. Эффективно управляемое предприятие имеет конкретную системуцелей (в том числе финансовых), оценить достижение которых можно через соответствующий им ограниченный набор показателей. Таким образом, остальные показатели несут излишнюю для управления информацию и только усложняют процесс сбора и обработки данных.

Определяя набор необходимых для себя показателей, нужно ориентироваться на:

1. Специфику бизнеса, отрасли или продукта;

2. Цели, поставленные на предприятии.

Главным моментом анализа является сравнение полученных значений. Сравнение может производиться по различным периодам, бизнесам и направлениям деятельности, плану и факту, а также относительно нормативных значений коэффициентов. Такие нормативы берутся из следующих источников:

? данные статистических исследований отрасли или всей национальной экономики;

? оценки рейтинговых агентств и консалтинговых фирм;

? собственные статистические данные компании по истории своей деятельности;

? оценки руководителей предприятия.

Преимуществом использования общепринятых нормативных значений является простота и дешевизна их получения, а недостатком – большая вероятность их неадекватности специфике конкретного предприятия. Ситуация с самостоятельно определяемыми нормативами обратная: их получение сопряжено с высокими затратами времени, информации, труда, квалификации и, в конечном счете, денег, но и полезность их для данного предприятия, скорее всего, будет значительно выше.

Вообще, не рекомендуется брать конкретные значения нормативов из учебников по экономическому анализу, особенно зарубежных, поскольку такие значения рассчитывались для предприятий, функционировавших в специфических для них национальных, экономических и отраслевых условиях и в другое время. Максимально информативным для каждого предприятия будут являться самостоятельно установленные им нормативы, базирующиеся на собираемой от периода к периоду на самом предприятии статистике.

Методы финансового анализа

Можно выделить следующие группы методов анализа:

1. Структурный анализ

2. Факторный анализ

3. Маржинальный анализ (анализ безубыточности)

4. Анализ отклонений

Структурный анализ

Общее описание метода

Суть данного метода заключается в следующем:

1. Рассматривается показатель, имеющий определенную внутреннюю структуру, т.е. состоящий из нескольких частей (элементов).

2. Оцениваются доли каждой (или некоторых интересующих) из частей в общем значении показателя.

3. Делается вывод о том, какие из частей внесли наибольший (или наименьший) вклад в конечное значение показателя.

Цель проведения структурного анализа в рамках бюджетного управления:

1. Оценка вклада статей (некоторых из статей или их групп) в общую величину бюджета за период.

2. Оценка влияния статей на динамику величины бюджета во времени.

В соответствии с этими целями можно выделить два основных вида структурного анализа:

1. Вертикальный структурный анализ.

2. Горизонтальный структурный анализ.

Вертикальный структурный анализ

При данном методе анализа изучаются бюджеты или иные отчеты, сформированные на основе бюджетов, за период на предмет того, какие доли в общей величине бюджета (итоговой суммы по отчету) имеют входящие в него статьи.

Алгоритм проведения анализа:

1. Общая величина бюджета (итоговая сумма отчета) берется равной 100%.

2. Величина статей и их групп относится к общей величине бюджета, и, таким образом, определяются доли статей (в процентах).

Горизонтальный структурный анализ

Данный метода анализа позволяет выявить тенденции изменения во времени отдельных статей и их групп в общем изменении валюты бюджета. В основе этого анализа лежит измерение относительного прироста (снижения) статей в измеряемом (плановом) периоде относительно предыдущих (текущего).

Существует два основных алгоритма проведения горизонтального анализа:

Базисный: значение показателя в каждом из последующих периодов сравнивается со значением в первом (базисном) из рассматриваемых периодов, берущимся равным 100%.

Цепной: значение показателя в каждом из последующих периодов сравнивается со значением в предшествующем ему периоде, берущимся равным 100%.

Факторный анализ

Общее описание метода

Суть данного метода заключается в следующем:

1. На основе полученных данных за период (как фактических, так и плановых) по определенным алгоритмам сравниваются между собой различные статьи бюджетов всех типов.

2. Найденные соотношения формируют группу показателей (коэффициентов, индексов).

3. Рассчитанные значения показателей сравниваются между собой и/или со значениями, принятыми в качестве нормативных (желаемых, допустимых или критических).

Цель проведения данного анализа в рамках бюджетного управления:

1. Оценить соответствие достигнутых показателей (в том числе и по плановым данным) тем значениям, которые предприятие рассматривает для себя в качестве нормативных.

2. Оценить степень влияния одних статей на другие и на общие показатели деятельности предприятия через систему коэффициентов.

Из множества видов факторного анализа для бюджетного управления целесообразно выделить следующие его виды:

1. Коэффициентный анализ

2. Анализ показателя Возврат на инвестиции (Return on Investments – ROI)

Коэффициентный анализ

Суть этого вида анализа:

Расчет определенных величин (коэффициентов), значения которых можно сравнивать между собой за различные периоды, по бизнесам, направлениям деятельности или статьям, а также с принятыми нормативными значениями.

Характеристика групп коэффициентов

1. Имущественное положение предприятия – описывается общая сумма средств, которыми располагает предприятие, доля основного и, соответственно, оборотного капиталов в общей сумме активов, доли введенных в эксплуатацию и выведенных из использования основных средств (см. подробнее Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: Профессиональный подход. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007). Такие показатели, как доля основных средств, коэффициенты выбытия или обновления наиболее важны для промышленных предприятий, основу деятельности которых составляет использование станков и иного тяжелого оборудования. Для предприятий сферы торговли и услуг величины данных коэффициентов, как правило, невысоки и не содержат важной информации.

2. Ликвидность – оценивается способность предприятия отвечать по своим текущим обязательствам. В основе расчета коэффициентов ликвидности лежит сопоставление текущих (оборотных) активов предприятия с его краткосрочными пассивами. Так как различные виды и группы оборотных активов обладают различной степенью ликвидности (так, например, просроченная дебиторская задолженность или запасы специфического сырья малопригодны для возврата долгов, тогда как денежные средства абсолютно ликвидны и будут приняты для погашения любых обязательств), то и рассчитывается несколько коэффициентов ликвидности. Коэффициенты ликвидности наиболее информативны и полезны для предприятий с относительно короткими производственными (торговыми) циклами: торговля товарами и оказание услуг массового спроса, легкая промышленность, кредитно-финансовые учреждения и т.п., – и менее значимы для предприятий с длинными периодами оборота вложенных средств: судо-, авиа– и крупное машиностроение, строительство, научные исследования и разработки, так как их активы изначально малоликвидны.

3. Финансовая устойчивость – оценивается структура источников финансирования с точки зрения собственности на них (собственные или заемные), степени доступности и риска пользования ими. Прежде всего, коэффициенты финансовой устойчивости характеризуют зависимость предприятия от внешних контрагентов (кредиторов, инвесторов). Данная группа коэффициентов исключительно важна для предприятия, широко использующего банковские кредиты, облигации, венчурные инвестиции и иные формы долгосрочного привлечения средств (см. подробнее Шевчук Д.А. Банковские операции. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).

4. Рентабельность – оценивается эффективность деятельности предприятия путем сопоставления его финансовых результатов и ресурсов, задействованных для достижения этих результатов.

Можно выделить следующие показатели

финансовых результатов:

1. оборот (валовая выручка);

2. выручка от основной деятельности (операционная выручка);

3. вклад на покрытие (маржинальный доход);

4. торговая наценка;

5. валовая прибыль;

6. прибыль до налогообложения;

7. чистая прибыль (прибыль к распределению);

8. нераспределенная прибыль;

и ресурсов:

1. продажи;

2. затраты (себестоимость продукции);

3. активы;

4. инвестиции;

5. запасы;

6. площади (торговые, производственные, общие и т.д.);

7. денежные средства;

8. клиенты

и прочее.

Таким образом, можно рассчитать достаточно много коэффициентов рентабельности, из которых конкретному предприятию имеет смысл выбрать лишь несколько наиболее важных для него.

Например, для предприятий, в зависимости от отрасли, как правило, наиболее информативными коэффициентами являются:

? торговля: рентабельности продаж и отдача с торговых площадей;

? транспорт: отдача с километра пробега, пассажира или тонны груза;

? промышленное производство: рентабельность активов и рентабельность затрат;

? услуги: отдача с обслуженного (привлеченного) клиента.

5. Деловая активность– оценивается эффективность текущей основной деятельности предприятия. Для этого выручка от основной продукции сопоставляется с оборотным либо чистым (то есть, за вычетом обязательств) оборотным капиталом.

6. “Золотое правило” экономики предприятия– сравниваются между собой три показателя за два или более периода:

1. темп изменения прибыли;

2. темп изменения выручки от реализации;

3. темп изменения активов.

При этом предприятие признается эффективно функционирующим (как говорят, соблюдается “золотое правило”), если одновременно соблюдаются следующие условия:

1. темп изменения прибыли выше 100% (т.е. наблюдается прирост);

2. темп роста прибыли выше темпа увеличения выручки;

3. темпа увеличения выручки выше темпа прироста активов.

Именно такое соотношение означает, что:

1. экономический потенциал предприятия увеличивается (рост активов);