Текст книги "Думай, действуй и говори как лидер"

Автор книги: Дайанна Бухер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Дайанна Бухер
Думай, действуй и говори как лидер

Моим родителям, Олтону и Опал Дэниелс, за любовь и поддержку всех моих начинаний

Предисловие

Около 15 лет назад я выступала перед аудиторией приблизительно в три с половиной тысячи человек и в середине этого мероприятия пригласила на сцену двух добровольцев, дабы продемонстрировать принципы искусства преподнесения себя. До этого мне не случалось проводить подобных экспериментов перед столь обширной аудиторией, и, честно говоря, я слегка нервничала. А вдруг никто не выйдет? Или добровольцы так стушуются, что я не сумею им помочь? А если они уже настолько сильны в искусстве самопрезентации, что я не смогу дать им никаких дельных советов по усилению воздействия на людей?

И вот первая слушательница поднимается на сцену, берет микрофон, представляется и кратко рассказывает о проекте, над которым работает. Через 30 секунд я прошу ее остановиться, отзываю в сторону и даю пару советов. Она возвращается на сцену и произносит речь заново.

После демонстрации этих «до» и «после» я прошу присутствующих подходить к микрофонам, стоящим в проходах, и рассказывать о разнице в воздействии оратора. Они назвали все те определения, которых я ожидала: «увереннее», «больше привлекает», «внушительнее», «авторитетнее», «внушает больше доверия». Произошло то, на что я и рассчитывала, так что я ощутила удовлетворение. Но я не использовала ни одного из этих слов, когда давала советы этой женщине.

«Я говорила вам что-то подобное?» – спрашиваю я ее.

«Нет», – отвечает она, улыбаясь, явно довольная своим выступлением и реакцией зала.

Я спрашиваю, есть ли еще желающие. Четыре-пять человек поднимают руки, и я приглашаю на сцену следующего добровольца. Как только он делает шаг по проходу к сцене, я впадаю в панику. Его походка выдает нерешительность, и выглядит он очень скованно. Ой беда! Когда он берет микрофон, голос его срывается, как у подростка. Я опять выжидаю 30 секунд и командую: «Стоп!» Далее то же самое – 60 секунд советов.

Мужчина предпринимает вторую попытку. Толпа разражается аплодисментами и свистом, как будто выступающий превратился в рок-звезду. Он продолжает говорить.

«Подлог!», «Он – подсадная утка!» – слышится из зала.

Мне потребовалось несколько секунд, чтобы понять суть этих выкриков. Перемены оказались столь радикальными, что люди решили, будто все подстроено. Когда я в конце концов забрала у мужчины микрофон, мы оба уверили собравшихся, что видим друг друга впервые. Мы завершили эксперимент, я поблагодарила обоих выступивших и завершила программу.

Добровольцы, дождавшись, когда толпа вокруг сцены поредела, поблагодарили меня еще раз. Оба рассказали о людях, подходивших к ним после мероприятия, чтобы еще раз лично убедиться в том, что они не подсадные утки и перемены, происшедшие с ними прямо на сцене, действительно связаны с применением двух-трех психологических приемов, которым я их научила в ходе минутной беседы.

Реакция на их выступления была столь яркой, что я упоминаю об этом случае каждый раз, когда рассказываю об умении произвести впечатление и завоевать доверие. Вскоре это стало самой востребованной темой моих семинаров. Звонки в мой офис часто начинались словами: «Я был в числе присутствующих, когда Дайанна вызвала на сцену добровольцев…»

Но хотя мои советы и вызывали столь позитивную реакцию, хотя я и написала множество книг, призванных научить различным секретам коммуникации, я никогда не задумывалась о создании книги на эту тему, потому что относилась к умению преподнести себя как к чему-то, что нужно показывать, а не рассказывать. И все же за годы, что прошли с момента той первой демонстрации, благодаря вопросам своих клиентов я передумала.

Может быть, я все же сумею изложить это на бумаге. Удалось мне это или нет – решать вам, уважаемый читатель.

Раз вы взяли в руки эту книгу, возможно, вы подходите под мое определение лидера или претендента на лидерство. Лидеры встречаются нам повсюду: это и генеральные директора, и специалисты по продажам, и начальники высшего звена, и главы подразделений. Это добровольцы, работающие в некоммерческих организациях, солдаты, защищающие страну, домовладельцы, объединяющие местное общество, тренеры детских команд… Любой, у кого есть цель, становится лидером, когда ведет за собой окружающих.

Цель этой книги – сделать «умение преподнести себя» осязаемым, понятным, чтобы его можно было воплотить в жизнь. Конечно, мы никогда не сможем измерить умение преподнести себя так, как мы измеряем, скажем, пульс или давление.

Но давайте подумаем, как мы можем измерить мастерство певца. На ум сразу приходит популярное телешоу «Американский кумир», которое так долго не сходит с экранов телевизоров. Кто становится лучшим исполнителем сезона? Положим, отчасти подобные рейтинги основываются на субъективном мнении судей и зрителей. Но в какой-то момент и здесь проводятся точные измерения. Участники проекта должны продемонстрировать свою подготовленность, иначе их забракуют еще до начала шоу. Судья способен оценить, поют ли они чисто или фальшивят, подходит ли тембр их голоса для данного проекта, попадают ли они в такт. А затем в игру вступает субъективная оценка.

Это же касается и умения преподнести себя. Цель этой книги – отразить ключевые аспекты, а то, что вы видите и слышите, зависит от того, как вас воспринимают окружающие. Также в этой книге детально описывается сфера субъективных представлений – что влияет на вашу способность производить впечатление на окружающих и внушать им доверие.

Книга логически делится на четыре части.

Часть 1 «Как вы выглядите». Содержит пять глав, касающихся физических проявлений умения преподнести себя: внешности, языка тела, одежды, походки, окружения.

Часть 2 «Как вы говорите». Содержит пять глав, посвященных голосу, подбору слов и способности поддержать интересную беседу.

Часть 3 «Как вы мыслите». Посвящена тому, как вы думаете и обрабатываете поступающую информацию, а также тому, как вы доносите свои мысли до окружающих (речь о способности отделять существенное от незначительного, умении делать краткие выводы и реагировать на жесткие вопросы). Также в этой части говорится о разнице между стратегическим и тактическим мышлением. В конце ее вы найдете главу о том, как контролировать свою реакцию и правильно выражать эмоции.

Часть 4 «Как вы действуете». Касается ваших установок и черт характера, которые проявляются через стиль общения – в отношениях, привычках и поступках, что может либо укрепить, либо ослабить производимое вами впечатление и повлиять на уровень доверия.

Как я отмечала выше, цель книги – помочь вам улучшить умение преподнести себя, поэтому я старалась привести здесь как можно более конкретные советы и приемы, а также ситуации, чтобы понятия, о которых идет речь, стали ясны и приобрели практическое значение. Эти рассказы основаны на реальных событиях, но я изменила имена всех героев.

Раз вы читаете эту книгу, значит вы уже осознали, как важно произвести впечатление, чтобы:

• убедить окружающих в своей правоте;

• заявить о себе как о жестком лидере в борьбе за правое дело или изменения;

• понятно изложить информацию таким образом, чтобы убедить окружающих и на уровне аргументации, и на уровне эмоций;

• заручиться доверием окружающих, продемонстрировав им прямоту и доброжелательность;

• получить работу или продвинуться по службе – в общем, подняться по карьерной лестнице.

Но выгоду получите не только вы, но и ваша компания. Чем более мощное впечатление вы производите, будучи ее представителем, тем больше у вас шансов выставить ее деятельность в выгодном свете, продать продукцию или услуги, создать нематериальный капитал, продемонстрировать добрую волю и заручиться доверием, необходимым для достижения целей.

Проведите самооценку либо прежде, чем приступать к чтению, чтобы разобраться в том, на что в книге обратить особое внимание, либо по прочтении, когда будете сводить воедино планы действий на личном и профессиональном уровнях.

В заключение я хотела бы поблагодарить команду издательства Berrett-Koehler за помощь в создании книги – от замысла до появления на книжных прилавках. Отдельная благодарность Стиву Пьерсанти – главному редактору, который с самого начала уловил мою идею и понял, насколько эта книга будет отличаться от несчетного числа других, посвященных искусству коммуникации, проведению презентаций и взаимодействию с людьми. Также благодарю Дэвида Маршалла, Кристен Франц, Марину Кук, Майкла Кроули, Зои Макки, Кэти Шихан, Синтию Шеннон, Джоанну Вонделинг, Марию Агило, Кэтрин Ленгронн, Дайяну Платнер, Рика Уилсона, Бонни Кауфман, Дживана Сивасубраманьяна и Нила Майле.

И еще раз спасибо команде консультантов из моей компании Booher – они всегда готовы принимать вызовы новых клиентов, разрабатывать стратегии и добиваться результатов, что помогает нам оттачивать мастерство во всех областях личных и профессиональных коммуникаций.

Отдельная благодарность Кари Гейтс и Полли Ферман – за помощь в ходе исследования и при подготовке рукописи.

И наконец, я благодарна тысячам и тысячам людей – моим клиентам – за то, что вы дали нам возможность вместе с вами работать над стратегиями, описанными в этой книге, услышать ваши отзывы, наблюдать результаты и получать удовлетворение от вашего успеха. Спасибо от всей души!

Дайанна Бухер

Почему вам должно быть небезразлично?

Лидия (имя изменено) рассказала мне совсем не то, что я слышала ранее от старшего партнера одной вашингтонской юридической фирмы. «У меня такое чувство, словно я стала жертвой пресловутой гендерной дискриминации, – сказала она. – Лучшие задания достаются не мне. Я работаю не покладая рук. На аттестациях мой начальник ставит мне наивысшие оценки за отношение к работе, юридическую подготовленность и все такое. Но мне просто не дают возможность знакомиться и общаться с клиентами на пользу дела. Я, конечно, член команды, но ни разу не была ведущим консультантом. А чтобы стать партнером, надо именно это и делать – вносить свою лепту в бизнес. Если я не стану в ближайшие год-два партнером, я уволюсь».

Она рефлекторно сделала паузу, после чего заключила: «Практически все партнеры в нашей фирме – мужчины. По-моему, меня не подпускают к клиентам из-за предубеждения – не знаю, осознанно они это делают или нет. Похоже, все дело в том, что я – женщина».

Но дело было не в этом.

Старший партнер этой юридической фирмы позвонил мне за неделю до описанной беседы, рассказал о Лидии и попросил провести с ней тренинг. Вкратце он сказал следующее: «Лидия – человек юридически очень грамотный. И она с готовностью тратит на работу все свое время. Но мы пока не решаемся пускать ее к клиентам или в здание суда. Не могу сказать, что именно с ней не так. Ей как-то недостает выразительности и лоска. Мы надеемся, что вы это исправите».

Он описал еще ряд «симптомов», помимо прочего, мне запомнились следующие слова: «Даже то, как она представляется на первой встрече с новым или потенциальным клиентом, словно преуменьшает ее умения и уровень нашей компании. Я пытался сам ей на это намекнуть, но она не особо прислушалась».

Лидия хоть и была одета в деловой костюм (что обычно для представителей ее профессии), выглядел он «устаревшим» как минимум на десятилетие. Рукопожатие у Лидии вялое, а уровень ее энергии едва превышал 30 ватт. Ее голос также был лишен силы. А на лбу залегли, казалось, вечные складки. Когда моя команда собралась за утренним кофе, я представила девушку, но она сумела вымолвить лишь пару слов. Когда я спросила ее о том, как она общается с клиентами и коллегами, она отвечала долго и сбивчиво. На большинство моих предложений говорила «да, но…» и начинала оправдываться.

За первые несколько минут общения я пришла к тому же заключению, что и ее босс: Лидии недостает умения произвести впечатление, и, как это ни прискорбно для ее будущего в компании, она не принимает советы. Обычно после тренинга клиенты говорят о том, каким образом собираются использовать на практике новые умения и навыки, обещают позвонить и рассказать о результатах.

Лидия мне больше не звонила.

А вот Джон, сейчас генеральный директор крупнейшей компании-подрядчика в сфере аэрокосмической обороны, извлек из моих советов огромную пользу. В конце одного из наших занятий Джон обратился ко мне со следующими словами: «Ладно, тогда скажите, как мне одеться. Я инженер и обычно не обращаю особого внимания на подобные вещи. Я разведен. Жена больше не дает мне советов. Но я знаю, что это важно. И Кэтрин, наш вице-президент по связям с общественностью, сказала, что я должен спросить у вас совета, как одеться на мою первую конференцию в Германии, где я буду выступать. Какого цвета выбрать костюм? Застегнуть пиджак или нет?»

Он сам написал свое почти двухчасовое выступление, поскольку поставил перед собой цель задать тон для смены курса компании и внушить всем уверенность в своей способности повести компанию этим курсом.

То, что кажется нам мелочами, может иметь огромное значение.

«Мелочи» способны играть огромную роль при получении работы, продвижении по службе, заключении контракта или проведении изменений в организации – и это понял Джон, новый генеральный директор, когда нацелил свою компанию на возвращение утраченной позиции лидера отрасли. Он завоевал сердца и умы подчиненных своим первым выступлением при вступлении в должность.

В течение следующих шести месяцев я заходила в эту компанию, и другие руководители отзывались о Джоне так, словно он после своей дебютной речи стал знаменитостью. Он выработал собственный стиль подачи себя, который оказал огромное воздействие – как на него самого, так и на всю компанию.

Индивидуальный стиль подачи себя порой сложно описать, но, увидев человека, который им обладает, все мы ощущаем это. На него устремляются взгляды. С ним завязывают беседы. Если он говорит, окружающие аплодируют или вступают в разговор. Если он задает вопрос, ему отвечают. Если он зовет за собой, за ним идут. Если он уходит, все прекращается.

Люди, умеющие преподнести себя, выглядят уверенными и спокойными, говорят доходчиво и убедительно, мыслят ясно даже в сложной ситуации. Они действуют целенаправленно. Люди, умеющие преподнести себя, размышляют над своими эмоциями, ситуациями, в которые попадают, а затем адаптируются. Они берут на себя ответственность за свои поступки и достигнутые результаты. Это настоящие личности, которые честно демонстрируют свой истинный характер. Их слова и поступки соответствуют их внутреннему убеждению.

Мать Тереза была желанным гостем для правителей всего мира, будто самый важный руководитель, самая нарядная кинозвезда или самый высокооплачиваемый спортсмен. Всего полутора метров ростом, одетая в скромную одежду, не обладающая особым имуществом, мать Тереза владела как минимум одним секретом, недоступным множеству подражателей. И, к сожалению, этот секрет – или его отсутствие – не сразу можно обнаружить. Я говорю о характере.

На протяжении 45 лет мать Тереза, у которой не было почти ничего, кроме честности и особой манеры говорить, давала руководителям компаний почувствовать, что значит быть бедняком, и убеждала их выделить средства на свои проекты: сиротские приюты, хосписы, дома для прокаженных, больницы и бесплатные столовые. К моменту смерти матери Терезы результаты ее воздействия ощутили люди в 123 странах на шести континентах.

Умение преподнести себя поможет вам назначить свидание, заключить брак или контракт. Оно поможет провести встречу, возглавить движение, революцию или государство. Люди, владеющие этим умением, встречаются во всех слоях общества и на всех уровнях организационной иерархии.

Умение преподнести себя можно использовать как в благородных, так и в эгоистичных целях. Когда политики, спортсмены, кинозвезды или управленцы опускаются до примитива или манипуляций людьми, мы бойкотируем их мероприятия, нелестно отзываемся об их стиле руководства и говорим, что им недостает мастерства.

Что бы вы ни делали и к чему бы ни стремились, умение преподнести себя поможет вам многого достичь.

Я уверена в том, что мать Тереза изучала труды Аристотеля. В далеком четвертом веке тот выделил три основы убедительной коммуникации – одного из важнейших компонентов умения преподнести себя. Основы эти таковы:

• логичность аргументации (способность четко изложить свою точку зрения);

• эмоции (способность вызывать или контролировать эмоции слушателей);

• характер (способность продемонстрировать честность и доброжелательность).

С тех пор не так уж много изменилось. Наличие коммуникационных навыков – а это огромная часть искусства самопрезентации – и сейчас обеспечивает социальный статус и определяет степень влияния. По большому счету коммуникация является основой лидерства – в политике, в обществе, на работе, в семье. Подумайте, как часто аналитики и представители электората дружно обсуждают способности кандидата выражать свои мысли и взаимодействовать с окружающими либо отсутствие таковых. Сейчас мы ожидаем умения хорошо говорить не только от президентов и знаменитостей, но и от руководителей компаний, системных аналитиков, специалистов по продажам и активных мамаш.

Как я отмечала в предисловии, умение преподнести себя невозможно измерить так, как мы измеряем пульс или давление. Оценка этого умения скорее похожа на общую оценку здоровья. Врачи проверяют рефлексы, делают ЭКГ, оценивают стрессоустойчивость, измеряют уровень холестерина, делают анализы крови и мочи, оценивают зрение и слух, после чего приходят к заключению относительно физического состояния человека. А за пределами этих основных рамок действует субъективность. Люди стремятся к достижению своих личных стандартов здоровья, которые зависят от того, насколько они хотят быть энергичными и какой стиль жизни желают поддерживать.

Но помимо субъективных критериев в какой-то момент используются и ключевые показатели – вполне материальные.

Это касается и умения преподнести себя. Прочтя эту книгу, вы овладеете ключевыми понятиями искусства преподнести себя. Кроме того, мы коснемся и сферы субъективных представлений – что влияет на вашу способность производить впечатление на окружающих и внушать им доверие.

Часто случается, что кто-то в ходе оценки качества труда работников или за столом конференц-зала отмечает, что человеку недостает лоска, – и вот уже на нем клеймо, которое не дает продвинуться по службе.

Часто компании направляют к нам для прохождения курса обучения или тренинга целую команду восходящих звезд с комментарием в духе: «Они обладают серьезным потенциалом. Мы готовим их для ключевых проектов и заметных позиций. Необходимо, чтобы вы добавили последние штрихи».

Хоть эти люди компетентны в своей области, руководство сочло, что для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице им требуется умение преподнести себя. И все эти случаи объединяет нечто общее – какие-то черты и установки кандидатов, схожие комментарии руководителей, направляющих их на обучение.

• «Блестящий специалист. Но никому не нравится. Просто не находит взаимопонимания с людьми».

• «Не всегда находит нужные слова – несколько небрежный, отрешенный».

• «Очень негибкая в общении. Все время кажется, что она слегка волнуется, и глаза как у испуганной лани».

• «Слишком напористый. Нужно понизить градус».

• «Одевается неудачно. Никак не назовешь это утонченным вкусом».

• «Проявляет неуместную болтливость. Сама знает, что за ней это водится, но вечно пускается в разглагольствования».

• «Неуверенный в себе».

• «Чересчур мнительный».

• «Не может вести собрание, если в нем одновременно участвует много сильных личностей».

Каким бы ни был отзыв о конкретной суперзвезде, но преграда на пути ее дальнейшего восхождения абсолютно объективна, а эта личность и не представляет, в чем дело и как исправить ситуацию. Однако же большинство людей понимают, какую пользу принесет им развитие умения преподнести себя. Они знают: для того чтобы влиять на людей, это умение необходимо.

Я рассказала о нуждающихся в нашей помощи людях с высоким потенциалом вовсе не потому, что они стоят на нижних ступенях «лестницы» мастерства подачи себя. Совсем наоборот! Их направляют оттачивать умение преподнести себя потому, что они в этом и так уже многого достигли и продемонстрировали блестящие навыки, серьезный потенциал, преданность своей организации и заинтересованность в том, чтобы стать еще более влиятельным сотрудником.

Умение преподнести себя – не та черта, которая или есть, или ее нет. Скорее всего, это совокупность тесно связанных друг с другом явлений: физических особенностей, природных умений, коммуникационных навыков и черт характера, которые размещены где-то между двумя полюсами – «слабое умение преподнести себя/незначительное влияние» и «мастерское умение преподнести себя/значительное влияние». Любой из нас может каждый день продвигаться чуть ближе к верхнему значению, если будет разумно и успешно преподносить себя окружающим.

Компания Booher Consultants обратилась более чем к двумстам высококлассным представителям множества отраслей с просьбой рассказать о том, почему они хотят повысить свое умение самопрезентации. 48 % опрошенных говорили либо «чтобы повысить доверие к себе в компании», либо «чтобы продать свои идеи и проекты». Наши консультанты слышат такие объяснения от своих клиентов уже 30 лет.

На вопрос «В какой мере доверие, оказываемое человеку, зависит от его умения преподнести себя?» 74,5 % опрошенных ответили «в значительной степени».

Так откуда же нам знать, что мы смогли развить в себе это мистическое умение преподнести себя?

Поймите, на самом деле в этом нет никакой мистики. Эта книга принимает эстафету у Аристотеля – умение убедительно выражать свою точку зрения формирует доверие и дает влияние. А развить в себе соответствующие умения и особенности возможно. Вы сумеете иметь такое же влияние на людей, каким обладают руководители, знаменитости, гражданские активисты и другие влиятельные личности, если разовьете умение преподнести себя до максимальной степени.

В следующих главах приведены практические советы и приемы, которые помогут вам наладить связи с окружающими и обрести доверие, власть и значимость. В этой книге рассматриваются ментальные, физические и эмоциональные аспекты умения преподнести себя. Проще говоря, способность преподнести себя связана со следующими факторами:

 внешностью (язык тела, рукопожатие, движения, одежда, окружение);

 речью (подбор слов, особенности голоса, манера речи);

 мышлением и способами передачи мыслей (как вы систематизируете мысли и информацию, что считаете незначительным или ненужным, как формулируете проблемы);

 действиями (установки, ценности, а также компетентность, которая проявляется в ваших поступках).

По мере развития умения преподнести себя вы будете внушать все больше доверия окружающим и расширять свое влияние. С этой способностью воздействовать на людей вы повысите свои шансы на достижение личных и карьерных целей, а также миссий и целей своей компании.

В частности, вы научитесь:

• высказывая свою точку зрения или, отвечая на вопрос, сохранять спокойствие и ясность мысли;

• отсеивать лишнее и понятно излагать задачу таким образом, чтобы она захватила окружающих и на интеллектуальном, и на эмоциональном уровне;

• добиваться доверия окружающих, предпринимая определенные действия, демонстрирующие вашу искренность и добрую волю;

• использовать язык своего тела, чтобы достигать взаимопонимания и налаживать связь с аудиторией, руководством, подчиненными, потенциальным работодателем и клиентами;

• устранить те элементы языка тела, которые снижают доверие к вам и вредят вашему успеху;

• так использовать голос и речь, чтобы показать, что вы компетентны и спокойны, и не давать окружающим понять, что вы чего-то не знаете и волнуетесь;

• закрепить за собой образ лидера, обладающего стратегическим мышлением.

Какую бы позицию во владении умением преподнести себя мы ни занимали, мы все способны к самосовершенствованию. Умение преподнести себя касается выработки коммуникационных навыков, навыков мышления и характера с целью влиять на окружающих во благо всем и для достижения собственных жизненных целей.