Текст книги "Переговоры"

Автор книги: Брайан Трейси

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 6 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]

Глава 4
Долгосрочные деловые отношения

Так происходит практически в любом бизнесе. Вы начинаете работать с компанией или отдельным человеком, обычно на невысоком уровне, а со временем деловые отношения могут вырасти в одну из наиболее важных сфер вашей финансовой и личной жизни.

Джерард Ниренберг[3]3
  Джерард Ниренберг (1923–2012) – основатель нью-йоркского Института переговоров. Журнал Forbes окрестил его «отцом переговорного искусства». Опубликовал 22 книги (переведены на 20 языков), посвященные переговорам и межличностной коммуникации. Прим. пер.


[Закрыть], эксперт в области деловых переговоров, однажды сказал, что цель переговоров – «достичь такого соглашения, при котором потребности всех сторон будут удовлетворены настолько, что у них появится внутренняя мотивация выполнять свои обязательства и продолжить деловые отношения с теми же парнтнерами».

Давайте разобьем это определение на составляющие. Во-первых, «достичь соглашения». Значит, цель текущих переговоров не в том, чтобы выиграть, повергнув оппонента в прах, а в том, чтобы прийти к соглашению. Когда обе стороны начинают переговорный процесс с искренним желанием прийти к соглашению, манера поведения существенно отличается от стиля переговоров при единовременной сделке, а результаты обычно гораздо лучше.

Во второй части определения – «…потребности всех сторон будут удовлетворены…» – говорится, что каждая сторона в переговорном процессе руководствуется собственными целями и ее потребности отличны от потребностей второй стороны. Именно поэтому и имеют место переговоры или обсуждение. Для долгосрочных отношений чрезвычайно важно, чтобы обе стороны заботились об удовлетворении основных потребностей деловых партнеров.

Довольны должны быть обе стороны

Третья часть определения – «…появится внутренняя мотивация выполнять свои обязательства…» – означает: обе стороны довольны итогом переговоров и хотят, чтобы достигнутое деловое соглашение было эффективно реализовано. Они полны энтузиазма выполнить обязательства, чтобы обрести положительные результаты соглашения.

Однажды я беседовал с топ-менеджером одной из крупных компаний в сфере обучения. Он с гордостью поведал мне, что недавно провел переговоры с одним издательством и добился очень выгодных условий для своей компании. Он так «прогнул» их, что в конце концов они согласились на сумму предоплаты и условия роялти, существенно превышавшие сумму, которую издательство обычно платит другим авторам и разработчикам программ.

По случайному совпадению оказалось, что я также сотрудничаю с этим издательством. Я был немало удивлен, узнав, что этот джентльмен за один раз получил гораздо более выгодные условия, чем когда-либо получал я за долгие годы работы. Я позвонил президенту издательства, и он объяснил, что вторая сторона в ходе переговоров вела себя крайне агрессивно. Представители компании не проявляли ни малейшего желания идти на компромисс. Либо издательство заплатит по более высоким ставкам, либо вторая сторона не только откажется от сделки, но и начнет распространять негативные отзывы.

Президент объяснил: «Агрессивно настроенные люди нам на рынке не нужны. Поэтому мы вежливо согласились на их условия. Теперь у нас есть эксклюзивные права на производство и распространение их продукции, но нет никаких обязательств. Мы и не намерены ничего делать. Их продукт будет пылиться на полках до тех пор, пока они не попросят его обратно. Тогда мы отдадим им права и навсегда завершим отношения с ними».

Казалось, что топ-менеджер получил за свой продукт отличную цену, гораздо выше рыночной. Однако поскольку он не учел важность долгосрочных отношений, его компания в итоге обрела не более чем подписанный контракт с обозначенными ценами и условиями. При этом у второй стороны нет ни обязательств, ни мотивации этот контракт выполнять.

Закон косвенного усилия

В практике ведения переговоров действует принцип, условно названный «законом косвенного усилия». Он гласит: вы можете добиться гораздо большего, действуя не в лоб, а в обход. Чем настойчивее вы будете стараться достичь своей цели в переговорах, тем меньше у вас шансов на успех. Когда вы явно прилагаете все усилия, чтобы получить то, чего хотите, то наталкиваетесь на рефлекторное сопротивление – так другие люди стараются защитить себя.

В то же время чем активнее вы ищете вариант, устраивающий другую сторону (косвенный подход), тем более открыт вам будет собеседник, который также будет стремиться достигнуть соглашения, удовлетворяющего вас.

Ральф Уолдо Эмерсон[4]4
  Ральф Уолдо Эмерсон (1803–1882) – американский эссеист, поэт, философ, пастор, общественный деятель, один из виднейших мыслителей и писателей США. – Прим. пер.


[Закрыть] сказал: «Чтобы у вас был друг, вы сами должны быть другом». Применяя закон косвенного усилия, вы концентрируетесь на соглашении, всесторонне отвечающем требованиям ваших партнеров. Тогда они расслабляются и начинают искать компромисс, выгодный и вам тоже.

Именно поэтому я всегда говорю: «Что бы мы ни решили здесь и сейчас, я хочу, чтобы вы были довольны. Я готов выслушать вас и обсудить любые ваши идеи. Разумеется, я также хочу остаться доволен, но, как показывает практика, если я сконцентрируюсь на оптимальном результате для вас, то итог удовлетворит и меня».

Практически неизменно этот подход разоружает моего оппонента, и практически неизменно мы приходим к соглашению, удовлетворяющему обе стороны. Мы расстаемся друзьями.

Думайте о будущем

Четвертая и финальная часть определения Ниренберга звучит так: «…и продолжить деловые отношения с теми же партнерами». Это самая важная часть долгосрочных деловых отношений: значит, обе стороны до такой степени довольны результатами сделки, что готовы заключать новые соглашения.

Сегодня наиболее успешные компании позиционируют себя как «партнеры» по отношению к своим клиентам, поставщикам и другим контрагентам. Вместо того чтобы размениваться, привлекая множество других компаний, они консолидируют свой бизнес и сосредоточиваются на работе с единственным поставщиком. Но с ним-то они выстраивают надежные деловые отношения, а это ведет к повышению качества, эффективности и в итоге к более низким ценам и более высокой прибыли для обеих сторон. Эту стратегию применяют сегодня компании-лидеры во всех областях.

Переговоры второго типа – это процесс, не имеющий начала, середины и конца: он продолжается постоянно. Стартовая точка – качественные взаимоотношения с доверием и надежностью в основе. Самые лучшие деловые отношения, которые вы только можете представить, – касаются ли они купли-продажи, условий работы, финансов или других областей – такие, в основе которых лежит договор, удовлетворяющий обе стороны. И подобный подход бесконечно множится в разных формах.

Самые провальные переговоры – те, после завершения которых ни одна сторона не ощущает удовлетворения. Ни одна сторона не хочет в будущем иметь дело с другой. И обе не горят энтузиазмом выполнять обязательства, некогда принятые по этому соглашению.

Глава 5
Шесть моделей переговоров

Есть несколько разных моделей переговоров. Вы должны отдавать себе отчет, какую из них используете и какого результата хотите добиться.

Модель «победа: поражение»

Первая модель переговоров условно называется «победа: поражение». Сторона А получает желаемое, а сторона Б – нет. Как мы уже знаем из главы 3, эту цель обычно ставят в переговорах первого типа. Такой подход к переговорам применяется при единичной сделке (вы хотите продать по максимальной цене или купить по минимальной) и не предполагает, что вы заведете друзей или установите долгосрочные отношения. Речь только о том, чтобы получить наиболее выгодные разовые условия. Вас не особенно беспокоит, что другой человек может быть недоволен ценой или условиями. Ваша цель – просто победить.

Конечно, эта модель переговоров не ведет к новым дополнительным сделкам, за исключением особых случаев (например, когда вы распродаете свое имущество, чтобы быстро получить наличные). Тогда ваш покупатель будет в выигрыше, поскольку заплатит гораздо меньше реальной стоимости, а вы проиграете, так как получите гораздо меньше.

Модель «поражение: победа»

Вторая модель переговоров «поражение: победа» – зеркальное отражение первой. Сторона Б получает желаемое, а сторона А проигрывает. Этот подход к переговорам применяется, когда каждая из сторон воспринимает контрагента как оппонента и врага, которого нужно победить любым способом.

Модель «поражение: поражение»

Третья модель переговоров – «поражение: поражение». В этой ситуации обе стороны недовольны заключенной сделкой, так как ни одна не получила желаемого. Эта модель очень часто сопровождается противостоянием, враждебностью и ожесточенными спорами.

Например, мужчина возвращается домой и предлагает супруге: «Давай сегодня поужинаем в ресторане. Куда бы ты хотела пойти?»

Она отвечает, что предпочла бы морепродукты. На что он говорит, что ему надоели морепродукты и он хотел бы пойти в итальянский ресторан. Она возражает, что последнее время и так ела слишком много блюд итальянской кухни. Чтобы не ссориться, они в итоге договариваются пойти в китайский ресторан. Никто из них не хочет туда идти, но это кажется единственным компромиссом в данном случае.

Это переговоры по модели «поражение: поражение». Ни муж, ни жена не получают в результате того, что хотели. Тем не менее они соглашаются принять результаты переговоров, чтобы обрести хотя бы что-то.

Модель «компромисс»

Четвертая модель переговоров – «компромисс». При этом подходе обе стороны частично получают желаемое, но ни одна из них не удовлетворена полностью. После переговоров у обеих остается неприятный осадок. Они не настолько разочарованы результатом, чтобы отказаться от сделки, но и не особенно довольны.

Модель «отказ от сделки»

При пятой модели стороны расходятся, не заключив сделку. В этом случае вы и ваш контрагент озвучиваете свои ожидания и приходите к выводу, что договориться не сможете. Ваши позиции слишком расходятся. Однако вы расстаетесь без враждебности или недовольства. Для обеих сторон остается возможность в будущем вернуться к переговорам, если обстоятельства изменятся.

Например, вы хотите купить какую-то конкретную вещь, но запрашиваемая цена слишком высока для вас. Вы предлагаете более низкую цену, но продавец отказывается. Вы не хотите платить больше, а он не готов сбавить цену. Сделка не состоялась.

Модель «победа: победа»

И наконец, самая лучшая модель – переговоры по типу «победа: победа». Они должны быть вашей целью. В таких переговорах обе стороны чувствуют, что выиграли, считают, что заключили отличную сделку, удовлетворены итогом, полны энтузиазма исполнить свои обязательства и заключить дополнительные сделки на таких же или похожих условиях.

В большинстве случаев переговоры по модели «победа: победа» требуют третьего решения, иного, чем варианты обеих сторон. В начале переговоров у каждой имеются собственные идеи, интересы и позиция. Часто они понимают, что не могут найти компромисс. Однако потом возникает третий вариант, и он-то оказывается лучшим.

Модель «победа: победа» работает тогда, когда оказывается, что третий вариант превосходит ожидания обеих сторон и полностью всех устраивает.

Ищите решения по модели «победа: победа»

Некоторое время назад я вел переговоры с членами городского совета по договору на застройку территории на 330 домов. Мои клиенты выкупили землю на окраине города и выполнили все проектные работы для этого района. Тем не менее отцы города требовали $10 000 за лот, в общей сложности $3,3 миллиона наличными авансом за развитие инфраструктуры прилегающей территории. Цифра не такая уж и несправедливая, поскольку городу придется потратить кругленькую сумму, чтобы обеспечить заселение нового района. Проблема в том, что у моих клиентов не было наличных средств для авансового платежа.

В тот момент, когда, казалось, мы зашли в абсолютный тупик, а мои клиенты начали прощаться с надеждой заключить сделку, я предложил решение, которое устроило всех: «Кажется, $3,3 миллиона – это окончательная цифра, – произнес я. – И вот что я предлагаю. Мы соглашаемся выплатить вам $3,3 миллиона, которые вы запрашиваете. Мы принимаем все условия, которые обсуждали в течение последних трех дней, включая выплату городу суммы в $3,3 миллиона, но просим об одной маленькой уступке с вашей стороны. Мы просим, чтобы вы согласились принять $3,3 миллиона по ставке $10 000 за лот после того, как мы продадим лоты застройщикам и девелоперам».

В комнате повисла тишина. Наконец, мэр прервал молчание: «Ну, конечно, мы бы хотели получить всю сумму сразу, – произнес он. – Но если частичная оплата по мере продажи – это единственный возможный для вас вариант, мы как-нибудь это переживем». Стороны ударили по рукам.

Причина, по которой я рассказываю эту историю, проста: такое случается из раза в раз, и вам приходится искать выгодное для всех решение. Будьте готовы мыслить нестандартно. Четко представляйте себе, чтó каждая из сторон должна получить в процессе переговоров, а затем ищите способы достичь взаимных целей – так, чтобы каждый чувствовал себя победителем.

Глава 6
Как усилить свою позицию на переговорах

Практически всегда ваша позиция в переговорах сильнее, чем вы сами полагаете. Даже когда кажется, что контрагент полностью контролирует ситуацию, возможно, у вас уже есть нечто, что он хочет получить, или же вы можете найти нечто, чего он хочет и что изменит расстановку сил в вашу пользу.

Есть несколько способов усилить свою позицию в переговорах: это предварительная подготовка, авторитет, знание второй стороны, эмпатия (умение сопереживать), вознаграждение/наказание и вложения.

Фактор подготовки

Чем более тщательно вы подготовились к предстоящим переговорам, тем сильнее будет ваша позиция. Не пренебрегайте работой дома. Роберт Рингер[5]5
  Роберт Рингер (род. 1938) – американский предприниматель, мотивационный спикер и автор нескольких книг по саморазвитию, которые стали бестселлерами. Прим. пер.


[Закрыть], опытный переговорщик, советует брать на переговоры с владельцем недвижимости бухгалтера, юриста и менеджера. Это гарантирует всестороннее понимание всех аспектов сделки.

Фактор авторитета

Чтобы усилить ваши позиции, дайте контрагенту понять, что обладаете всеми необходимыми полномочиями: именно вы принимаете решение о сделке. Кроме того, когда вы даете понять, что разбираетесь в данном вопросе и прекрасно знаете, какими должны быть цена и другие условия, это зачастую побуждает вторую сторону предложить более выгодные условия.

Фактор знания потребностей второй стороны

Чем лучше вы осведомлены о положении дел вашего контрагента, тем сильнее ваша позиция в переговорным процессе. Если вы вдруг узнаете, что вашему партнеру по переговорам срочно требуется продукт, который вы можете предложить, или что у этой компании серьезные финансовые сложности и ей требуется кредит, то вы получаете преимущество и можете заключить более выгодную для себя сделку.

Фактор эмпатии

Мастера переговоров используют этот прием практически во всех сферах. Чем больше времени вы потратите, чтобы установить хорошие отношения с партнером по переговорам, тем выше вероятность того, что он будет позитивно настроен и готов обсуждать с вами более выгодные условия.

Фактор вознаграждения и наказания

Метод кнута и пряника – один из основных, который вы можете и должны применять на переговорах. Когда вы наделены полномочиями выдать премию или удержать бонусы, заинтересованность второй стороны в соглашении становится гораздо выше.

Фактор вложений

Речь идет о количестве времени и сил, которые вы или другой человек затратили на данные переговоры. Если вы потратили не более пяти минут, то вложение с вашей стороны крайне несущественное. А вот если провели пять дней, недель или месяцев в работе над соглашением, ваш вклад значителен, и это производит определенное впечатление на вторую сторону. Чем существеннее ваше вложение в переговорный процесс, чем сильнее ваша позиция во время него.

Глава 7
Влияние и восприятие

Вопрос влиятельности – это лишь вопрос восприятия. Важно не то, какой реальной властью вы обладаете. Важна уверенность остальных, что вы обладаете властью.

Один мой хороший друг, чье состояние оценивалось во многие миллионы долларов, потерял все во время Великой рецессии[6]6
  «Великая рецессия» – мировой финансово-экономический кризис, начавшийся в декабре 2007 г. и достигший наиболее острой фазы в сентябре-октябре 2008 г. Проявился в виде значительного ухудшения основных экономических показателей в большинстве развитых стран. Прим. пер.


[Закрыть]. Он был вынужден сокращать расходы во всех областях, даже продал свою огромную яхту и дом в престижном Хэмптонсе[7]7
  Курортные поселки Хэмптонс расположены на южной оконечности Лонг-Айленда, отличаются одними из самых высоких цен на недвижимость в США. Прим. пер.


[Закрыть].

Но об этом не знала ни одна живая душа.

Сегодня он восстанавливает свое положение. Он ведет переговоры, расширяет одну компанию и продает другую. Все верят, что он по-прежнему богат, потому что он продолжает вести себя так, словно обладает прежним состоянием. Восприятие – это всё.

Важность восприятия применима и к тому, о чем шла речь в предыдущей главе. Вот еще несколько способов, как восприятие может сказаться на переговорном процессе.

Эффект дефицита

Зачастую люди не осознают, насколько сильно хотят приобрести товар, пока не столкнутся с вероятностью вообще этого не получить. Ощущение того, что у вас есть некий дефицитный товар, нужный другим настолько, что они готовы купить его немедленно, дает вам огромное преимущество при переговорах.

Эффект безразличия

Вы культивируете позицию безразличия, сохраняя спокойствие и беспристрастность во время переговоров. Создается ощущение, что вас не слишком волнует результат – неважно, продаете вы товар или покупаете. Такое выражение лица характерно для игроков в покер.

Если вы посмотрите телерепортаж с чемпионата по покеру, то заметите: в течение всей игры лица участников остаются абсолютно непроницаемыми, порой даже кажется, что им скучно. Для вас даже лучше, если вторая сторона горит желанием заключить сделку – на любых условиях. Если вам все равно, а вашему партнеру по переговорам – нет, вы получите более выгодные условия.

Эффект уверенности

Вы недвусмысленно демонстрируете готовность занять принципиальную позицию по сделке, выдвинуть четкое и однозначное предложение или требование, рискнуть тем, что переговоры могут провалиться, и даже при необходимости отказаться от сделки. Когда ваши партнеры по переговорам видят, что вы абсолютно уверены в том, что делаете, они часто предоставляют вам более выгодные условия или цену.

Эффект решимости

Когда ваши партнеры по переговорам видят, что вы полны решимости заключить сделку и сделаете для этого все возможное, у них создается ощущение, что вы обладаете реальной силой.

Во время Второй мировой войны в Сингапуре находились британские войска численностью 80 000 человек, должным образом вооруженные, чтобы отразить вторжение. Тем не менее японские войска гораздо меньшей численности захватили Сингапур. Они убедили британцев, что будут бороться за победу любой ценой, и пообещали захватить остров и убить всех до одного, включая мирное население. Поскольку Япония уже оккупировала всю Малайзию – и с огромными жертвами среди гражданского населения, – у британцев не было причин сомневаться в серьезности ее намерений в отношении Сингапура. Ощущение решимости противника заставило британские войска капитулировать.

Эффект профессиональной компетентности

Сторона, которая производит впечатление компетентного профессионала, обладает невероятно сильной позицией при переговорах. Если вы продаете сложный технический продукт, владение внутренней информацией и технологией дает вам неоспоримое преимущество перед покупателем с низким уровнем знаний о данном продукте.

Самый успешный бизнес в мире в области розничных продаж – у компании Apple. В то время как средние продажи в компании Tiffany & Co в Нью-Йорке составляют $21 500 на кв. м, средние продажи в розничном магазине Apple – $49 500 на кв. м. Почему? Потому что люди, работающие там, настолько компетентны, что покупатели платят им сотни и тысячи долларов, даже если не подозревали о предложенных продуктах, когда переступали порог магазина.

Глава 8
Влияние эмоций на ход переговоров

Эмоции – ключевой фактор переговоров. Желание, жадность, страх или гнев могут помочь вам – или навредить – в переговорном процессе. Чем меньше вы поддаетесь эмоциям в ходе переговоров, тем выше ваши шансы заключить сделку на наиболее выгодных условиях. Чем менее вы способны контролировать эмоции, тем менее успешны в самостоятельном ведении переговоров.

Эмоции искажают оценки. Позволяя эмоциям взять верх, вы теряете способность мыслить ясно и принимать правильные решения. Все, что вы делаете во время переговоров, чтобы сохранить хладнокровие, играет вам на руку.

Насколько сильно вы этого хотите?

Самое дестабилизирующее чувство при переговорах – это желание. Чем сильнее вы хотите приобрести конкретный товар или продать что-то, тем слабее ваша позиция в ходе переговоров.

Если вы хотите чего-то так сильно, что ощущаете это почти физически, вероятно, вы заплатите любые деньги. Если другой человек осведомлен об этом, у него будет преимущество перед вами.

Помните, в предыдущей главе мы говорили об эффекте безразличия? Задайте себе несколько вопросов. Что случится, если вы вообще не купите этот товар? Что может случиться самого плохого, если вам так и не удастся успешно завершить переговоры или покупку? Если вы это не получите, то умрете?

Заранее подготовьте себя, что можете вообще не получить предмет ваших желаний. Чем хладнокровнее вы воспринимаете предположение, что переговоры могут закончиться ничем, – неважно, продаете вы или покупаете, – тем лучше вы думаете, и тем эффективнее будут ваши решения.