Текст книги "Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов"
Автор книги: Бен Хоровиц
сообщить о нарушении
Текущая страница: 5 (всего у книги 23 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Выживает сильнейший
Почти сразу после благополучного разрешения проблемы с EDS мне стало известно, что три клиента, уже почти подписавших с нами договоры на поставку, вдруг решили выйти из игры. На рынке появился новый мощный конкурент, BladeLogic, и начал переманивать наших ключевых клиентов. Мы упустили несколько сделок и в результате не выполнили квартальный план. Курс акций сразу же упал до 2,9 доллара за единицу.
Опять приходилось начинать все сначала.
Наш продукт уступал продукту конкурентов, курс акций был нестабильным, а команда устала от всех потрясений – определенно у нас наличествовали большие проблемы. Ситуацию усугубило и то, что Марк, постоянно работавший со мной в Loudcloud и Opsware в должности председателя совета директоров, решил перейти в другую компанию. Успех или неудача Opsware зависели только от нашей команды, но время работало против нас. Мало того что компания напоминала корабль с пробоиной в борту, так еще и сотрудник, незаменимый при переговорах с партнерами, собирался покинуть нас. Черт возьми. После всего, что мы пережили вместе, как я мог требовать от команды сделать еще одно усилие и преодолеть очередное препятствие? Где взять силы, чтобы сделать это самому?
Я чувствовал себя абсолютно опустошенным и был не в состоянии произнести ни одной речи и заразить кого-то энтузиазмом. Тогда я решил откровенно поговорить с сотрудниками и попытаться разобраться в ситуации. Всех специалистов пригласили на встречу, и я произнес небольшую речь: «У меня плохие новости. BladeLogic размазывает нас по стенке, и причина в качестве нашего продукта. Если так пойдет и дальше, мне придется продать компанию за бесценок. Нам не выжить, если мы не сумеем создать уникальный продукт. Поэтому сейчас необходимо, чтобы каждый из вас выложился по полной. Я хочу, чтобы вы сегодня вечером отправились домой и поговорили с женами, родителями и людьми, мнение которых для вас важно. Скажите им, что вы нужны мне целиком и полностью в течение следующих шести месяцев. Вы будете приходить на работу рано и оставаться допоздна. Я буду кормить вас ужинами и все это время быть вместе с вами. Мы не имеем права на ошибку: в стволе осталась всего одна пуля, и мы должны попасть в цель».
В тот момент, когда я вынужден был просить людей еще об одной жертве, я чувствовал себя ужасно. Как ни странно, но уже в процессе работы над этой книгой я обнаружил, что страдал зря: много лет спустя один из моих лучших инженеров Тед Кроссман так вспоминал об этом времени и запуске проекта, весьма метко названного «Дарвин»:
Каждый раз, когда я вспоминаю о работе в Loudcloud и Opsware, прежде всего на ум приходит проект «Дарвин» как самый тяжелый и самый увлекательный. Приходилось работать семь дней в неделю с восьми утра и до десяти вечера – и так шесть месяцев подряд. Раз в неделю я устраивал свидание с женой и дарил ей свое безраздельное внимание с шести вечера до двенадцати ночи, а на следующий день, даже если это была суббота, возвращался в офис к восьми утра и оставался там до вечера. Домой я приходил между десятью и одиннадцатью часами. И так каждый день. Причем в таком режиме жил не только я, но и все наши сотрудники.
Перед нами стояли технические проблемы невероятной сложности. В ходе мозгового штурма мы должны были найти способ решения проблемы, а затем воплотить концепцию в продукт.
Это невероятно тяжело, но очень увлекательно. Не помню, чтобы хотя бы один человек уволился в то время. Все понимали, что мы должны это сделать, иначе потеряем работу и будем вынуждены искать ее в другом месте. Зато у нас сложился тесный и сплоченный коллектив. Совсем молодые ребята получили шанс стать лидерами. Для них это была уникальная возможность оказаться брошенными в воду посреди океана и услышать с удаляющегося борта: «Ну что ж, плывите».
Через шесть месяцев мы получили подтверждение правильности своих идей, чего у нас ранее не было. Бен проделал блестящую работу – он постоянно был с нами на связи, поддерживал и ободрял нас в минуты уныния.
Восемь лет назад, прочитав это письмо Теда, я заплакал. Ведь я даже не догадывался об этом, хотя и считал, что знаю обо всем, что делается в компании. Я думал, что требую слишком многого от каждого из наших сотрудников. Я считал, что после недавней отчаянной борьбы за выживание Loudcloud никто из них не готов участвовать в проекте под девизом «победить или умереть». Мне бы очень хотелось в тот момент знать то, что я знаю сейчас.
А тогда вслед за моей эпохальной речью начался тяжелый труд по разработке концепции продукта. Эта концепция была обременена сотнями разнообразных требований от уже имевшихся клиентов. Управленческая команда постоянно пыталась выдвинуть на первый план именно те требования, что выдвигали клиенты, а не те, которые обеспечили бы нашему продукту превосходство над BladeLogic. Они заявляли: «Разве можно пренебрегать требованиями реальных клиентов, в справедливости которых мы уверены, ради идей, которые теоретически могли бы обеспечить продукту лидерство?»
Оказалось, что в этом-то и состоит суть разработки продуктовой стратегии: правильно выбрать продукт – это работа инноватора, а не потребителя. Потребитель в лучшем случае знает, чего он хочет, исходя из опыта использования предыдущей версии продукта. Инноватор принимает во внимание эти пожелания по максимуму, но иногда ему приходится выступать против требований, которые лишь кажутся обоснованными. В результате инновационная деятельность требует сочетания мужества, знаний и навыков. Иногда лишь основатель имеет достаточно мужества пренебречь традиционной мудростью. Кроме того, мы находились в жесточайшем цейтноте, поэтому мне пришлось вмешаться: «Меня не интересуют никакие требования клиентов. Нам надо коренным образом трансформировать продукт и завоевать лидерство». Девять месяцев спустя, представив наш новый продукт, мы заняли лидирующую позицию на рынке. Как только этот продукт появился, наш директор по сбыту Марк Крэнни ринулся в бой.
Собрав первоклассную команду агентов по сбыту, он полностью реорганизовал процесс продаж: каждый агент должен был пройти детальный и жесткий обучающий курс. Марк требовал от них совершенства. Любые недочеты в знаниях, навыках или технике продаж были абсолютно недопустимы.
Мы внедрили практику проведения еженедельных встреч по выполнению плана продаж, на которых Марк разбирал каждую заключенную сделку перед аудиторией из 150 человек. На одной такой встрече агент в подробностях рассказывал о заказе, по поводу которого вел переговоры: «У меня есть заказ от менеджера по закупкам моего самого крупного клиента, подтвержденный вице-президентом по сбыту и руководителем отдела закупок. Покупатель уверяет, что мы сможем заключить сделку к концу отчетного квартала».
Марк, быстро отреагировав: Вы разговаривали с вице-президентом по сетевым технологиям?
Агент: М-м-м, нет.
Марк: Вы лично разговаривали с вице-президентом?
Агент: Нет.
Марк: Тогда послушайте меня внимательно. Я хочу, чтобы вы сделали следующее. Поднесите руку к лицу и снимите розовые очки. Затем возьмите ватную палочку и прочистите уши. Наконец, позвоните вице-президенту прямо сейчас, поскольку иначе вы упустите эту сделку.
Марк Крэнни был прав. Оказалось, что сделка уже уходила из рук, поскольку вице-президент по сетевым технологиям заблокировал ее. В итоге мы встретились с ним и все же убедили подписать контракт. Что еще важнее, Крэнни дал понять всем присутствующим: никто не будет терпеть подобную безответственность.
Теперь наши конкурентные позиции существенно укрепились, и можно было переходить в наступление. В список тем каждой еженедельной встречи я включил вопрос: «чего-мы-не-делаем?» Обычно на таких мероприятиях много времени уходит на обзор проделанной работы, оценку и совершенствование всех аспектов деятельности компании: разработку продуктов, процесс продаж, техническую поддержку потребителей, прием на работу сотрудников и т. п. Но иногда следует сосредоточиться не на том, что вы делаете, а на том, чего не делаете, это намного важнее.
На одной такой встрече я задал вопрос «чего-мы-не-делаем?», и все присутствующие сошлись на том, что мы не занимаемся автоматизацией сетей. Хотя оригинальная версия программы Opsware, которую мы использовали в Loudcloud, так или иначе решала эту проблему, она была далека от совершенства, не говоря уже об интерфейсе с легкомысленной пурпурной шляпкой. В результате, перейдя в бизнес по разработке программного обеспечения, мы сузили сферу деятельности до автоматизации серверов и больше к этому вопросу не возвращались. В первые годы существования компании Opsware это не имело особого значения, однако сейчас нам представилась возможность вернуться к разработке программных продуктов для автоматизации сетей.
К сожалению, мы не могли наш Jive считать удачной базой для разработки кода программного обеспечения. И его нельзя было трансформировать в полноценный продукт. Поэтому я видел два возможных выхода из этой ситуации: а) запустить новый проект; б) купить одну из четырех уже существующих компаний, специализирующихся на программном обеспечении для автоматизации сетей. Еще в начале карьеры программиста я усвоил, что подобные решения объективны до тех пор, пока не написана первая строка собственного кода – после этого они диктуются эмоциями. Да к тому же в нашей команде был лучший в мире специалист в области переговоров по слияниям и поглощениям – Джон О’Фаррелл, поэтому я решил изучить возможности приобретения сторонней компании, прежде чем призывать коллектив к очередному трудовому подвигу.
Как ни странно, среди работавших в этой области компаний именно Rendition Networks, которая, с нашей точки зрения, создала продукт с лучшей архитектурой, демонстрировала наихудшие показатели объема продаж. Это заставляло некоторых предпринимателей с недоверием относиться к нашей оценке технических параметров их продукта. Но если я что-то и усвоил к этому моменту, так это то, что житейская мудрость не имеет ничего общего с истиной и удачное выведение товара на рынок часто внушает обманчивые представления о его качестве. Как иначе можно было объяснить то, что капитализация Opsware оценивалась лишь в половину суммы, которая лежала на банковском счете компании, и это при том что у нас был контракт на 20 миллионов долларов в год и 50 лучших в мире программистов? Нет, рынки отнюдь не «эффективны» в поиске истины, зато они эффективны в выработке мнения о компаниях – очень часто ложного.
Получив подтверждение тому, что купить компанию выгоднее, чем разрабатывать программное обеспечение самим, мы приступили к переговорам о покупке Rendition Networks за 33 миллиона долларов. В течение трех месяцев, пока готовилась эта сделка, Джон параллельно вел переговоры с Cisco Systems – крупнейшим разработчиком сетевого программного обеспечения в мире – по поводу продажи нашего будущего продукта. Сделка включала условие выплаты нам аванса в 30 миллионов долларов в обмен на предоставление расширенной лицензии на продукт. В результате одна только эта сделка с Cisco покрыла около 90 % наших затрат на поглощение Rendition Networks.
Заметка: очень полезно иногда спрашивать себя «чего-я-не-делаю?».
Окончательное решение
По мере расширения нашей продуктовой линии темпы роста продаж увеличивались. Мы буквально из пепла возродили компанию по разработке программного обеспечения, объем продаж которой достигал уже 150 миллионов долларов. Параллельно этому рос и курс акций – с минимального значения 0,35 доллара до 6, а то и 8 долларов за единицу. Время от времени наша рыночная капитализация превышала 800 миллионов долларов.
Однако будущее вовсе не казалось безоблачным. Выполнение квартальных планов продаж давалось с трудом, а конкурентная ситуация и технологии менялись очень быстро. Технология под названием «виртуализация» быстро завоевывала рынок и меняла само представление клиентов об автоматизации их деловой среды. По сути, мне казалось, что виртуализация и станет тем технологическим прорывом, который даст возможность бизнес-модели на основе «облачной» вычислительной среды заработать в полную силу. Помимо всего этого, трансформация компании в акционерное общество никогда не проходит гладко. В какой-то момент активный акционер по имени Рэйчел Хаймен решила, что я вышел из-под контроля, и потребовала, чтобы совет директоров немедленно отстранил меня от работы и продал компанию. При этом тот факт, что курс наших акций достиг 7 долларов за единицу, то есть в десять раз превысил номинальную стоимость акций, не имел ни малейшего значения.
Тем не менее я не искал путей отступления. Когда бы мы ни получали запрос о возможности продажи компании, я неизменно отвечал: «Мы не продаемся». Этот ответ хорош тем, что, с одной стороны, со всей возможной убедительностью демонстрирует намерение руководства не продавать компанию, а с другой – оставляет некоторую свободу маневра для особенно настойчивых покупателей. «Мы не продаемся» не значит, что мы не выслушиваем предложения о продаже – это всего лишь означает, что мы не стараемся продать компанию. Поэтому, когда EMC – одна из крупнейших компаний по производству программного обеспечения и компьютерного оборудования – выразила желание выкупить нашу компанию, у меня не было определенного мнения на этот счет. На тот момент курс наших акций составлял около 6,5 доллара за единицу, и я не собирался продавать свои акции по такой или близкой к этой цене. Но сведения об интересе покупателя к нашей компании попали в прессу, и курс акций немедленно поднялся до 9,5 доллара за единицу, меняя тем самым ситуацию, хотя и по совершенно неверным причинам.
По иронии судьбы, чем выше становился наш курс акций, тем больше компаний хотели нас выкупить. За один только следующий месяц интерес проявили одиннадцать компаний. Учитывая неопределенность перспектив в нашем бизнесе и потенциальную возможность роста продаж, просто игнорировать этот интерес было бы неразумно.
Сначала мы с Джоном позвонили Майклу Овитцу в надежде получить хороший совет. Мы чувствовали, что одна из проявивших интерес компаний, Oracle, вряд ли предложит особенно высокую цену, поскольку для нее финансовые вопросы и финансовый анализ всегда имели превалирующее значение. Все это мы сообщили Майклу и спросили, стоит ли вообще вести с Oracle переговоры. Его совет действительно оказался бесценным: «Ну хорошо, ребята, если вы собираетесь устроить собачьи бега, то вам потребуется кролик. И Oracle будет отличным кроликом».
Вооруженные этой стратегией, мы провели несколько раундов переговоров с различными компаниями, причем обсуждалась цена продажи от 10 до 11 долларов за акцию. В наиболее интересных предложениях надбавка к цене за акции на 38 % превышала их текущий рыночный курс. Хотя эта надбавка считалась очень неплохой, я все же не чувствовал уверенности в том, что продажа пакета акций по 11 долларов за единицу – самая удачная сделка. Наша команда трудилась слишком тяжело и добилась слишком многого, наша компания – слишком хороша. Риски самостоятельного продолжения деятельности росли, но мне все же хотелось еще побороться за интересы нашей команды. Я рекомендовал совету директоров отказаться от продажи.
Это предложение вызвало удивление, однако его поддержали. Тем не менее члены совета директоров несли ответственность перед акционерами за соблюдение их интересов, поэтому должны были задавать непростые вопросы. «Если вы считаете нецелесообразным продавать акции по 11 долларов за единицу, то за какую цену вы согласитесь их продавать?» – над этим вопросом пришлось задуматься. Я обещал команде, что если мы станем компанией номер один на большом рынке, то продажа не состоится. Теперь мы стали компанией номер один, но насколько велик наш рынок? Действительно ли вся команда стремится продолжать нашу работу или этого хочу только я? Как это выяснить, не взволновав коллектив? Мне приходилось вести долгие разговоры с самим собой, пытаясь прийти к каким-то выводам.
Моей позиции противостоял один, но зато убийственный аргумент. С одной стороны, я доказывал, что виртуализация породила взрыв спроса на приложения для виртуальных серверов, а это значит, что наша работа приобрела особую актуальность. Но, с другой – я и сам прекрасно понимал, что, хотя все вышеизложенное может оказаться правдой, изменения в архитектуре приложений могут привести к уязвимости наших позиций на рынке. Внутренняя борьба продолжалась несколько недель, и в конце концов я пришел к мысли, что перемены на рынке происходят слишком быстро и нам следует внести радикальные изменения в архитектуру нашего продукта, если мы хотим удержать лидерство. Чтобы ответить на вопрос – продавать или не продавать, – следовало правильно оценить настроения в команде. Готовы ли коллеги ответить на очередной серьезнейший вызов или считают, что подходят к концу долгого пути? Я решил, что надо обнародовать свои отчеты совету директоров и посмотреть, что скажут люди. Их мнение оказалось однозначным: все сотрудники, кроме одного, считавшего, что у нас все еще есть большие возможности развития, высказались за продажу компании. Теперь вопрос сводился к цене. Но как ее определить?
После длительного обсуждения с Джоном О’Фарреллом я пришел к выводу, что обоснованной будет цена в 14 долларов за акцию, или 1,6 миллиарда долларов за весь пакет. Я довел цифры до совета директоров – они решили, что это слишком много и вряд ли мы сможем продать компанию за такую цену. Тем не менее члены совета директоров выразили готовность содействовать проведению сделки. Я обзвонил всех потенциальных покупателей и сообщил, что мы будем рассматривать предложения с ценой за акцию от 14 долларов и выше. Но желающих не нашлось.
Почти месяц никаких новостей не было, и я уже решил, что о продаже компании можно забыть. На первый план выходили проблема поддержания ее конкурентоспособности. Но потом мне позвонил СЕО компании BMC Software Боб Бьючамп. Он предложил 13,25 доллара за акцию. Но я проявил твердость: «Боб, это здорово, но цена 14 долларов, и ни цента меньше». Боб обещал подумать. Через два дня он перезвонил и сообщил, что согласен на 14 долларов за акцию. Вот это да!
Мы с Джоном немедленно позвонили остальным потенциальным покупателям и сообщили, что у нас есть реальное предложение, которое мы собираемся принять. Hewlett-Packard по-прежнему проявляла интерес и предложила 13,5 доллара за акцию, видимо, стараясь проверить, не блефую ли я по поводу предложенной нам цены. Я ответил, что, как СЕО компании, не имею права принять менее выгодное для акционеров предложение. В итоге Hewlett-Packard предложила 14,25 доллара за акцию, или 1,65 миллиарда долларов наличными. Мы заключили сделку.
Когда долгий путь от Loudcloud к Opsware был пройден, я просто не мог поверить, что дело, занимавшее все мои помыслы и поглощавшее все силы в течение восьми лет, продано. Как я мог это сделать? Я чувствовал себя больным. Я практически не мог спать, просыпался в холодном поту с криком. Но потом я понял, что это был мой самый разумный поступок за всю карьеру. Мы создали компанию на пустом месте, увидели, как она чуть было не превратилась в пыль, а потом опять воссоздали ее и довели до капитализации в 1,65 миллиарда долларов.
В тот момент было такое ощущение, что моя деловая карьера на этом окончена. Я нанял самых талантливых людей, каких только можно было найти, а затем прошел весь путь от основания компании до ее акционирования и, наконец, продажи. Желания повторить все это еще раз совершенно точно не было. Но я научился многому. Возможно, имеет смысл попытаться заняться чем-то совсем другим? И в этот момент меня посетила идея создать венчурную компанию совершенно нового типа.
Эту идею мы подробно рассмотрим в главе 9, но сначала, в главах 4–8, я расскажу о том, чему же именно я научился за эти годы. Думаю, читателей заинтересуют еще несколько историй о конфликтах, случавшихся в период моей работы в Loudcloud и Opsware.
Глава 4
Когда все вокруг рушится
Существует несколько подходов к решению проблемы детерминированности и недетерминированности. Математический подход состоит в противопоставлении функциональной и статистической зависимости. В детерминированном мире доминирует функциональная зависимость. Вы всегда можете рассчитать заданные показатели с необходимой степенью точности. Если вы посылаете ракету на Луну, то ее траектория движения должна быть точно рассчитана. Итерационный подход, когда вы запускаете ракету на основе некоторых предварительных подсчетов, а затем начинаете рассчитывать ее траекторию шаг за шагом, здесь не подходит. В 1990-х годах было много компаний, рассчитавших свой старт, но не имевших планов приземления.
Недетерминированное будущее – это будущее, в котором главную роль играет вероятность и статистика. Они придают смысл миру. В общественном сознании происходит сдвиг в том направлении, что именно статистический способ мышления будет превалирующим в будущем.
Питер Тиль (американский бизнесмен и инвестор)
Пытаясь продать часть бизнеса Loudcloud по разработке программного обеспечения для «облачных» расчетов, я встречался с Билом Кэмпбеллом, чтобы рассказать о ходе переговоров по заключению сделки. Последняя имела огромное значение, поскольку в случае ее провала компания практически наверняка должна была обанкротиться.
Выслушав подробный отчет о ситуации в переговорах с обеими заинтересованными партиями – IBM и EDS, Билл минуту помолчал. Потом посмотрел мне в глаза и сказал: «Бен, тебе следует предпринять еще кое-что помимо этой сделки. Придется сделать это в одиночку, советуясь только с директором юридической службы. Ты должен подготовить компанию к банкротству». Если бы кто-то наблюдал за этой сценой со стороны, то, наверное, решил бы, что Билл рассудительно рекомендует мне разработать план на случай непредвиденных обстоятельств. Но что-то в его глазах и голосе говорило о другом. В них читалась уверенность в том, что этот план вскоре станет нашим единственным.
Эта беседа заставила меня вспомнить об истории, рассказанной другом о его брате, молодом докторе. К нему на прием пришел тридцатипятилетний мужчина. Он выглядел очень плохо – в глазах пустота, кожа пепельно-бледная. Молодой доктор сразу понял, что с пациентом что-то случилось, но не мог понять что. Тогда он пригласил старшего коллегу, чтобы тот помог поставить диагноз. Опытный врач обследовал пациента и отпустил его. Затем повернулся к молодому врачу и сказал: «Пациент мертв». Молодой доктор испытал шок: «О чем вы говорите?! Он только что вышел отсюда на своих ногах!» Опытный врач ответил: «Он этого еще не знает, но он мертв. У него был инфаркт, а если человек в таком молодом возрасте переживает инфаркт, то его тело не обладает достаточной приспособляемостью, чтобы восстановиться. Он не поправится. Он мертв». Через три недели пациент умер.
Я чувствовал, что Билл пытается сказать мне, что я уже мертв, но еще об этом не знаю, хотя и пытаюсь всеми силами завершить сделку. Ему было очень трудно это сказать, и только лучший друг мог найти в себе мужество сообщить такие печальные новости. Еще труднее мне оказалось это слышать. Билл сказал мне это, чтобы я мог эмоционально подготовиться сам и финансово подготовить компанию к неизбежным похоронам. Вероятность заключения спасительной сделки в условиях той атомной зимы, которая царила в отрасли, приближалась к нулю. Похоже, я был уже мертв.
Я так и не разработал этот план. Делая практически невозможные вещи – реализуя проект С и готовя компанию к акционированию, – я усвоил одну важную вещь: СЕО стартапа не должен полагаться на теорию вероятности. Если вы создаете компанию, то должны верить, что это возможно, а не подсчитывать шансы на успешный исход. Вы просто должны добиться успеха, вот и все. Не важно, составляют ли ваши шансы девять из десяти или один из тысячи, – ваша задача остается той же самой. В конце концов, я нашел правильный ответ: мы заключили сделку с EDS, и компания осталась на плаву. Я вовсе не злился на Билла и до сих пор искренне признателен за честный рассказ о моих шансах. Но я не верю в статистику. Я верю в расчет.
* * *
Меня всегда спрашивают: «В чем секрет успеха СЕО?» Как ни печально, такого секрета не существует, но зато есть одно качество, отличающее успешных СЕО от посредственных, – они могут сосредоточиться и сделать правильный выбор, когда кажется, что никакого выбора нет вообще. Именно в тот момент, когда вам больше всего хочется спрятаться или умереть, и решается, какой вы СЕО. В этой главе я расскажу о кое-каких уроках, которые, может быть, помогут вам бороться и не сдаваться, даже если выхода нет.
Большинство книг по менеджменту учат, как правильно управлять компанией, чтобы не потерпеть неудачу. Мы же поговорим о том, что следует делать после того, как вы уже потерпели неудачу. Могу вас порадовать – у меня большой опыт по этой части, как и почти у каждого СЕО.
Я начну эту главу с рассказа о некоторых важных проблемах, возникающих уже в конце игры, – например, как правильно уволить топ-менеджера или сократить персонал. В таких вопросах я следую первому принципу бусидо – «пути воина»[14]14
Бусидо, или «путь воина», – кодекс самурая, свод правил, рекомендаций и норм поведения истинного воина в обществе, в бою и наедине с собой, воинская философия и мораль, уходящая корнями в глубокую древность. Прим. ред.
[Закрыть]: всегда помни о смерти. Если воин всегда помнит о смерти и живет так, будто это его последний день, он станет поступать правильно в любых ситуациях. Точно так же если СЕО всегда помнит о нескольких изложенных далее правилах, то будет правильно поступать в ситуациях с наймом, подготовкой и увольнением сотрудников, формированием корпоративной культуры.
