Текст книги "Сжатие организационной структуры"
Автор книги: Артур Лозовский
Жанр:
Менеджмент
сообщить о нарушении
Текущая страница: 1 (всего у книги 1 страниц)
Артур Лозовский
Сжатие организационной структуры
Введение
Эта книга содержит предположение о том, как может быть дифференцирован функционал руководителя на несколько самостоятельных должностей для получения возможности расширить норму управляемости. Некоторые представленные здесь решения могут показаться читателю радикальными, непривычными. Конечно, задачей не было создать методическое пособие по формированию структуры предприятия с описанием всех типовых процессов, но, я надеюсь, что предоставленный здесь материал позволит с новой стороны взглянуть на порядок распределения полномочий и обязанностей.
Коммерческое предприятие, как часть рынка, может обладать различными преимуществами перед конкурентами: подготовка персонала, актуальность технологии изготовления продуктов, размер запасов и многие другие. Эта книга обращена к вопросам конструкции предприятия, его организационной структуре, совершенство которой также может быть ощутимым преимуществом, обеспечивая гибкость в изменениях и устойчивость в непредвиденных обстоятельствах.
Вначале я опишу термины для этой книги, многие из которых, ввиду своей многозначности и множественности толкований, нуждаются в уточнении для удобства их здесь использования. Далее предоставлю принципы, на которых будет строиться представление об организации повышенной эффективности, после этого опишу предпосылки к созданию плоской организационной структуры и затем – ее описание.
Глава 1. Термины
Иерархическая организация – предприятие со структурой управления, подразумевающей наличие у одного руководителя около 10 подчиненных. Таким образом, в компании, численностью 100 человек, должно быть около 11 руководителей. Численный рост сотрудников такого предприятия напрямую влияет на количество уровней иерархии. Форма структуры при изображении – «пирамидальная».
Плоская организационная структура (ПОС) – структура управления, подразумевающая наличие у одного руководителя более 10 подчиненных.
Руководитель – лицо, осуществляющее управление предприятием, организуя и координируя действия вверенных в подчинение сотрудников, взаимодействует с контрагентами как лично, так и посредством персонала.
Потребность сотрудника – потенциальная необходимость человека в получении действий окружающей среды, оказывающих на него влияние.
Стимул – инструмент управления потребностью. Результат действия стимула – изменение состояния потребности, т.е. стимулирование.
Мотивация – процесс управления действиями личности с помощью стимулов в рамках законодательства государства, на территории которого происходит такое действие.
Человеческий фактор – совокупность осознанных и неосознанных психических процессов сотрудника, которые могут влиять на деятельность компании как положительно, так и отрицательно. Человеческий фактор может проявляться как в непредсказуемой потере внимания под действием страха, так и в способности комбинировать известные элементы дизайна для получения большей эстетической привлекательности. Например, до тех пор, пока творческий процесс создания художественного произведения не до конца изучен, систематизирован и полностью автоматизирован, он содержит элемент человеческого фактора. Таким образом, полезная творческая инициатива, равно как и способность к панике, здесь обозначается как «человеческий фактор».
Принуждение – этичное, гуманное обозначение возможности применения дисциплинарных взысканий, а также применение такого рода воздействий в рамках законодательства государства, на территории которого происходит это действие.
Наказание – применение дисциплинарного взыскания.
Глава 2. Принцип исключения противоречий
Эффективность работы сотрудника будет выше, если требования, предусматриваемые занимаемой должностью, не предполагают ресурсных или функциональных противоречий.
Ресурсные противоречия – случаи, когда сотрудник получает более одной характеристики качественного выполнения задания, при этом его субъективная оценка ресурсов показывает противоречие в том, что для достижения одного нужно неминуемо пожертвовать другим.
Задача специалисту по работе с персоналом "качественно закрыть вакансию в срок" – очень популярна. С одной стороны – абстрактная цель – качество комплектации персоналом предприятия, включает в себя множество показателей, с другой – срок, который конкретен. Причем ресурс, помимо прочего, – время. Сотрудник по работе с персоналом понимает, что чем больше времени потратит на поиск нужного человека, тем выше вероятность закрыть вакансию с большим качеством. Не углубляясь в теорию процесса мотивации, давайте допустим, что чем более абстрактна и неконкретна цель, тем меньше стимулирует человека возможность ее достижения. Если коротко – специалист по работе с персоналом будет скорее выполнять вторую задачу – закрыть в срок, жертвуя качеством. Соблазн представить найденного соискателя как "то, что надо" – уж очень велик, так как сроки закрытия вакансии – очень конкретные.
Такой пример решается двумя путями. Первый – наймом такого специалиста по работе с персоналом, который умеет решать подобные ресурсные противоречия, включая в задачу дополнительные вводные. Такой специалист задействует большее количество источников соискателей, увеличив выбор, оптимизирует методику проведения интервью, увеличив скорость, попросит денег на рекламу, в конце концов. Но такой специалист стоит дорого, и это очень важно. Все бы хорошо, если бюджет резиновый, но если наши конкуренты поступают именно так, а у нас нет такого бюджета, то как нам тогда поступить? Если у конкурента три "дорогих" сотрудника по работе с персоналом, а наш бюджет позволяет нанять одного "дорогого" и двух "подешевле"? И тогда мы поручаем последним только "звонки с целью пригласить человека на интервью", "поиск на площадках", а "дорогому" – только интервью с лучшими соискателями и составление правил работ для более "дешевых" специалистов.
В описанном примере я обращаю внимание на то, что наличие противоречивых требований – повод к специализации, нормированию и упрощению задач. Пример такой упрощенной задачи: "Вот текст, который нужно использовать при обзвоне соискателей, вот допустимые отклонения от него. Ты обзваниваешь их непрерывно, спокойно, одного за другим, я буду рядом и прослежу, чтобы процесс шел с нужной интенсивностью". Противоречий нет. Показатель успеха – совершенный звонок с учетом пожеланий лица, поставившего задачу. Специалист с высокой квалификацией получает другую задачу: "Нам нужно закрыть несколько сложных вакансий к запуску, который состоится через месяц. Предоставьте сегодня перечень мер, применение которых интенсифицирует наем персонала в этот период". И снова нет противоречий, так как их урегулирование становится единственной задачей. И человек идет, и семь часов не отвлекаясь на проведение интервью и прочие задачи, ищет выходы из ситуаций с противоречивыми условиями, и он будет вынужден заняться именно тем, что обуславливает его стоимость – он будет анализировать факты, комбинировать их и формулировать решение. Намного проще было бы такому человеку провести десять интервью, но никто ему этого не разрешит, так как расточительством будет использовать "дорогого" человека там, где это может сделать более дешевый, пользуясь правилами, предоставленными более "дорогим" сотрудником.
Соль в том, что когда мы вводим в задачу несколько взаимоисключающих требований, то человеку проще и естественней выбрать только один из них, который достигнуть легче, а в отношении других – попустительствовать. Выход из противоречивой ситуации человек усиленно начинает искать тогда, когда это становится его единственным занятием, так как оно – наиболее трудное, а результат – абстрактен.
В рамках этого принципа система ключевых показателей – способ ответить на вопрос о справедливости выплат, но не инструмент интенсификации труда.
С учетом сказанного выше, я рекомендую, при возможности, не ставить сотрудникам задачи, содержащие в себе ресурсные противоречия, если только решение этих ребусов не является прямой и единственной обязанностью.
Функциональное противоречие – ситуация, когда человек, выполняя в рамках одной должности разные работы, использует разные личные свойства или качества, справляется с одними работами лучше, а с другими – хуже. Например, должность подразумевает и ведение диалога с клиентом, и организацию выполнения работ, и обеспечение документооборота. Часто тот, кто хорошо справляется с эмоционально насыщенной работой по проведению переговоров, плохо справляется с документальным сопровождением, и наоборот.
Очень хорошо, когда компания обладает достаточными ресурсами для того, чтобы иметь в своем штате профессионального психолога. На этапе создания организационной структуры, формирования должности этот человек, с помощью соответствующих опросников, определяет, какими личностными качествами должны обладать люди на местах, и, по возможности, не допускает включения в функционал одного человека взаимоисключающих качеств. Он избегает появления должностей, где один и тот же человек должен быть одновременно смелым и осторожным, дипломатичным и прямолинейным.
Именно исключение подобного рода функциональных противоречий объясняет эффективность разделения труда, введение конвейеров. С ростом организации человек, освобождаясь от работы, которая для него несвойственна, может больше уделять времени деятельности, где он наиболее эффективен.
Чтобы сфокусироваться на вопросе глубже, предлагаю вспомнить следующие случаи, которые, возможно, Вы могли наблюдать в практике:
– сложности в проведении диалогов с контрагентами у сотрудников, хорошо справляющимися с функциями бухгалтерского учета,
– трудности в своевременном предоставлении отчетности сотрудниками, успешно выполняющими переговорные функции,
– медлительности в принятии решений людьми, которые хорошо справляются с вопросами предотвращения различного рода проблем и обнаружения угроз,
– руководитель коммерческой структуры, хорошо справляющийся со всеми задачами, до того как не появляется второй уровень иерархии управления, когда мастерство оперативного управления не может компенсировать отсутствие качеств, необходимых для регламентации и нормирования в больших коллективах.
Иногда приходится видеть, как компании решают подобные задачи: либо меняются сотрудники, либо усиливается принуждение. Конечно, если человека наказывать за что-то, то при определенной "дозе" он, естественно, начнет уделять больше внимания тому, что у него получается хуже, но этот путь содержит большие затраты времени.
Во всех описанных примерах одному сотруднику предоставляются задачи, для перфектного выполнения которых нужны трудно сочетаемые качества, для наглядности, приведу таблицу:
Конечно, у каждого человека можно развивать необходимые качества, но это влечет за собой существенные затраты, в первую очередь – времени. Изначально человек более склонен к чему-то одному из двух приведенных качеств.
Из описанного выше можно сделать вывод о том, что в случае возникновения функциональных противоречий разумно принять меры по их устранению путем специализации функционала, если численность персонала и характер задач позволяет сделать это.
Пример: опоздание на работу.
Удобная для рассмотрения ситуация, не привязана к какой-либо отрасли, и при этом очевиден факт нарушения. Итак, руководитель филиала торговой компании обозначает, в какое время его помощнику нужно быть на рабочем месте, объясняет, почему это важно и что именно считается опозданием, подписывают правила внутреннего трудового распорядка, а на следующий день человек является на работу позже намеченного срока. Добавим, что руководитель для компании считается ценным с точки зрения достигнутых результатов, поддающихся счету, при этом сам относится к людям лояльным и исполнительным, что было одной из причин, позволившей ему быть избранным на пост директора филиала. А ниже и наиболее возможные действия такого руководителя.
Вариант А. Промолчать.
Руководитель может промолчать, решив таким образом предоставить сотруднику возможность самому поразмышлять о своем проступке, заодно таким образом повысить его лояльность к предприятию. Сомнительное решение, но также руководитель может, в ходе внутреннего диалога, договориться с собой о том, что предоставляя сотрудникам поразмышлять о проступках, развивает в них способность к самоконтролю и самодисциплине, т.е. вы это делаете так не потому, что я Вас к этому принуждаю, а потому, что Вы сами понимаете необходимость соблюдения правил внутреннего трудового распорядка. Здесь я задам два риторических вопроса. Какова вероятность того, что люди воспримут молчание руководителя за свидетельство незначительности нарушения правила? Какова вероятность того, что руководителю просто неохота таким прекрасным и добрым утром портить себе настроение, начиная день с наказания персонала, когда вокруг столько срочных и интересных дел?
Вариант Б. Применить дисциплинарное взыскание.
Иногда случается такое, что руководитель, на основании объяснений, сделает замечание, и это будет связано с некоторым дискомфортом для сотрудника. Описание процесса наказания не является целью книги, но давайте допустим, что замечание должно выполняться из соображений логики и здравого смысла, и случаи, когда это или иное наказание руководителя является следствием его эмоциональной вовлеченности – неэффективно. Может быть, Вы наблюдали случаи, когда наказание сотрудника за опоздание имеет связь с тем, что руководителя самого когда-то строго выговаривали за опоздания, и теперь он, уже 10 лет являясь самостоятельным предпринимателем, приходит на работу вовремя, не позволяя себе ни минуты задержки. Возникает риск того, что руководитель будет в первую очередь наказывать сотрудника исходя из личного опыта, по принципу "раз меня так, то и я вас так", а такой подход явно эмоционален, и, как следствие, уязвим с точки зрения потери эффективности. Беспристрастность и непредвзятость – важная часть точных наказаний.
И в том и в другом случае мы видим, что выполнение наказания в части принятия решения о том, осуществлять его или нет, а равно как и форма этого действия, очень сильно зависит от размышлений руководителя, которые абстрактны по своей сути, и, как следствие, не представляются надежным объектом управления. Мы не можем ввести подчиненного нам руководителя в гипноз и "накрутить" нужным образом его сознание.
Давайте копнем глубже. Может быть, вы наблюдали, что есть люди, по своему складу ума и характера стремящиеся к справедливости и порядку, им важно, чтобы все было "правильно", и они готовы искренне требовать этого от окружающих, и для них нет дискомфорта в том, чтобы причинять неудобства тем, кто этого заслужил. Даже если все прочие качества, могущие быть достоинствами, у такого сотрудника отсутствуют, то он хорошо может проявить себя на должности, где функционал будет состоять только из осуществления контроля, поощрений и наказаний. Более того, положительный эффект специализации даст о себе знать: если должность сотрудника ограничена чем-то одним, то он только это и делает, имея меньше возможности объяснить себе выбор более легкого занятия в ущерб трудному.
Таким образом, мы можем подойти к тому, что должность руководителя в привычном виде обладает некоторым функциональным противоречием. Маловероятно, чтобы человек, без специальной подготовки, интуитивно, одинаково хорошо справлялся с выражением эмпатии, толерантности, искренности и сочувствия, и в то же время мог беспристрастно и непредвзято наказывать персонал, не испытывая морального дискомфорта. Напрашивается вывод о том, что от природы человек или скорее "жесткий", и нечувствительный, либо скорее "мягкий", и чувствительный. Я согласен с тем, что имеет место быть выражение "руководителями не рождаются, ими становятся", и, конечно, при наличии времени и денег можно искусственно развить нужные качества и навыки. Вопрос в том, что это долго и дорого, а в условиях конкуренции больше шансов у того, кто найдет способ быть эффективным быстрее других.
С учетом сказанного, я предлагаю прийти к выводу о том, что важно использовать выгоду от специализации тех работ, которые в своем "природном виде" функционально противоречивы.
Глава 3. Принцип учета человеческого фактора
Часто в ходе роста и развития организации возникает вопрос о том, как быть с теми действиями, на которые организация повлиять не может, но также не может от них избавиться. В одних организациях руководители постоянно сетуют на безответственность персонала – у других это редкость, одни постоянно делают замечания сотрудникам на «забывчивость» – у других такого нет. При прочих равных, одни продавцы работают с клиентами лучше, а другие – хуже, одни официанты не забывают, а другие – забывают, одни могут сохранять самообладание при пожаре, а другие – нет, для одних порядок на рабочем месте – естественен, для других – достижим только при прямом контроле и принуждении. Во всех этих случаях просматривается влияние личных черт, свойств, склонностей исполнителей, проявляется некий «талант», что-то даже неуловимое и очень субъективное, на что сложно влиять напрямую, так как объектом управления становится сама личность. Может быть, отправим официантов на курсы «быстрописания», вспомогательный персонал на курсы «развития памяти и ответственности»? Я бы остерегся такого подхода, хотя часто подобного рода мысли, хоть и в шутку, руководителей посещают. Конечно, развивать персонал важно, но предлагаю допустить, что развитие в сотрудниках «стрессоустойчивости», памяти, абстрактного мышления, внимания – дело дорогое и долгое, рациональное только в исключительных случаях. Кстати, известным средством решения описанных вопросов является использование соответствующих тестов при найме, но что делать, если и это не дает нам нужных результатов?
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
