Текст книги "Управление карточным бизнесом в коммерческом банке"

Автор книги: Антон Пухов

Соавторы: Николай Калистратов
сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

По-видимому, истина, обозначающая правильные ориентиры в деловом поведении, лежит между ситуационным реагированием и плановым подходом. Перегибы в ту или иную сторону чреваты либо неоправданным растрачиванием ресурсов, либо стагнацией. Поэтому правильным подходом к ведению дел является синтетический, который можно обозначить как «подход гибких стратегий». Такой подход подразумевает наличие постоянно поддерживаемого так называемого стратегического процесса, который ценен даже в том случае, если идет исключительно в голове одного-единственного человека, а именно руководителя картподразделения.

Формирование карточной стратегии

Итак, попробуем разобраться в многочисленных факторах, влияющих на формирование планов и целей, а в конечном итоге и составляющих стратегический процесс карточного бизнеса. Начать придется издалека. Мир становится все более взаимосвязанным, многие хозяйственные процессы носят все более глобальный характер. Эти утверждения вдвойне относятся к карточному бизнесу, основанному на международной инфраструктуре, глобальных брендах и предоставлении расчетных услуг трансграничного характера. На локальных карточных программах мировые тенденции также отражаются через влияние, которое опосредованно оказывают международные системы, через восприятие услуги населением в национальном масштабе.

Международные аспекты и тенденции, влияющие на развитие банковской карточной индустрии

Прежде всего обратим внимание на то, что в банковском деле во всемирном масштабе последние два десятка лет происходят интенсивные изменения. Особенно эти тенденции проявили себя в последнее десятилетие, на волне бума IT-индустрии. Что меняется? Меняется прежде всего само банковское производство. Стремительно дешевеет информационное оборудование, наращивается вычислительная производительность, увеличивается пропускная способность коммуникационных каналов. Как следствие, снижается стоимость обработки, передачи и хранения информации. К процессингу карточных операций все сказанное относится в полной мере.

Рассмотрим следствия. Во-первых, стремительно сокращаются издержки, как удельные, то есть в пересчете на одну транзакцию или на одного занятого, так и абсолютные. Таким образом, снижается так называемый экономический порог вхождения в бизнес. Напомним, что так в экономике называется сумма инвестиций, необходимых для организации бизнеса «с нуля» новым игроком на каком-либо, например карточном, рынке. Кроме того, сокращается и время, необходимое для организации нового бизнеса. Это означает, что бизнес-среда становится все более конкурентной за счет притока новых участников, которые ранее не имели возможности войти в бизнес по финансовым причинам. Все сказанное в полной мере относится и к отечественному рынку. Достаточно, например, вспомнить, что стоимость банкомата в России 15 лет назад составляла около 50 тыс. долл., тогда как сейчас можно вполне уложиться в 10–15 тыс. долл. (не многофункционального). Стоимость оборудования для процессингового центра с сопоставимой производительностью также окажется значительно ниже, чем десять лет назад.

Повсеместно в банках все интенсивнее происходят структурные изменения. С одной стороны, имеет место тенденция специализации. Она выражается в том, что в ответ на вызовы все возрастающей конкуренции банки концентрируют свои усилия и внимание на тех видах деятельности, в которых они наиболее компетентны. Прочие виды деятельности либо прекращаются, либо выделяются в отдельные структуры и продаются. В русле этой тенденции (внимание, читатели!) с начала 1990-х годов появились банки, специализирующиеся на карточных операциях. Вначале в США – MBNA, а в 2007 году и в России – «Тинькофф Кредитные Системы».

Со специализацией теснейшим образом связано понятие «аутсорсинг» ( autsourcing ). Это очень модное слово и не менее популярный способ реструктуризации бизнеса в условиях усиливающейся конкуренции. Понятие имеет универсальное значение, но мы его рассмотрим на примерах из карточного дела. Простейшим и важнейшим примером служит аутсорсинг процессинга в целом или какой-либо части процессинговых функций. Явление широко распространено и на нашем рынке. Банки с относительно небольшими объемами операций справедливо не считают целесообразным сооружать собственный процессинговый центр, а вполне удовлетворяются услугами стороннего процессингового центра (как правило, банка-спонсора). На зрелых рынках и банки-принципалы платежных систем также стремятся передать процессинговые функции «на сторону» (outsource). Кроме того, банки избавляются, таким образом, еще от целого ряда уже менее важных, но трудоемких и необходимых процедур (конвертование и почтовая рассылка выписок, конвертование и рассылка карт и ПИН-конвертов, ввод данных с поступающих заявлений на карты, проверка заявителей по файлам, находящимся в государственном и/или частных кредитных бюро). Даже маркетинг может быть передан специализированному агентству. Налицо тенденция избавления банков от второстепенных и непрофильных функций, передача их специализированным организациям (провайдерам), которые за счет специализации и эффекта экономии на масштабах выполняют указанные функции лучше и дешевле. Еще одна иллюстрация: в глоссарии MasterCard для обозначения стороннего процессингового центра употребляется термин Member Service Provider , вполне отражающий тенденцию аутсорсинга.

Одновременно со специализацией, и это вторая сторона структурных изменений банковской индустрии, наблюдается процесс интеграции. Разумеется, речь не идет о контрнаправленной тенденции: конкуренция заставляет банки искать дополнительные рынки сбыта и нишевые сегменты, представляющие собой клиентскую базу каких-либо небанковских и даже нефинансовых структур. Такими структурами могут быть розничные сети, туристические агентства, телекоммуникационные компании и т. д. В карточном бизнесе интеграционные процессы выразились в создании многочисленных совместных ( co-brand) и «афинити» (affinity) программ, совместном маркетинге и дисконтных программах. На отечественном рынке довольно отчетливо просматриваются попытки картбизнесов и вообще ритейловых банковских структур в той или иной мере интегрироваться со страховыми компаниями, предоставляющими также розничные страховые услуги.

Вернемся к вопросу об усилении конкуренции. Отчасти за счет снижения порога вхождения на рынок банковских услуг, отчасти за счет технологий и собственной логики развития на финансовый или около-финансовый рынок устремились новые игроки. Различные организации, предоставление которыми финансовых услуг до недавнего времени было сложно представить, начали активно, а порой агрессивно заниматься банковской розницей. Здесь можно упомянуть успешные кредитные карты английской сети супермаркетов Sainsbury, различные платежные интернет-системы (PayPal, PayCash, Web Money и т. п.), системы мобильной коммерции, кредитование мобильных телефонных переговоров и т. д. Такое положение дел также является серьезным вызовом для банков, тем более что новые игроки ведут себя зачастую вразрез с обычаями и традициями банковского финансового оборота. И ведь центральные банки для таких игроков, что называется, не указ. В такой среде у банков остается лишь один практически невоспроизводимый и незыблемый ресурс – ресурс доверия со стороны клиентов. То есть при прочих равных условиях доверие к банку всегда и на любом финансовом рынке выше, чем к какой-либо иной небанковской организации.

И еще один аспект. Вернемся мысленно на 15 лет назад. Для финансовой индустрии, насчитывающей сотни лет исторического развития, это очень небольшой срок. В то время единственным советским банком, осуществлявшим обслуживание населения, был Сбербанк СССР. Кстати, даже по меркам Сбербанка, 15 лет – небольшой отрезок времени. Обслуживание клиентов – физических лиц в то время, как, впрочем, и 20, и 30, и 100 годами ранее, производилось исключительно в помещении сберкассы (филиала) сотрудником, общение с которым происходило через стойку. Выражаясь маркетинговым языком, существовал единственный канал распространения услуг. Что мы имеем сейчас? Приведем примеры лишь трех новых каналов предоставления услуг: через банкомат, посредством системы «клиент – банк» и мобильный банк. На очереди Интернет, уже широко используемый многими отечественными банками. В глобальном масштабе этот процесс, заключающийся в появлении все большего количества каналов распространения услуг, пошел гораздо раньше, как минимум с середины 1970-х годов. Из вновь появившихся можно назвать предоставление банковских услуг посредством мобильной телефонии.

Все три рассмотренных фактора – специализация, межотраслевая интеграция и разнообразие каналов предоставления услуг – в сочетании с технологическим прогрессом в перспективе способны кардинально изменить весь облик банковской индустрии. Реальностью стали так называемые банки прямого действия, то есть организации, предоставляющие те или иные финансовые услуги 24 часа в сутки и использующие электронные каналы коммуникации для взаимодействия с клиентом. У всех таких банков присутствует ярко выраженный «карточный» уклон или как минимум карточные услуги занимают одно из ведущих мест. В качестве примера приведем французский Banque Directe и британский First Direct. Вообще банковская услуга становится продуктом, генерируемым помимо собственно самого банка целым рядом организаций, порой не имеющих к финансовому сектору никакого отношения. Банк, по сути, становится некой сетевой структурой и, в пределе, виртуальной организацией. Такое состояние, разумеется, – дело далекого будущего, однако темп эволюции банков ускоряется, и в контекст этого процесса карточные услуги и продукты вписываются как нельзя лучше.

Подведем промежуточный итог. Какое отношение все вышесказанное имеет к созданию или развитию карточной программы какого-либо банка? Конечно, эта информация не дает прямого руководства к действию, но знание и понимание глобальных тенденций руководителем карточной программы как минимум:

• повышает авторитет картменеджера в глазах руководства, коллег и подчиненных, а следовательно, повышает и авторитет карточного проекта;

• позволяет правильно сориентироваться во внутрибанковской обстановке с учетом того, с кем из подразделений или менеджеров наиболее перспективно «дружить»;

• является убедительным доказательством перспективности автоматизации и выделения соответствующих денежных средств;

• обосновывает инновационные шаги по внедрению новых продуктов и выделение финансирования;

• придает уверенность в правильности шагов, направленных на развитие бизнеса.

Все указанные плюсы точно в такой же мере вытекают и из знания и понимания обстоятельств и тенденций, имеющих место в национальном масштабе.

Национальные особенности карточного рынка и бизнеса

Отечественный карточный рынок вот уже более десяти лет считается рынком развивающимся (emerging market). Это утверждение без конца кочует, муссируется и комментируется в разных речах и материалах, составленных резидентами стран с так называемыми зрелыми рынками (mature market). Формальные различия, сформулированные в виде определения или развернутой характеристики отечественного и западного карточных рынков, авторам не встречались. Однако очевидно, что один развитый рынок другому развитому рынку рознь. Мы не ставим задачей их академический анализ. Фундамент различий лежит в области собственно устройства и мироощущения общества. При этом стоит указать на две важнейшие и несомненные отличительные черты отечественного рынка как рынка развивающегося:

• преобладание дебетных карт над кредитными;

• слабая конкуренция, ненасыщенность рынка.

Далее по ходу изложения мы раскроем эти характеристики, последовательно проанализировав все качественные аспекты, характеризующие любой рынок вообще и отечественный карточный рынок в частности.

Состояние экономики. Эта характеристика рынка имеет три качественных состояния, а именно: экономика растет, стагнирует либо находится в состоянии рецессии. Каким образом эти три состояния влияют на рынок карточных услуг? Отечественная экономика еще слишком молода, чтобы в сознании прочно укоренилось прочувствованное представление о цикличности экономики. Пока у нас все «впервые и вновь», и достаточно трудно осознается цикл «подъем – спад», под всякое изменение (даже положительное!) подводятся в основном апокалиптические мотивы и эмоции. Но если обратиться к опыту других экономик, то можно выявить вполне рациональный и очень важный с точки зрения рассматриваемого вопроса факт: когда экономика на подъеме, организации и население ощущают гораздо большую уверенность в завтрашнем дне. Уверенность в завтрашнем дне, стабильная работа с перспективой должностного роста создают предпосылки и благоприятную почву для решения людей о приобретении товаров и/или услуг в кредит! Таким образом мы выходим на соображение стратегического порядка: программы кредитных карт наиболее успешны в период экономического роста. В остальные времена, когда настроения клиентов поворачиваются в сторону накопления и сбережения, банку лучше развивать дебетные карточные программы. Это соображение прекрасно подтверждается действительностью.

Особенности развития отечественного карточного рынка. Карты появились в России совсем недавно – чуть более пятнадцати лет назад. За это время был пройден колоссальный эволюционный путь. Во-первых, рынок, а в нашем случае это рынок массового потребителя розничных товаров и услуг, перестал воспринимать платежные карты как экзотику. Карта постепенно превращается в обыденную и даже необходимую повседневность. Карты и связанные с ними платежные услуги на отечественном рынке никогда не теряли положительного имиджа и привлекательности.

Единственный стратегический минус, который постепенно изживается, связан с инфраструктурой приема: маленькие размеры и недостаточная степень надежности при проведении операции вследствие технологических и иных причин. Особенностью отечественного рынка также является очень сильная географическая концентрация в Москве и Санкт-Петербурге. Это обстоятельство хотя и не является серьезным препятствием, тем не менее налагает на планы серьезный отпечаток.

За прошедшее десятилетие отечественные банки научились стабильному и уверенному ведению операций и достигли неплохих показателей в стандартах обслуживания клиентов. При этом они, к сожалению, пока не выработали инфраструктуры, поддерживающей информацию о кредитных историях клиентов. На национальном (государственном) уровне также наблюдается пробел в этой области.

Законодательство, нормативная база, надзор. В отечественной законодательной и нормативной базе есть как очевидные «плюсовые», так и «минусовые» факторы, влияющие на карточный рынок. Важным положительным аспектом является заложенная в правовом поле идеология, всячески ограничивающая и препятствующая наличному обороту. С другой стороны, расчеты картами по существующему Налоговому кодексу приравнены к расчетам наличными. Надеемся, что в скором времени положение дел будет исправлено. Пробел имеется в области борьбы с карточными мошенничествами и злоупотреблениями. В частности, карточные мошенничества с трудом квалифицируются как таковые, еще тяжелее идет судебная практика. Отсутствует внятный механизм истребования долгов физических лиц.

Конкуренция. Мы уже давали характеристику отечественному рынку как слабо конкурентному в части эмиссионных операций. Детализируем наши соображения. Эмиссионный карточный рынок можно разделить на два четко выраженных сегмента. Сегмент зарплатных карт (зарплатных проектов) жестко связан с соответствующими корпоративными клиентами, в обслуживании которых карточные услуги всегда занимают место дополнительных. Зарплатные проекты уже давно не являются средством привлечения клиентов в банк, и поэтому рынок указанных услуг в полном смысле этого слова отсутствует. Есть рынок общебанковских, «пакетных» услуг для корпоративных клиентов. Этот рынок давно поделен, клиенты плотно сгруппированы вокруг банков, которым они доверяют.

Сегмент розничных карт, особенно кредитных продуктов. Кредитные карты предлагали до кризиса 2008 г. очень многие банки, специализирующиеся на потребительском кредитовании. Но при этом на начало 2009 г. большинство кредитных программ свернуто, по многим действующим картам «урезаны» лимиты. Рынок потребительского кредитования снова стал слабоконкурентым, и на него устремились многие игроки из небанковской сферы, тем более что эффективная ставка в 100–120 % годовых снова перестала пугать заемщиков. Так как взять кредит по более низкой ставке стало очень сложно.

Эквайринг, являющийся корпоративной услугой, как и зарплатный проект, тем не менее образует нормальный высококонкурентный рынок. Исторически с эквайринга началось строительство отечественного карточного рынка, он является гарантированно доходным, и поэтому в современных условиях порог вхождения на этот рынок очень высок.

Социокультурные и платежные традиции общества

В общественном сознании очень прочно сидит стереотип недоверия к любым формам безналичных расчетов, иначе говоря, к альтернативам наличных. Это обстоятельство выражается в принципиальном сопротивлении при внедрении карточных расчетов, а также в отсутствии элементарных знаний и практики использования карт. Любой картменеджер наверняка имел возможность прочувствовать данное обстоятельство, внедряя зарплатный проект на каком-нибудь предприятии, да не где-нибудь, а в самом что ни на есть центре Первопрестольной.

Карточная микроэкономическая стратегия

Итак, мы проанализировали большинство из существенных макроэкономических факторов, определяющих выработку оптимальных стратегий ведения дел. Указанные соображения являются, конечно, относительными – рынки, экономическая среда и само общество меняются, стратегии постоянно нуждаются в переосмыслении. Перейдем теперь к анализу микроэкономических факторов, то есть обстоятельств, связанных непосредственно с банком, который является владельцем или донором карточной программы.

Клиентская база банка, тип банка, его место на рынке. Для правильного и эффективного построения карточной программы картменеджеру необходимо правильно оценить потенциал и перспективы развития банка в целом. Такая оценка тем более важна, что в отечественных банках не принято формулировать и публично озвучивать бизнес-цели. Цели и планы, не только долгосрочные, но и ближайшие по времени, зачастую неизвестны даже топ-менеджменту. В этой связи приходится полагаться исключительно на здравый смысл. На практике отечественные банки с точки зрения карточных стратегий можно разделить на две группы: банки, сформированные специально для обслуживания одного или группы связанных клиентов, и все остальные. В «карманном» банке (в последнее время такие банки называют кэптивными) оптимальной является эмиссионная стратегия, нацеленная на выпуск зарплатных карт для структур, входящих в банкообразующий холдинг. Ориентация на розничные программы почти наверняка окажется ошибочной, даже если подобные цели ставятся руководством банка. В «некарманном» банке, что называется, возможны варианты. И здесь выбор стратегии в основном определяется тем, насколько банк готов реально инвестировать в развитие розничных и карточных операций. Этими инвестициями, в сущности, определяется пропорция между зарплатным и розничным эмиссионным сегментом. Интенсивность же вовлечения в карточные операции уже существующих клиентов определяется в большей степени активностью и силой убеждения картменеджера.

Присутствие банка на эквайринговом рынке будет сводиться к обслуживанию клиентов, уже имеющих счета и обслуживающихся в банке по другим видам операций. Степень вовлеченности этого сегмента клиентуры в сферу эквайринговой деятельности именно обслуживающего банка зависит от энергии руководителя картпрограммы. Как уже отмечалось, выход на «открытый» эквайринговый рынок в современных условиях сопряжен с огромными (десятки миллионов долларов по грубой оценке) издержками. Эта стратегия реально исполнима только в виде приобретения уже существующего развитого бизнеса.

Реальность, конечно, сложнее описанных выше схем, и жизненная стратегия будет являться некоторой комбинацией вышеописанных линий ведения дел. Кроме того, на планы любого банка будут влиять усилия и управляющего персонала, и лично картменеджера. Многое, в частности, зависит от того, как руководители банка и картцентра отвечают на вопрос: зачем банку эмитировать карточки и/или заниматься эквайрингом?

Совсем простой в своей непосредственности вопрос на самом деле таковым не является, и ответ на него, может быть, даже несформулированный и ^продекларированный, серьезно влияет на развитие карточной программы. Тем более что с течением времени и в зависимости от внешних и внутренних изменений ответ на вопрос может меняться. Но гораздо чаще ответа на этот вопрос попросту нет ни у правления, ни у кого-либо из руководителей организации! Этот пробел может существенно повредить развитию картпрограммы, и поэтому заполнить его рекомендуется персонально картменеджеру. Приведем несколько основных причин для ведения картбизнеса.

Упрочение лояльности клиента к банку, развитие и углубление отношений с клиентом и, как следствие, удержание клиентов, уже обслуживающихся в банке. Указанные цели достигаются за счет «карточного» расширения спектра предоставляемых банком услуг. Это утверждение равно справедливо как для эмиссионных, так и эквайринговых операций, как в отношении корпоративных, так и розничных клиентов. Кроме того, в отношении корпоративных зарплатных проектов есть один технический нюанс: переход на обслуживание в другой банк по данному виду услуг происходит всегда крайне болезненно, сопряжен с серьезными трудозатратами и требует времени. Чем крупнее обслуживаемая организация, тем сильнее техническая привязка клиента к банку. Наличие инфраструктуры (банкоматов, например) еще усиливает этот фактор.

Расширение клиентской базы. Как уже отмечалось, реальные шаги по развитию клиентской базы могут быть сделаны в розничном эмиссионном секторе и с большим трудом в эквайринговом. При этом в работе по привлечению корпоративных клиентов наличие в пакете услуг банка зарплатной эмиссии всегда является плюсом. Бывают случаи, что эта услуга является той самой каплей, которая склоняет привлекаемую организацию к сотрудничеству.

Улучшение корпоративного имиджа, внутреннего и внешнего. Карточные услуги и карточное дело вообще имеет несколько значимых черт и характеристик, способных влиять на восприятие деятельности всего банка как в глазах клиентов и общественного мнения, так и в глазах собственного персонала. Во-первых, это инновационность. В качестве примера можно привести тот же Сбербанк, с незапамятных времен считающийся сберкассой для старушек-пенсионерок и коммунального хозяйства. Сейчас Сбербанк работает с картами, развивает сеть банкоматов и электронных кассиров, и, согласитесь, отчасти поэтому восприятие Сбербанка несколько изменилось. Во-вторых, карточные услуги вызывают ассоциации с путешествиями, отдыхом и развлечениями. Эта тема часто эксплуатируется эмитентами, и небезуспешно. В-третьих, карты несут имидж респектабельности, профессиональной продвинутости и приобщенности к западному образу жизни. Все указанные имиджевые характеристики в совокупности и дают положительный результат.

Получение дополнительных или генерирование нового потока доходов. Эта причина пока не является превалирующей, но ее значимость неуклонно растет. Особенно в этом смысле интересен сегмент розничной эмиссии кредитных карт, пока вполне свободный от конкуренции. Правда, в чистом виде задача картпрограммы так никогда не формулируется. Эта цель всегда подразумевается в комбинации с остальными или в качестве обязательного дополнения к ним.

Все прочие соображения и намерения в отношении ведения карточного бизнеса уже менее значимы, за одним исключением. Есть такой иррациональный мотив: «Будем так делать, потому что все (например, соседи) так делают и все говорят, что это круто». Однако такой подход себя изживает, но не побоимся утверждать, что очень многие из ныне успешно развивающихся картподразделений возникли на этой основе.

Ритейловый бизнес банка, место карточек в нем

Выработка подходов к развитию карточного бизнеса на микроэкономическом уровне невозможна без общего осмысления деятельности банка в области розничных операций. Отечественные банки по объективным и субъективным причинам бывают устроены весьма разнообразно, и поэтому особенно важно выделить ключевые черты, которыми определяется состояние розницы и картбизнеса, являющегося ее составной частью.

Однако прежде необходимо четко определить само понятие розницы. Такая необходимость вызвана весьма расплывчатым пониманием даже финансистами-профессионалами самого термина «розничный банковский бизнес». Действительно, термин не определен в нормативной и законодательной базе, а следовательно, может пониматься по-разному.

Это неурегулированное обстоятельство, в частности, образует неплохое поле для аппаратной борьбы между менеджерами и подразделениями за сферы влияния.

Определение розницы как деятельности по предоставлению банковских услуг физическим лицам в строгом смысле неверно. Чтобы проиллюстрировать ошибочность утверждения, приведем пример зарплатного карточного проекта. Услуга, очевидно, предназначена для средних и крупных корпоративных клиентов, хотя операции в основном ведутся с физическими лицами. Корпоративная карта также является сервисом для юридических лиц. Есть также многочисленные обратные примеры предоставления финансовых услуг частным лицам с использованием корпоративных инструментов. При этом обслуживаемые суммы могут быть весьма заметны даже в масштабах банка. Возможны варианты предоставления услуг организациям, при которых де-юре контрагентом банка является физическое лицо. Таким образом, номинальное определение розницы через юридически корректную формулировку проблематично.

Опыт подсказывает, что розничные операции правильнее определять через перечисление и функциональное содержание соответствующих финансовых услуг. При этом понятие неизбежно оказывается сильно зависящим от особенностей национального рынка и от сложившихся банковских традиций. Итак, розница выполняет следующие группы услуг.

Сберегательный бизнес. Имеются в виду услуги по накоплению, сбережению и хранению денежных средств в различных валютах на счетах физических лиц либо операции с долговыми инструментами с физическими лицами, например со сберегательными сертификатами. Конечно, депозитными услугами пользуются и юридические лица, но мотивация и отношение к размещаемым ресурсам совершенно иные, поэтому это другой бизнес.

Кредитование. Прежде всего потребительское и ипотечное кредитование, а также нецелевое розничное кредитование физических лиц. Отметим, что ипотечное кредитование может осуществляться и для заемщиков – юридических лиц.

Расчеты и кассовые операции. Все виды расчетов для физических лиц – как с открытием, так и без открытия счетов. Продажа, выкуп и инкассо дорожных и коммерческих чеков, иных расчетных инструментов для физических и юридических лиц.

Валютный обмен. Услуги по наличным и безналичным конверсионным операциям для физических лиц. Часто этот вид бизнеса функционально и организационно совмещен с межбанковскими банкнотными операциями.

Хранение и перевозка ценностей и денег. Предоставление в аренду сейфов и всевозможные сопутствующие услуги, например пересчет и проверка банкнот, доставка наличности и т. д.

Мы сознательно воздержались пока от классификации услуг по выпуску и обслуживанию карт.

В указанном перечне розничных операций есть услуги, история которых насчитывает сотни, а то и тысячи лет (например, такую услугу, как обмен валюты, с евангельских времен, как известно, больше в храмах не оказывают, а согласно действующей нормативной базе – только в обменных пунктах и операционных кассах). В старых розничных банках – например том же Сбербанке (не говоря уже о западных банках), люди обслуживаются поколениями. Карточные услуги на этом фоне выглядят младенцем, притом экзотическим. Если отвлечься от имиджа, то с точки зрения бизнеса карточные операции следует одновременно отнести ко всем из указанных видов обслуживания, правда, в различной мере. Отсюда вытекает очень серьезный вопрос: карточный бизнес – это часть розничного бизнеса или нечто самостоятельное?

Ответ может быть и «да», и «нет», все зависит от того, насколько согласуются бизнес-цели карточного и прочего розничного бизнеса. А рассогласование может идти сразу по нескольким направляющим. В розничном эмиссионном сегменте это география ведения операций, целевая аудитория, используемые каналы предоставления услуг. Более того, различные целевые установки могут и противоречить друг другу. Например, будет ли прав банк, нацеливающий розничный бизнес на предоставление эксклюзивных услуг кругу богатых клиентов, начиная кампанию по массовому привлечению на карточные услуги? Это противоречие можно достаточно успешно разрешить, запустив карточную программу под отдельным брендом, где название банка будет присутствовать в минимальной степени, определенной требованиями ЦБ РФ.

Определение продуктового ряда

Рассуждать о продуктовой стратегии или маркетинговой политике на отечественном рынке возможно только в отношении сегмента дебетных или кредитных карт, выпускаемых для физических лиц. Причины для этого мы уже указывали. Маркетинг карточных услуг, вообще говоря, является глубокой и самостоятельной темой и в деталях рассматривается отдельно. В данном же контексте нас интересуют только качественные характеристики предоставляемых услуг, составляющих идеологическую основу ведения бизнеса.

Поведение розничного карточного рынка в целом, в том числе изменение потребительских предпочтений, мало чем отличается от прочих массовых розничных рынков товаров/услуг. Поэтому будет достаточно проанализировать его с точки зрения классической маркетинговой модели под названием «4P» [26] .

Цена. Отечественный карточный рынок практически не подвержен ценовой конкуренции, иными словами, цена не самый главный фактор в определении потребительского предпочтения. Это справедливо в отношении дебетных карт, но пока открыт вопрос, будет ли это справедливо в отношении карт кредитных, ведь опыт эмиссии кредитных карт на массовом рынке пока очень скромный. Выдвинем гипотезу: цена кредита (процентная ставка) – гораздо менее эластичный фактор. От цены кредита объем эмиссии будет зависеть существенно сильнее.