332 500 произведений, 24 800 авторов.

Электронная библиотека книг » Антон Кошелев » Синдром «белого воротничка» или Профилактика «профессионального выгорания» » Текст книги (страница 14)
Синдром «белого воротничка» или Профилактика «профессионального выгорания»
  • Текст добавлен: 9 октября 2016, 02:04

Текст книги "Синдром «белого воротничка» или Профилактика «профессионального выгорания»"


Автор книги: Антон Кошелев




Жанр:

   

Психология



сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

В целом, нарушение коммуникационных каналов оказывает большое негативное влияние на функционирование всей организации, становясь благодатной почвой для развития различных ПД. Например, устойчивая идентификация «Я – компания», то есть создание ощущения того, что член коллектива участвует в большом деле и его труд нужен для развития компании, является мощнейшим средством блокирования возможности развития различных ПД.

Для того чтобы максимально снизить риск развития ПД, нельзя обойтись единичными действиями. Профилактика ПД – это результат кропотливой и долгой работы, плоды который могут быть незаметны на относительно коротком промежутке времени.

Использование практики «Черной зарплаты».

Наверное не стоит играть роль этакого подстрекателя, но все же придется признать, что существующая в России система налогообложения далека от совершенства, и, по причине своей негибкости ложится тяжким бременем, прежде всего на законопослушных граждан. И, скорее всего не стоит убеждать читателя в том, что нужно платить налоги, что организации необходимо быть социально ответственной. Стоит сказать, что, несмотря на существующую положительную динамику, все же в России, подавляющее большинство организаций придерживается выплаты «Черной зарплаты» или как ее нередко называют – «Зарплата в конвертах». Конечно же, абсолютно всем понятно, что нормальный специалист не то, что не будет работать за две тысячи рублей, он банально не сможет прожить на них. В действительности он получает сумму, во много раз превышающую размер указанной в отчетных документах зарплаты, которая не проходит ни по каким документам, а соответственно и не облагается налогами.

Бесспорно, «Черная зарплата» – это реальный пусть к обогащению руководителя организации и не вполне законный способ сэкономить деньги. Но, при всей видимой полезности, он становится фактором, серьезно повышающим риск развития ПД. Как показывает практика, более чем в 90 % организаций использующих практику «Черных зарплат» высок уровень текучки персонала, а также количества персонала подверженного ПД.

Нарушение иерархической структуры организации

Четкая иерархия есть непременный признак и условие эффективно функционирующих организаций. Иерархия, по сути, является закрепленной системой подчинения в организации, то есть схема «кто над кем начальник» отлажена и непоколебима. В ситуации, когда весь персонал организации находится в четкой должностной иерархии, системе соподчинения, не только повышается эффективность трудовой деятельности, результативность работы всей организации, но и формируется состояние уверенности, чувства принадлежности к организации у сотрудников, что по факту блокирует возможность развития профессиональных дисфункций.

Если же в Вашей организации отсутствует четкое соподчинение персонала, то можете считать, что бизнесу грозят серьезные трудности в обозримом будущем. Возможно в краткосрочной перспективе, это и не вызывает столь глобальных проблем, но в долгосрочной перспективе Вы получите один из факторов развития ПД. Тот же «Синдром белого воротничка», является следствием длительного пребывания в состоянии психофизиологического пика, а нахождение в четкой системе служебной иерархии, осознание собственного места в компании, напротив, делает работу более целенаправленной и рациональной. Как показывает практика, чаще всего именно нарушение и отсутствие четкой иерархии становится основной причиной развития «Синдрома белого воротничка». Соответственно, чтобы снизить воздействие этого фактора, нужно решить глобальные вопросы, а именно выстроить и донести каждому сотруднику существующую в компании систему соподчинения. По сути, решая глобальные вопросы эффективного функционирования всей организации, Вами достигаются и частные интересы – снижение потенциальной возможности развития у персонала ПД.

Неэффективная система мотивации

Термин «мотивация» в последнее время стал столь же модным, как и словосочетание «управление персоналом», но, к сожалению, не все до конца понимают значение мотивации в организации. Мотивация есть эффективный способ преобразования труда не только в результативные показатели, но и в любимое дело, приносящее удовлетворение и радость персоналу. Вот, и получается, что чем меньше персонал удовлетворен выполняемой работой, тем выше существует риск развития ПД. Когда степень удовлетворенности собственным трудом высока, то и риск развития ПД существенно снижается.

Для того чтобы максимально снизить риск развития ПД, необходимо начинать с налаживания и повышения эффективности существующей системы мотивации. И, поверьте, достаточно быстро Вы увидите, что персонал стал работать намного эффективнее. Но, не стоит концентрировать внимание на материальной мотивации – повышении оплаты труда, бонусах и прочих ее методах. Как показывает практика, наибольший результат приносит именно нематериальная мотивация, которая, к тому же может стать действенным методом не только профилактики ПД, но и их оперативного лечения. Периодическое проведение различного рода профессиональных конкурсов, размещение фотографий победителей на доске почета и многие другие методы мотивации формируют ощущение собственных результатов и профессиональную самореализацию сотрудников. Именно эти состояния, развивающиеся и поддерживающиеся у персонала, становятся бетонной стеной на пути развития ПД. Тот же самый трудоголизм может быть искоренен с помощью формирования профессионального признания, а профессиональная самореализация и признание профессионализма служат одним из действенных механизмов устранения «Профессионального выгорания».

Степень риска развития ПД зависит не только от перечисленных, но также от многих других факторов. Для эффективного управления профессиональными дисфункциями на уровне персонала, необходима максимально объективная диагностика всех тех факторов, которые оказывают и могут оказать влияние на развитие ПД. Все это необходимо учитывать для эффективного управления столь неприятным недугом.

6.2. А каковы признаки? Симптомы «Профессионального выгорания»

Если максимально абстрагироваться от реальности, то можно представить, что организация представляет собой сложный организм, который также как человек рождается, растет, болеет и умирает.

Если представить организацию в форме механизма, то получается, что конечным результатом ее работы является финансовая прибыль. Высокий уровень прибыли является одним из основных индикаторов функционирования компании, гарантией ее нормального функционирования. Как только значение этого базового индикатора существенно снижается, то тут же начинается поиск причин плачевного состояния – так называемый «разбор полетов». Одной из распространенных причин снижения прибыли могут стать именно ПД, но, несмотря на это, они редко берутся в расчет. К сожалению, приходится признать, что сегодня только в некоторых компаниях существует отлаженная и постоянно действующая система диагностики лечения ПД.

Основная особенность ПД состоит в том, что они могут, как и обычный вирус, передаваться от одного сотрудника к другому. Да! Именно так! Как мы начинаем зевать, «беря пример» с сонного соседа, так же и наш организм перенимает пример дисфункций и работает по схеме коллективного принципа. Эту потенциальную возможность достаточно сложно объяснить точно, но, как показывает практика, если например, в отделе численностью десять человек у одного сотрудника имеется одна из ПД, то можно достаточно точно спрогнозировать, что примерно недели через две она появится и у остальных сотрудников. Для того, чтобы предотвратить ситуацию «выгорания» всего персонала, необходимо своевременно диагностировать и лечить ПД в компании. Отследить появление ПД возможно как при помощи специальных психологических методик, например, тестирования, так и на основании различных параметров, например, поведенческих. В первую очередь необходимо определить индикаторы, которые будут свидетельствовать о том, что с профессиональной областью персонала происходит что—то не так. Далее можно лишь проводить периодический мониторинг состояния персонала, и, при появлении расхождений с идеальным состоянием персонала предпринимать экстренные меры по лечению.

На практике широко распространен мониторинг по следующим параметрам, которые применимы для всего персонала:

1) резкое снижение эффективности трудовой деятельности;

2) снижение коммуникационной активности персонала;

3) снижение инициативности персонала;

4) увеличение количества перекуров, чаепитий и других перерывов в трудовой деятельности;

5) резкое увеличение количество отпусков за собственный счет и больничных;

6) увеличение степени раздраженности персонала;

7) увеличение апатии персонала к трудовой деятельности;

9) увеличение текучки персонала.

Эти основные параметры, по которым можно проводить периодический мониторинг состояния персонала. При использовании вышеуказанных параметров следует иметь виду, что ни один из них не может однозначно определять наличие той или иной ПД. Их задача – стать сигналом к тому, что с психологическим здоровьем персонала что—то не так. Если Вы обнаружите, что для характеристики состояния персонала подходит более трех параметров, то можно бить тревогу – скорее всего у персонала в массовом варианте развиваются ПД. Не стоит обнадеживаться тем, что ПД не могут поразить большое количество персонала. Встречаются организации, в которых ПД единовременно было поражено более 50 % персонала. В первую очередь такая массовость касается «Синдрома белого воротничка». Все дело в том, что причиной развития синдрома являются, прежде всего, различного рода ошибки и сбои в системе управления. Например, отсутствие четких критериев оценки работы персонала ведет к развитию «Синдрома белого воротничка» у большинства специалистов, вот и получается, что ПД могут поражать большую часть персонала. То же самое профессиональное выгорание, в том числе может являться следствием отсутствия в организации налаженной системы карьерного роста – развития персонала. В действительности, персонал наиболее остро реагирует на различного рода сбои в работе организации. По этой причине вполне закономерно проведение периодической диагностики в различных направлениях. Так сказать раскручивание проблемы.

Один из вариантов состоит в том, что определяются те дисфункции, которые неизбежно ведут к формированию и развитию ПД, а дальше отслеживается степень их влияния на человеческие ресурсы. Другой вариант заключается в том, что проводится диагностика состояния персонала по определенным критериям как, например, эффективность трудовой деятельности, удовлетворенность профессиональной деятельностью, текучесть персонала. Если эти показатели значительно отклоняются от нормы, то проводится дополнительная диагностика на предмет определения конкретного вида ПД. После того, как определена видовая принадлежность ПД, выделяется причина ее развития. Эта причина может быть как организационного характера, то есть зависеть от организации, так и внеорганизационного характера. Минимизация или полное удаление организационной причины ПД находится в руках, менеджера по управлению персоналом или высшего топ—менеджмента компании. Причины же внеорганизационного характера уже не находятся в непосредственном поле деятельности организации, и, естественно, более сложны в локализации.

Несмотря на видовую принадлежность этих причин, их воздействие реально снижает качество основного организационного ресурса – человеческого, который, как известно достаточно дорог. После того, как выявляются реальные потери организации, становится понятна необходимость систематического мониторинга состояния профессионального здоровья персонала. Та же самая «текучка» персонала стала проблемой большинства компаний. Она приносит реальные финансовые потери, за счет, например, необходимости увеличения затрат на подбор, адаптацию, и прочие процедуры управления вновь набранным персоналом. Вместе с тем, одной из возможных причин повышения «текучки» персонала могут быть не какие—либо объективные факторы, а чаще всего различного рода ПД, например, тот же самый синдром белого воротничка или профессиональное выгорание.

Так, однажды при проведении кадрового консалтинга, мы столкнулись с интересной ситуацией: сотрудник, занимающий достаточно престижную должность и получающий приличное вознаграждение за свой труд – заявил: «Не хочу работать в этой организации». При более подробном изучении проблемы стало понятно, что реальной причиной его нежелания работать послужило элементарное «Профессиональное выгорание», находящееся в первой фазе своего жизненного цикла. Причиной развития «Профессионального выгорания» было отсутствие видимых результатов профессиональной деятельности, то есть результатов своего труда. Кстати, такое состояние нередко для офисного персонала и персонала занимающегося преимущественно интеллектуальным трудом. Такие заявления перспективных специалистов становятся прямым следствием ошибок в управлении – вышестоящее руководство не организовало работу таким образом, чтобы результаты труда могли быть легко ощутимы и понятны.

Из этого примера видно, что причины развития ПД находятся внутри организации, а, соответственно минимизация их воздействия входит в прямую компетенцию менеджмента компании. Опять же, как следует из практики, чаще всего массовое развитие ПД является прямым следствием сбоев нормального функционирования организации. И, естественно, что предотвращение выгорания человеческих ресурсов находится в прямой зависимости от четких и обоснованных действий организации. Цена вопроса тут достаточно велика, так как нетрудно просчитать убытки от «утечки» персонала, снижения эффективности трудовой деятельности и многих других негативных последствий развития ПД.

6.3. Изучить все! Экзистенциальные аспекты выгорания

Помните поговорку «Семь раз отмерь – один раз отрежь». Именно в управлении персоналом нужно руководствоваться этой старой и простой мудростью. Необходимо не только думать над тем, что делаешь, но и помнить о том, что иногда отсутствие каких—либо действий может принести намного больше пользы. С позиции менеджера по управлению персоналом должен присутствовать определенный этический принцип «Не навредить».

Так, на практике присутствовал случай, когда при работе с ПД произошел достаточно неприятныйпример. После предоставления результатов по оценке персонала, генеральный директор потребовал у менеджера по управлению персоналом, предоставить список сотрудников, подверженных ПД. Примерно через неделю все они были уволены. Вот Вам и этика, результатом пренебрежения которой стало увольнение немалой части персонала. С одной стороны генеральный директор, не разобравшись в сути проблемы, действовал топорно, а с другой, менеджер по персоналу ни при каких обстоятельствах не должен был раскрывать информацию личного характера. Дело в том, что не только при работе с данными о ПД следует соблюдать предельную конфиденциальность. Помните, что «истина не на языке сказавшего, а в ушах услышавшего». Вас банально могут неправильно понять, что в потенциале может нанести существенный вред персоналу.

В любом случае нужно придерживаться принципа максимальной объективности. Представьте себе ситуацию, в которой Вы неверно диагностировали вид ПД. В этом случае лечение несуществующей ПД даст наименьший эффект и нисколько не поможет персоналу, а реально существующая ПД будет развиваться и проносить все больший вред. В результате Вами упущено время, израсходованы ресурсы, хотя объективная диагностика обошлась бы намного дешевле и заняла намного меньше времени. Все эти результаты говорят о том, чтобы необходимо сконцентрировать внимание именно на этапе диагностики персонала. Тут даже без привлечения специализированных тестовых методик можно добиться большого результата, используя, например, обычный опросник, состоящий из всевозможных вариантов вопросов, нацеленных на выявление ПД. Результаты грамотно составленного опросника могут стать мощным источником достоверной информации в отношении персонала всей организации. Но, не стоит делать анализ – обобщение результатов опроса «на глазок», что, кстати, часто делают менеджеры по персоналу, излишне полагаясь на свою квалификацию и профессионализм, и в итоге дают не совсем точные заключения. В любом случае стоит сделать сводную матрицу – обобщить результаты, в таблицах, графиках, схемах. Вы увидите насколько они отличаются от тех, которые были сделаны без детального изучения материалов.

После того, как диагностика персонала проведена и Вы определили вид ПД, наступает не менее ответственной этап – определение факторов, влияющих на развитие этой ПД. Чаще всего, их не меньше двух, а поэтому если Вы обнаружите один фактор, ищите и второй – он обязательно имеет место быть. И только после того, как основные факторы выделены, необходимо приступать к разработке конкретных методик их удаления или минимизации воздействия. Не стоит, использовать сразу большое количество методик – это не только не принесет быстрого результата, но и может вызвать обратный, негативный эффект. То, какие методики будут использованы в лечении персонала, определяется спецификой конкретной ситуации, а также ресурсами, которыми располагает организация. Возможно, это будет выработка новой или изменение существующей миссии, возможно организация располагает достаточными ресурсами для того, чтобы привлечь квалифицированного психолога и провести перепланировку офиса, в соответствии с его рекомендациями. Несмотря на значительную затратность этой методики, результат получается стоящий.

Немаловажным вопросом в диагностике и лечении ПД является поддержка вышестоящего руководства. Для того, чтобы этого добиться специалист по управлению персоналом, в первую очередь должен обосновать необходимость затрат на диагностику, профилактику и лечение. Так как основная масса причин и факторов развития ПД лежит вне компетенции специалиста по управлению персоналом, то, соответственно, и минимизация их воздействия или при возможности удаление будет лежать в прямой области деятельности других топ—менеджеров компании. Тут уж точно не обойтись без доверия со стороны генерального директора. Поверьте без этого, рассчитывать хоть на какой эффект не стоит.

На практике методики управления профессиональными дисфункциями могут быть различными, но, несмотря на всю их разнокалиберность, они должны быть поддержаны всем высшим руководством компании. Будь то стадия диагностики – среза либо же лечения или минимизации факторов, влияющих на развития ПД.

Особенности работы с ПД в масштабах организации определяются конкретной ситуацией. К таким особенностям, например, относится массовость распространения ПД. Другая особенность заключается в том, что изменяются методики работы с ПД. Все это необходимо учитывать, если Вы занимаете должность менеджера по управлению персоналом и столкнулись с тем, что Ваш персонал заболел одной из разновидностей ПД. Тут уж как заботливой няньке придется постараться.

Глава 7. Основные причины «Синдрома белого воротничка»
7.1. Есть ли вина организации? Организационные причины

По своей сути «Синдром белого воротничка» является следствием пребывания человека в состоянии длительного психологического и физиологического пика. На практике, это состояние проявляется тогда, когда специалист работает на износ и ресурсы его организма тратятся не восстанавливаясь.

В нормальном состоянии, в результате работы естественных механизмов саморегуляции психики и организма, на смену затраченным ресурсам приходят новые. Как, по замкнутому кругу происходит постоянное восстановление. Когда же действие этого естественного механизма нарушается, психика и организм перестают нормально работать. Вот поэтому «Синдром белого воротничка» по своей сути и не является заболеванием, это лишь следствие работы психики и организма свыше своих ресурсных возможностей. Переход через точку полного исчерпания ресурсов нарушает нормальное функционирование психики и организма, приводит к патологии, которая и составляет суть «Синдрома белого воротничка».

Как показывает практика, постоянно увеличивается количество организаций, персонал которых подвержен «Синдрому белого воротничка», распространение его уже похоже на эпидемию. Объясняется это достаточно просто: по сравнению с «Профессиональным выгоранием» и трудоголизмом, формирование «Синдрома белого воротничка» происходит наиболее быстро и может происходить под влиянием, на первый взгляд, незначительных факторов. А последствия, всем известны, практически каждый самоотверженный специалист с ними сталкивался, даже не будучи топ—менеджером. Явными признаками наличия «Синдрома белого воротничка» являются:

1) потеря интереса к работе;

2) хроническая усталость;

3) раздражительность.

Действительно, в отдельности все эти следствия могут свидетельствовать о чем, угодно: о проблемах в личной жизни, в учебе, с соседями и многом другом. Выступая в совокупности, они говорят о том, что с персоналом что—то не так. Вы наверняка замечали, что, заходя в одни офисы, Вы видите улыбающиеся и жизнерадостные лица, а в других складывается такое ощущение что, кто—то только что умер. Конечно, в первую очередь можно подумать о том, что, у одних установлен кондиционер, а у других его нет или все дело в разнице заработной платы. Но, когда все ключевые параметры примерно равны, становится понятно, что дело то совершенно не в бытовых условиях, а ВТО внутренней атмосфере в коллективе. Вот тут-то и нужно провести диагностику на предмет обнаружения «Синдрома белого воротничка».

Если Вы, в качестве менеджера по управлению персоналом столкнулись с тем, что персонал по какой-то причине совершенно не заинтересован в работе, и даже сложная система мотивации (бонусов) совершенно не меняет ситуации – нужно бить тревогу. Понятно, что в круг Ваших прямых интересов входит наладить работу персонала, поэтому необходимо предпринимать кардинальные меры, а именно провести диагностику на предмет обнаружения имеющей место ПД и дать рекомендации к действию. Сузить круг поисков возможно, зная основную особенность, состоящую в том, что у персонала чаще всего в массовом порядке развивается «Синдром белого воротничка». Поэтому, в первую очередь, нужно диагностировать персонал на предмет обнаружения именно этой ПД, а уже если ее наличие не подтвердится, то выяснять, не имеет ли место массовая форма трудоголизма или «Профессионального выгорания».

В действительности, с позиции менеджера по управлению персоналом, провести диагностику «Синдрома белого воротничка» достаточно просто, несмотря на всю сложность этой ПД. На практике, это можно сделать с помощью наблюдения – отследить то, как работает персонал и как он себя ведет. Не всегда есть возможность использовать психологические методы углубленной диагностики, значит наблюдение может стать хоть и не совсем объективным, но вполне приемлемым способом диагностики.

Понятно, что на практике набор индикаторов, по которым будет отслеживаться наличие или отсутствие «Синдрома белого воротничка» будет различным. Во время выбора индикаторов нужно учесть специфику конкретной ситуации, а также Ваши возможности, как наблюдателя.

В число основных факторов, по которым можно отследить наличие «Синдрома белого воротничка», входят:

1) повышение времени выполнения той или иной трудовой деятельности;

2) резкое повышение результативности трудовой деятельности;

3) повышенная нервозность персонала;

4) повышенная агрессивность персонала;

5) апатия персонала к профессиональной деятельности;

6) резкие перепады настроения;

7) неустойчивые результаты профессиональной деятельности;

8) увеличение количества перекуров и пауз на кофе или чай.

Этот основной набор индикаторов, позволяющий отследить наличие «Синдрома белого воротничка». На практике он должен быть изменен для решения конкретных проблем, с целью наиболее полного учета специфики имеющей место ситуации. Например, состояние такого индикатора, как апатия можно проследить только при личном наблюдении, а повышение или понижение результативности трудовой деятельности, можно отследить и по отзывам вышестоящего руководства, в чьем непосредственном должностном подчинении находится данный персонал. Самое главное, на что следует обратить внимание, это то, что каждый из индикаторов достаточно специфичен не только в анализе, но и в части методики его измерения.

Резкое повышение результативности трудовой деятельности

Процесс развития «Синдрома белого воротничка» приводит к тому, что на первых этапах он оказывает положительное воздействие на все функционирование организации в целом. Персонал, находясь в состоянии психофизиологического пика, вполне естественно показывает более высокие результаты трудовой деятельности. Вот и радуется руководство – персонал работает все лучше и лучше. Но, не все так просто. Работа в режиме «Нон—стоп» только на сравнительно небольшом промежутке времени дает положительный результат. Чаще всего это длится примерно от месяца до полугода, но редко более года. Руководство может пропустить «Синдром белого воротничка» на первых его этапах, приняв большую результативность работы персонала за благо. Но не все так просто. После того, как психика и организм проедят все свои ресурсы, неизбежно наступает период спада, результатом которого становится, и, «Синдром хронической усталости» и многие другие последствия, которые и составляют негативный букет «Синдрома белого воротничка».

Поэтому, если Вы реально понимаете, что персонал начал давать в несколько раз большие результаты, чем раньше, стоит задуматься: «А все ли так хорошо?» Если прогрессу нет объективных предпосылок, то считайте что Ваш персонал, все же «заболел» «Синдром белого воротничка».

Повышение времени выполнения той или иной трудовой деятельности

Когда у персонала увеличивается время, необходимое для осуществления трудовой деятельности, то тут можно с уверенностью говорить о том, что имеет место одна из ПД. Если же увеличение времени выполнения работы происходит после пика трудовой активности, то это однозначный сигнал к тому, что развивается «Синдром белого воротничка». Пребывание в состоянии психофизиологического пика не может продолжаться бесконечно, за ним неизбежно следует спад трудовой активности.

Повышенная нервозность персонала

По сути, нервозность персонала является следствием развития «Синдрома белого воротничка». Нервозность, сама по себе, может являться следствием различных причин. Вот только если нервозность присутствует в массовом состоянии, то пора бить тревогу. Нервозность можно отследить даже простым наблюдением, посмотрев на то, как персонала реагирует на те или иные ситуации, как ведет себя в рядовых ситуациях. Если даже на пустяковую нестандартную ситуацию, он реагирует раздражением то, скорее всего это является следствием прогрессирования «Синдрома белого воротничка». Все дело в том, что пребывание в состоянии психофизиологического пика делает психику более восприимчивой к внешней среде. Такое снижение защиты организма и провидит к повышенной нервозности, то есть повышению степени реакции на внешние факторы. Параметр нервозности легче всего отследить на сотрудниках, которые постоянно находятся в контакте с большим количеством людей. Учитывая то, что «Синдром белого воротничка» есть само по себе пребывание в состоянии психофизиологического пика, становится понятным почему именно нервозность является основным его симптомом.

Повышенная агрессивность персонала

Агрессия сама по себе является средством защиты от каких—либо внешних факторов. Всем понятно, что считается нормальным, когда человек защищается – это один из основных естественных рефлексов. По отношению ко всем ПД, их развитие приводит к сбоям в работе естественного механизма. Неизбежным результатом прогрессирования ПД является повышение агрессивности по отношению к внешней среде, в том, числе и к сотрудникам. Каждый выбирает свой способ сброса накопившегося напряжения, будь то спорт, охота или что—то другое. Если этой накопленной агрессии не давать выхода, то получится эффект чайника – закрываем носик и крышку и пар обязательно найдет выход, но только тогда это будет уже непоправимо. Резкое увеличение степени агрессии служит явным признаком того, что у персонала идет активное развитие «Синдрома белого воротничка». Этот показатель, достаточно просто отследить в результате наблюдения за работой персонала, только стоит учесть, что повышенная агрессивность может быть вызвана и другими объективными факторами.

Апатия персонала к профессиональной деятельности

Апатия является одним из тех механизмов, с помощью которых психика защищается. Сотрудник, у которого имеет место быть «Синдром белого воротничка», на определенном этапе начинает воспринимать работу, как главную причину своих проблем. Согласитесь это вполне естественно, но в действительности это выглядит как полное безразличие к профессиональной деятельности. Результат не заставит себя ждать и обязательно проявится в виде резкого снижения эффективности и результативности профессиональной деятельности. Наступление состояния апатии персонала также легко отследить даже не специалисту, просто наблюдая какое-то время за работой персонала. Если, Вы понимаете, что персонал находится в состоянии апатии к работе, то, скорее всего, это «Синдром белого воротничка». Тут главное не ошибиться, ведь апатия может возникать и при «Профессиональном выгорании». Только в случае с «Профессиональным выгоранием» апатия развивается в более облегченной форме и является следствием неудовлетворенности результатами собственного труда. С учетом этой особенности, апатия персонала служит прекрасным, причем вполне объективным, индикатором при диагностике «Синдрома белого воротничка».

Резкие перепады настроения

Когда персонал в течение рабочего дня переходит из состояния угнетенности к бурному веселью, можно говорить о том, что это не просто оригинальный стиль делового поведения. Когда симптом имеет место, применительно к большинству членов коллектива, можно с определенной долей уверенности сказать, что персонал находится в состоянии психофизиологического пика. Все дело в том, что неустойчивое эмоциональное состояние является неизбежным побочным результатам психофизиологического пика. К тому же неустойчивое психо-эмоциональное состояние является симптомом только «Синдрома белого воротничка». В случае с «Профессиональным выгоранием» или трудоголизмом присутствуют такие симптомы как:


    Ваша оценка произведения:

Популярные книги за неделю