Текст книги "Синдром «белого воротничка» или Профилактика «профессионального выгорания»"

Автор книги: Антон Кошелев

сообщить о нарушении

Текущая страница: 13 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

При практическом использовании психологических методик лечения профессиональных дисфункций следует учесть их потенциальную возможность вступления друг с другом в конфликт. Этот конфликт может, как свести на нет весь результат лечения, так и в некоторых случаях нанести непоправимый вред профессиональной деятельности. Например, реализуемая программа кодировки, может вступить в конфликт с программой внушения, а психика как бы будет разрываться в разные стороны. Поэтому, не стоит одновременно использовать в программе лечения, несколько психологических методик, а, лучше всего будет для начала полностью использовать одну методику, а уж если она не покажет желаемого эффекта, переходить к использованию следующей. Это не только обезопасит Вас, но и существенно повысит результативность лечения. Лучше, всего совмещаются психологические методики с воздействием через физиологию, которые не только можно, но и нужно использовать, так как они поддерживают друг друга, и, вряд ли вступят в конфликт между собой.

В любом случае, использование как психологических, так и физиологических методик не может быть спонтанным – один раз сделал и поможет. Тут, главным катализатором успешности лечения, служит планомерность и поэтапность лечения. Именно, план лечения, который и будет картой Вашего выздоровления, должен стать той основой, к которой подбираются методики лечения, а не наоборот.

Рис. 3. Основные психологические методики лечения профессиональных дисфункций

5.5. Намечаем направления и план лечения

Зная методы диагностики, суть и специфику развития профессиональных дисфункций, а также основные методики и направления лечения, вы имеете в своих руках практически все составляющие для того, чтобы избавиться от такой помехи на Вашем профессиональном поприще, как трудовые дисфункции, путем самолечения либо обращения к специалисту. Но все это только части головоломки, которые Вам предстоит собрать. Как в игре «Пазлы» – вроде все детали на месте, но для того, чтобы их собрать, нужна исходная картинка. Этой картинкой в лечении ПД и станет план реанимации бизнеса. Лучше всего, если все Ваши идеи будут носить системный и последовательный характер. Представьте себе бизнесмена, который сначала вкладывает деньги в одну, а через несколько дней в совершенно другую область – тут уж недалеко и до того, чтобы обанкротиться. Ваша профессиональная деятельность приносит доход, посредством которого мы и реализуем свои желания. А теперь представьте, что бизнес, в который Вы не только вложили большое количество времени, денег, да еще за счет, которого живете, вдруг неожиданно перестает давать доход и находится на грани банкротства. Вот тут-то у адекватного бизнесмена и возникнет желание срочно что-то изменить, следствием которого станет продуманный план действий по «починке» собственного бизнеса. Примерно то же самое происходит и с профессиональной сферой, в которой развиваются ПД – она не только перестает давать доход, но и находится на грани краха. Если трудоголизм не ведет напрямую к рушению карьеры, а в некоторой степени лишь способствует этому, то другие ПД могут создать условия в которых выполнять прежнюю деятельность Вы уже не сможете. Так, например, при неконтролируемом развитии профессионального выгорания логическим следствием будет крах карьеры.

Именно на этапе составления и реализации плана лечения ПД не только можно, но и скорее нужно поступать как бизнесмену, делом жизни которого является его собственная компания. Что же делает хороший бизнесмен? Во—первых, он периодически производит мониторинг состояния собственного бизнеса. Во—вторых, после того, как обнаружит проблему, разберется в ее. В—третьих, узнает какими методами можно наладить нормальное функционирование собственного бизнеса. В—четвертых, разработает план «починки» собственного бизнеса.

Начнем с того, как нужно проводить программу лечения. Возьмите листок бумаги и фиксируйте всю программу. Закономерность психики указывает на то, что если что—то не зафиксировано четко, то и выполнять это не получится.

Для начала определим с Вами цель всего того, что мы планируем выполнить. Здесь стоит все максимально конкретизировать, например, «Восстановить результативность профессиональной деятельности, которая была в компании до первого января 2005 года». Все предельно лаконично, главное точно определить нужно ли Вам достижение этой цели, именно в эти сроки. Именно, этапу проработки конечной цели стоит посвятить максимальное количество времени, так как это будет одновременно и результатом Ваших усилий.

Вторым пунктом, будет время, которое необходимо для реализации плана. Здесь все будет зависеть от конкретных обстоятельств, а именно от ложности проблемы, и урона, который наносит прогрессирование ПД. Не стоит ставить на выполнение больше конкретной задачи срок более одного месяца, так как за этот период уже будут видны первые результаты реализации программы лечения. Если они Вас не удовлетворят или их не будет вовсе, то можно сформулировать другую программу лечения. Если же результаты устроят, то вполне можно и продлить время реализации программы лечения, повторив ее снова.

Третьим пунктом программы лечения будет подбор конкретных методик для реализации поставленной цели. От того, насколько удачно при подборе методик лечения Вы согласуете их между собой, и будет зависеть результативность всей программы лечения. Стоит идти по пути оптимального совмещения, но главное не переборщить. Лучше всего совместить методики лечения, воздействующие через физический и психологический план бытия человека. Это не только не принесет вреда, но и принесет еще больший эффект. В то же время следует четко разграничивать данные методики лечения между собой – так легче ими управлять и отслеживать результативность. Набор стандартных методик у Вас есть, теперь все дело техники – выделить те методики, которые будут наиболее применимы в Вашем конкретном случае. Следует учесть, что некоторые методики по своей сути универсальны и подходят без потери своей эффективности для лечения всех ПД. Некоторые, напротив подходят исключительно только для определенных видов ПД.

Универсальными методиками лечения, подходящим для всех ПД психофизиологического свойства являются:

1) массаж;

2) иглоукалывание;

3) проекция;

4) изменение внешности, стиля;

5) все виды спорта;

6) общение с природой;

7) общение с животными;

8) секс.

9) медитация;

10) переключение внимания;

11) разборка причинно следственных связей;

12) блокировка ПД;

13) психоанализ:

Для лечения «Профессионального выгорания» и «Синдрома белого воротничка» подходят следующие методики:

1) психодрамма;

2) самовнушение;

3) кодировка;

4) забывание.

Все особенности использования методик лечения ПД следует учесть перед их использованием. Самое главное – не следует перенапрягать собственный и так ослабленный организм. Необходимо составить график того, когда они будут применяться. Например, в пятницу иглоукалывание и медитация, в субботу прогулка на природе и т. д.

После, того как Вы пройдете все этапы составления плана, у Вас должен получиться список, который будет служить руководством к действию, по меньшей мере, на следующий месяц.

Именно систематика – главный принцип в проведении лечения ПД в частности и восстановления нормального функционирования профессиональной области в цклом…

Приведем Вам небольшой пример из практики того, так выгладит план лечения «Профессионального выгорания» на месяц, который реализуется без прекращения профессиональной деятельности.

Результаты диагностики

Симптомы, которые имеются:

Общая вялость

Высокое артериальное давление

Нежелание работать

Устойчивое снижение результативности профессиональной деятельности

Вывод:

Имеет место профессиональное выгорание, находящееся во второй фазе своего жизненного цикла. Пока еще возможно выполнение профессиональной деятельности, но отсутствует желание этого, и, устойчиво снижается ее результативность.

Цель– восстановить результативность профессиональной деятельности, которая была в мае 2004 года, не позднее 1 сентября 2008 года.

Время реализации программы лечения– 1 сентября по 30 сентября 2008 года.

План лечения:1 сентября по 30 сентября 2008 года

Методики, которые будут использованы для лечения:

Иглоукалывание

Общение с природой

Кодирование

Разбивка по дням:

1 сентября

Суббота

С 9.00. до 16.00. – Общение с природой

С 16.00. до 19.00. – Иглоукалывание

С 19.00. до 20.30. – Кодировка.

Подобным образом происходит разброс по каждому дню.

На примере этого плана лечения каждый сможет составить собственный, подходящий только для него. Единственное необходимое условие эффективности плана лечения – это конкретика. Если мы ставим цель, то она должна быть предельно конкретной. Если, выбираем методики, то они должны быть разбиты по дням и минутам. Необходимо быть последовательным. Продиагностировали, наметили план лечения и далее реализовали его. Только в этом случае, можно рассчитывать на сколь нибудь существенный результат. Но сколько бы ни говорилось об этом, в конечном итоге все зависит от силы Вашей воли, целеустремленности и прочих качеств, которые жизненно необходимо для того, чтобы избавится от ПД. В любом случае подход бизнесмена к собственной профессиональной области и следование принципу «Я не так богат, чтобы терпеть убытки», должны стать руководством к действию.

5.6. Определяем результаты лечения. Что делать дальше?

Неправильно рассчитывать на то, что результаты от лечения ПД появятся сразу после его начала. Профессиональная область, а тем более сбои в ее функционировании – ПД, слишком сложны сами по себе, чтобы исчезнуть быстро и без последствий. Задача же лечения глобальная – это восстановление нормального функционирования профессиональной области, и, вывод профессиональной деятельности, на прежние показатели результативности, с устойчивой тенденцией к росту и развитию.

Поэтому, когда Вы приступите к лечению, налаживанию нормального функционирования профессиональной области, четко для себя определите, что результаты этого появятся не ранее, чем через месяц, после начала лечения. Все дело в том, что месяц является той критической точкой после, которой можно принимать, пусть и предварительное решение, о результативности программы лечения.

Вот, прошел месяц после начала реализации программы лечения, и, Вы естественно спросите как отследить какие изменения произошли и какой эффект дало лечение. Все достаточно просто, проследите внимательно за собой, и, определите, насколько реализована цель – достигнута ли она и в какой степени. А дальше, естественно, нужно еще раз провести самодиагностику, оценить в каком состоянии находится Ваша профессиональная область. Если, положительные сдвиги есть, то Вас можно поздравить – Вы поэтапно все реализовывали, и, это закономерный результат. Если же положительных сдвигов нет, то тут нужно найти объективные причины этого – определить, почему так произошло. Это может быть, как не следование намеченной программе лечения, так как и вполне объективная недейственность выбранных методик лечения. В действительности причин того, что результатов нет достаточно много, а, поэтому, следует разработать новую программу лечения, еще раз провести диагностику, и, естественно начать все сначала, но с учетом прошлых ошибок и неудач.

Зачастую люди, которые занимаются лечением, налаживанием нормального функционирования своей профессиональной области попадают в ряд ловушек. Первая ловушка состоит в том, что как только появятся результаты от лечения, человек тут же бросает лечение, совершенно забывая о существовании ПД. Да, действительно спорить трудно, ведь результат есть. Но не забывайте, что за этой видимостью может скрываться ПД в латентной, а, поэтому более сложной в диагностике и управлении форме. Результат недолеченных ПД – это мина замедленного действия, которая еще неизвестно, когда сработает. Избежать эту ловушку просто – нужно, несмотря на отсутствие явных симптомов провести весь курс лечения и периодически проводить диагностику, на предмет обнаружения профессиональных дисфункций. Вторая ловушка состоит в том, что не только результатов лечения нет, но и существенно снижается результативность профессиональной деятельности, и, человек наплевав на все это, пускает все на самотек. Причины тому могут быть, как объективными – подобраны неэффективные методики лечения, так и субъективные, а именно то, что программа лечения реализуется «Спустя рукава», так себе. Ну, вот о каком результате можно в принципе думать, если Вы просто не лечитесь. Тут нужно просто, поэтапно продолжать лечение.

Как таковую эффективность лечения отследить достаточно просто. Ведь в самом начале вы ставили цель, ну так вот эффективным лечение будет тогда, когда эта цель достигнута, и, наоборот неэффективным, когда не достигнута. В любом случае, нормальным результатом, на который следует ориентироваться, будет восстановление нормального функционирования профессиональной области, и, как следствие результативности профессиональной деятельности. При достижении этого нужно учитывать специфику конкретной ситуации, собирая как в детском конструкторе детали – «Диагностика – программа лечения – реализация программы лечения – отслеживание эффективности лечения». Только нужно иметь в ввиду то, что профессиональная область, а тем более ее функционирование, сложнейшая вещь, работать с которой следует максимально осторожно.

ЧАСТЬ 2. Лечим персонал от «Синдрома белого воротничка» или «Профессионального выгорания»

Глава 6. Выгорание персонала, следующее за «Синдромом белого воротничка»

6.1. Риск велик! Основные факторы риска «Профессионального выгорания»

Профессиональные дисфункции по своей сути приводят к тому, что персонал без объективных причин начинает работать все менее и менее эффективно. В сфере управления персоналом существует ряд мифов относительно профессиональных дисфункций. Эти мифы используются как руководство к действию большинством руководителей российских компаний..

Миф № 1. Причем тут профессиональное выгорание – все это блажь.

Обычно в тени этого мифа находятся те управленцы, которые ориентированы на результат. Для них персонал не основной «стратегический ресурс», а «неизбежные издержки», которые нужно постоянно сокращать. Вот и получается, что издержки сокращаются, а вместе с ними и результаты работы персонала. Опять же, руководитель, не рассматривающий профессиональные психофизиологические дисфункции в качестве серьезной потенциальной угрозы существованию и развитию компании, попадает в замкнутый круг – вроде все исполняется, а реального результата нет. А когда начинается поиск истинной причины, профессиональные дисфункции отбрасываются в первую очередь.

Единственный способ преодоления этого мифа – изменение подхода к собственному персоналу, а, именно отход от учетно—контрольной функции в отношении управления человеческими ресурсами. Лишь при принципиальном изменении методологии управления персоналом, возможно проведение периодической диагностики сотрудников и выделение имеющихся профессиональных дисфункции

Миф № 2. Профессиональные психофизиологические дисфункции могут развиться только у персонала, проработавшего в компании больше двух лет.

Это один из тех мифов, который сформировался достаточно давно, и, как в испорченном телефоне не понятно кто, когда и что именно придумал в этом мифе первым. В среде психологов существует стойкая уверенность в том, что профессиональные дисфункции, возникают исключительно у персонала, который проработал в компании более двух лет. Но, не все так просто как кажется на первый взгляд. Профессиональные дисфункции сложны в диагностике. Поэтому очень просто пропустить первые две стадии развития ПД и узнать об имеющемся недуге лишь на третьей стадии. По факту, профессиональные дисфункции могут перейти в третью финальную стадию и за один месяц. Поэтому, причинами снижения результативности трудовой деятельности у персонала проработавшего менее двух лет могут быть не только профессиональные дисфункции, но и другие вполне объективные причины. Становится ясной необходимость проведения диагностики на предмет обнаружения профессиональных дисфункций и профилактики этого недуга, и у той части персонала, которая вновь принимается на работу, и у той, которая проработала в компании определенное время. Старожилы являются основной, но далеко не единственной группой риска.

Миф №.3 Лечение ПД слишком дорогое удовольствие – компания этого позволить себе не может.

Вряд ли кто—то поспорит с тем, что наилучшим способом решения многих проблем внутри коллектива, является помощь штатного психолога компании, который лично знаком со всеми сотрудниками и неусыпно следит за их психологическим здоровьем. На практике же, чаще всего по причине недостаточности финансовых ресурсов, выделить штатную единицу психолога не всегда представляется возможным. В действительности же это не совсем оправданно, так как влияние многих наиболее опасных причин возникновения и развития ПД вполне возможно снизить до минимума. Как говорится, все в руках руководства организации. С этим недугом на ранних стадиях справиться по силам и рядовому HR-менеджеру, которому вполне достаточно знать основные симптомы профессионального выгорания, а также факторы организационной среды, способствующие их развитию. Для диагностики ПД совсем не обязательно проводить какой—либо глобальной оценки персонала, достаточно просто отследить основные симптомы возможных недугов.

Миф № 4 Профессиональные дисфункции не нанесут серьезного урона деятельности организации.

Традиционно это подход руководителей «старого эшелона». Воспитанные в духе социализма, они не считают нужным заботиться о психологическом здоровье персонала, полагая, что проблемы в этой сфере не несут серьезного вреда результативности деятельности организации, ее процветанию. На практике причин развития ПД, зависящих от организации, достаточно много. По сути, именно от организации, а именно особенности ее функционирования, зависит подверженность человека стрессам и проблемам на работе. По этой причине профессиональное и психологическое здоровье персонала в руках, прежде всего самой организации. Основными факторами, стимулирующими развитие ПД, являются:

1) отсутствие четко определенных целей и задач работы организации;

2) отсутствие четко определенных индивидуальных целей и задач работы персонала;

3) отсутствие четко определенных критериев оценки эффективности и результативности работы персонала;

4) нарушение коммуникационных связей между персоналом компании;

5) использование практики «Черной зарплаты»;

6) нарушение иерархической структуры организации;

7) неэффективная система мотивации.

В действительности список факторов, стимулирующих развитие профессиональных психофизиологических дисфункций намного шире. Связано это с тем, что организационная «среда» является основным источником развития ПД, и, следовательно, предотвращение «изнашивания» главного организационного ресурса – человеческого, в руках прежде всего самой организации. Естественно, далеко не все факторы можно исключить из организационной среды, но нужно стремиться к тому, чтобы минимизировать их воздействие на персонал. Существует два основных направления работы с этими факторами:

1) исключение;

2) минимизация, то есть управление ими в интересах организации при невозможности полного исключения.

Отсутствие четко определенных целей и задач работы организации

У каждой организации существуют определенные цели, которые изменяются в зависимости от состояния внутренней и внешней среды. В том случае, если цели компании адекватны состоянию внешней и внутренней среды и направлены на их постоянное развитие, то становится естественным, что и результативность всей деятельности компании будет максимальной. К сожалению, в российской практике менеджмента, такие случаи пока скорее исключение из правил. Чаще всего цели компании выстраиваются спонтанно и не являются результатом глубокого рыночного исследования. Понятно, что такая расстановка сил негативно влияет на эффективность деятельности организации. Представьте, в какие стрессовые условия попадает весь персонал компании, не имея четкого представления о том, ради чего они работают! Ситуация, когда отсутствуют проработанные и озвученные цели компании, действуют как главный демобилизатор. Представьте себе команду большого пассажирского лайнера, которая вдруг неожиданно понимает, что их капитан, покинул корабль и теперь воздушным судном некому управлять. В подобной ситуации пребывает и персонал организации, не имеющей четких целей ведения бизнеса.

Многие руководители пребывают в глубокой уверенности, что лишь высокая загруженность является причиной ухудшения внутреннего климата в коллективе. В действительности именно отсутствие четко обозначенных целей приводит к напряжению и, как следствие, активному развитию таких сложных ПД как профессиональное выгорание и синдром белого воротничка. Гнет отсутствия целейпрактически каждый хотя бы раз жизни испытал на себе – приходишь на работу и не знаешь, что ты будешь делать, ждешь время обеда, считаешь минуты до окончания рабочего дня. Знакомо? Виной всему далеко не персонал, а непосредственно начальник, который не смог донести до персонала значимость их пребывания на рабочем месте.

Стоит иметь в виду, что если отсутствуют именно личные цели профессиональной деятельности, то риск развития ПД существует только для одного лица. В масштабах же организации отсутствие, искажение целей компании – это уже реальный источник ухудшения внутреннего самочувствия всего коллектива. Как показывает практика, персонал, отработавший с начальником, у которого были проблемы с расстановкой целей более полугода – это персонал, с которым впоследствии работать практически невозможно. У ранее перспективных специалистов не только прогрессируют различные профессиональные дисфункции, но они еще и банально недисциплинированны и несобранны. Естественно, что персонал восстановить можно, но слишком уж дорого это будет стоить (курсы, тренинги, мотивация, давление и многие другие способы).

Понятно, что выход из ситуации только один – предотвращать недуги дешевле, чем лечить… Если же Вы, как топ—менеджер или менеджер по управлению персоналом, столкнулись с подобной ситуацией, то придется, засучив за рукава, срочно браться за дело и даже не надеяться на то, что проблема разрешится сама собой. Нужно начинать с разработки целей и донесения этих целей компании до персонала. При разработке целей, обязательно стоит опираться на мнение топ—менеджеров компании, которые, чувствуя свое участие в проработке стратегии, лучше примут нововведения и окажут посильное содействие в их реализации.

Далее следует максимально четко и быстро донести цели компании, ее сотрудникам, но таким образом, чтобы сотрудники их приняли. В качестве хорошей методики трансляции целей компании, могут послужить периодические планерки, в начале которых четко проговариваются цели, а также обсуждаются текущие вопросы. Также хорошую службу может сослужить наглядное описание целей и задач компании, например, в виде брошюры, буклета, памятки и т. д.

Самая главная цель состоит в том, чтобы у компании были четкие цели, и они стали известны всему персоналу. Если, Вам удастся достигнуть этого, то считайте, что Вы полностью ликвидировали и минимизировали воздействие одного из факторов, оказывающего наиболее дестабилизирующее воздействие на организацию.

Отсутствие четко определенных индивидуальных целей и задач сотрудников.

Ситуация, в которой у сотрудника отсутствуют цели работе, может возникать под влиянием различного рода факторов. Это может быть как вина самой организации, рассмотренная первом случае, так и вина самого сотрудника. В любом случае, понятно, что если этот пробел имеется, то его нужно устранять, так как в ином случае лечение профессиональных дисфункций невозможно.

Для начала необходимо определить причину, по которой отсутствуют цели, а уже затем в режиме индивидуальной беседы, поэтапно формировать их. Такого рода работа должна проводиться точечно, тут «стадный инстинкт» не пойдет на пользу. Дальше наступает самое главное – необходимо сформировать индивидуальные профессиональные цели, что в первую очередь зависит от профессионализма управленца, делающего это. Например, можно начать с проговаривания потребностей конкретного человека в доверительной беседе, дальше перейти к тому, как этого можно добиться, как реализовать замыслы и вывести сотрудника к мысли о сопряженности его потребностей и системы карьерного роста в данной конкретной организации. Самый легкий вариант, с которым приходится работать, это тот, когда цели просто отсутствуют, но он встречается крайне редко и скорее относится молодым специалистам. Куда сложнее сложно работать тогда, когда цели у сотрудника испорчены, то есть работают не на развитие профессионализма, а, наоборот, на прекращение или его существенное снижение. К таким целям относятся:

1) получение исключительно прибыли от своей профессиональной деятельности;

2) удовлетворение потребности во власти;

3) стремление к удержанию позиций лишь на короткое время, умалчивание о том, что имеющаяся работа лишь плацдарм в дальнейшей карьере (наиболее часто это мнение формируется в сознании молодых специалистов, которые считают, что расти внутри одной организации невозможно и стремятся к тому, чтобы заработать лишь стаж, а затем перейти на более высокооплачиваемую должность в другую организацию).

Отделить испорченную цель от цели, работающей правильно, достаточно просто – нужно лишь задаться вопросом «Способствует ли она и в какой мере развитию профессионализма?». Если существующая цель не активизирует личностный и профессиональный рост, то она однозначно ложная, и наоборот. После того, как определено состояние существующих целей профессиональной деятельности, необходимо произвести их корректировку. Можно, например, использовать методику «хорошо и плохо», которая состоит в том, что выбираются новые цели профессиональной деятельности, которые заменяют старые и способствуют развитию профессионализма.

Хорошо, если на уровне компании количество сотрудников, имеющих ПД немного. Тогда их недуги можно устранить в рамках текущей работы – индивидуально. Но совершенно другая картина возникает тогда, когда процент такого персонала составляет большинство, от чего существенно страдает результативность работы всей организации. Вот именно тогда жизненно необходимо предпринимать экстренные меры: проводить тренинги, приглашать к участию психологов. В любом случае, нужно иметь ввиду, что неверно поставленные цели, как на личном уровне, так и на уровне организации являются сами по себе не только дестабилизирующим фактором в работе, но и создают благоприятные условия для развития ПД.

Отсутствие четко определенных критериев оценки эффективности и результативности работы персонала.

Как себя ощущает специалист, работая без четких критериев, по которым можно отследить эффективность и результативность его профессиональной деятельности? Это как машина на «холостом» ходу – сколько бы не крутились колеса, она далеко не уедет.

Когда в организации не существует четких критериев оценки работы персонала, а соответственно и повышения оплаты труда на ее основании – неизбежно формируются ПД. Прежде всего – это синдром белого воротничка, так как персонал начинает тратить свои ресурсы не по делу, пытаясь показать все большие результаты – «Чтобы начальство заметило». А начальство замечать того, как изо всех сил напрягается сотрудник не желает. Сотрудник все увеличивает и увеличивает свои трудовые затраты. Вот Вам в результате «Синдром белого воротничка», причина возникновения которого до крайности проста – отсутствуют критерии эффективности работы персонала. Единственным способом кардинально изменить ситуацию могут стать только разработка и внедрение критериев отслеживания эффективности работы персонала. Это не только мотивация профессиональной деятельности, но и рационализация использования человеческих ресурсов. Указав персоналу на то, что от него хотят, как и когда ему будут повышать или понижать зарплату и прочие параметры, Вы максимально снизите риск развития ПД. К тому же, персонал будет работать намного эффективнее, зная «цену» своих усилий.

Профессиональное выгорание также развивается под влиянием отсутствия критериев оценки персонала. Это другой, крайний эффект – «Зачем работа, если это никому толком не нужно». Так и проживает персонал день за днем бессмысленные «офисные дни», и это не только прямые убытки организации, но и прогрессирование «Профессионального выгорания».

Нарушение коммуникационных связей между персоналом компании

Каждый человек нуждается в общении. Через коммуникацию человек не только получает новую информацию, но и реализует ряд других потребностей – причастности к чему—то большему, признание, одиночество и др. По сути, коммуникация не только позволяет человеку жить, но и делает его жизнь лучше. Существуют основные виды коммуникации: устная и письменная, которые, по сути, не подменяют друг друга. Например, если на длительном промежутке времени доминирует устная или письменная коммуникация, это может привести к ряду негативных последствий. На практике, нарушение письменной коммуникации, хоть и проводит к негативным последствиям, но не оказывает настолько глобального влияния, как нарушение устного общения. Организация пронизана различного рода коммуникационными связями. Без них ее существование становится невозможным, а их нарушение ведет к возникновению ряда негативных явлений. В целом, развитие профессионализма непосредственным образом зависит от коммуникативных навыков. В рамках же компании, нарушение коммуникационных связей, вызванное различного рода факторами, неизбежно ведет к развитию ПД. Так, одной из распространенных причин формирования «Синдрома белого воротничка» является отсутствие результатов собственной профессиональной деятельности, что может быть вызвано, например, нарушением коммуникации «Начальник – подчиненный».

Обычно нарушение коммуникационных каналов характерно для организаций, численность персонала которых превышает 500 человек. Подобного рода закономерность в целом понятна: людей много и налаживать коммуникации между ними значительно сложнее. Не стоит забывать и о главной функции коммуникации в компании – формирование ощущения принадлежности к организации. Очень хорошо, если персонал всей организации находится в постоянном коммуникационном взаимодействии, но, как показывает практика, добиться этого в больших организациях, а особенно корпорациях становится все сложнее и сложнее.