Текст книги "Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге"

Автор книги: Александр Шнейдер

Соавторы: Ph D
сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 13 страниц)

Уровень развития технической системы, предлагаемой на рынке, должен сочетаться с уровнем развития рынка. Косвенно это обусловлено уже тем, что уровень развития рынка диктует стадию развития компании, которая может на данном рынке присутствовать. А этап эволюции компании, как мы видели выше, определяет, с какой технической системой данная компания может работать.

И тем не менее существует и прямая взаимосвязь между стадией рынка и уровнем развития продукта. Недостаточный уровень развития продукта сдержит развитие рынка. Техническая система первого уровня обусловит существование рынка только нулевого уровня. Никто за нее еще не захочет платить. Техническая система второго уровня обычно требует слишком длительного обучения по ее использованию, недостаточно отлажена и/или не удовлетворяет каким-либо другим требованиям, предъявляемым покупателями "третьеэтапного" рынка. "Третьеэтапная" же техническая система довольно редко может выступать продуктом на рынке ранних стадий, иначе непонятно, почему ее не предлагали на этот рынок ранее.

В свою очередь для продуктов гражданского назначения именно стадия развития рынка обуславливает количество инвестиций в развитие продукта. Реагируя на динамику рынка, компании и банки инвестируют средства в разработку следующих, более совершенных версий продукта. Если рынок переходит на вторую стадию, то можно не сомневаться, что инвестиции под данное предложения найдутся (к сожалению, не обязательно для вашей компании). С другой стороны, как бы ни была готова к дальнейшему прогрессу техническая система на нулевой стадии рынка, малое количество желающих в нее вкладывать будет замедлять ее технический прогресс.

Таким образом, именно компания является тем передаточным звеном, через которое продукты и рынки влияют друг на друга. Она же и цель их скоординированного действия. Психология покупателя на рынках разных уровней

Важнейшим фактором рынка является психология покупателя. В мире, где базовые потребности человека удовлетворены уже достаточно полно, именно соответствие продукта осознанным и неосознанным желаниям потребителя и обуславливает успех. И неудивительно, что покупатели на рынках разных уровней представляют собой группы с разной мотивацией покупки и разные недоработки готовы прощать производителю.

На нулевом уровне рынка прощается все, кроме вранья и алчности, так как нулевой уровень движим интересом пользователя стать чуть ли не соавтором разработчика. Энтузиасты заранее предполагают, что ваша разработка пока работает плохо, и добродушно сообщат вам о найденных ими недоработках. Некоторые при этом дадут рекомендации, которые иногда бывают очень полезными. Кстати, необходимость с уважением выслушивать даже абсурдные предложения пользователей на нулевом этапе рынка является неизбежной платой за их согласие вам помочь.

На первом этапе рынка покупателями становятся по двум причинам. Для первых новое предложение решает жизненно важную проблему (это обычно у военных или в медицине). Второй случай гораздо более распространенный. Такие покупатели не только приобретают продукт как таковой, для них важно ощущение эксклюзивности. Предоставляя им возможность стать в чем-то лучше и прогрессивнее окружающих, продукт уже должен работать и выполнять свою функцию, но ему пока простят, если он делает это несовершенно и требует от потребителя усилий.

С каким наслаждением бывший президент компании в своих мемуарах пишет, что он был первым, кто внедрил у себя какое-то революционное новшество и как оно выдвинуло компанию вперед. О том же, сколько крови его сотрудникам поначалу стоило это теперь уже всем привычное и хорошо работающее изобретение, история обычно умалчивает. Достигая эксклюзивности за счет революционизации устаревшего процесса, потребители первого этапа вносят свой вклад в прогресс общества.

Для продавца на рынке первого этапа не бывает негативной или позитивной эксклюзивности. Однажды мы летели из Европы в Америку вместе с продавцом только что появившихся систем распознавания голоса, которые планировалось устанавливать на самые дорогие марки машин. Такие системы позволяют водителю вместо того, чтобы, например, включать сигнал правого поворота, просто произнести команду, и автомобиль сам включит сигнал. Разговорившись во время долгого полета, мы спросили у нашего попутчика, насколько хорошо работают эти системы. " А это пока неважно, – ответил тот. – Ведь пока большинство покупателей машин с такими системами сами автомобилем управлять не будут. Вести столь дорогую машину будет их шофер, а они будут сидеть на заднем сиденье и обсуждать новинки техники. Вот когда шофер решит покупать свой Ford, в котором будет или не будет установлена моя система, тогда она должна будет стать надежной, как автомобильный магнитофон сегодня."

На втором этапе потребителями становятся те, кто увидит, что используя некий продукт, они получают новое удобное средство для более полной реализации своего старого желания. Чувство новизны не является целью покупателя-"второэтапника",но оно и не отталкивает тех, кто хотел бы расширить свои возможности и делать то же, что делал бы и без этого продукта, но хуже и в меньших объемах. Новое всегда вызывает дискомфорт, ибо привычка – вещь удобная. На втором этапе рынка дискомфорт от нового продукта еще прощается, a вот плохие показатели его работы – уже нет.

Например, электронная почта предоставила возможность переписываться и общаться, что люди делали и до нее. Но теперь стало возможным делать это более эффективно:

Стало возможно послать одно и то же сообщение сразу по целому списку, не тратя времени на дублирование

Стало возможным практически мгновенно и почти бесплатно связываться с адресатами во всем мире

Стало возможным не отвлекать человека звонком во время, удобное тебе, а послать ему сообщение, которое он откроет, когда будет удобно ему.

Большинство же пользователей при этом воспринимали тот факт, что надо научиться пользоваться новым инструментом – Интернетом, как вполне приемлемую плату за доступ к данным преимуществам.

На третьем этапе рынка психология покупки какого-то продукта дискомфорт от его отсутствия. Продукт уже должен быть ориентирован на привычку, а все требования к его потребителю должны быть сведены к минимуму. Все производные слова "новизна" хороши в рекламных лозунгах, но никакой новизны, видной пользователю, "третьеэтапный" рынок не любит.

Например, в Дании цифры кнопочного телефона расположены не так, как в Америке или Германии. Поэтому, когда в Данию пришли более дешевые телефоны иностранного производства, датчане их почти не покупали. Дело в том, что люди привыкают к рисунку движения пальца при наборе номера. И дискомфорт от непривычного рисунка оказался даже важнее, чем небольшая разница в цене. Задачи рынков разных уровней

Является ли рынок абстракцией, приписывать которой конкретные задачи не имеет смысла? Нет, рынки есть нечто вполне реальное, и эта реальность четко осознает, чего она хочет на каждом этапе своего развития. Как бы ни конкурировали компании на том или ином рынке, но они тем не менее объединяются в оформленные (формализованные) индустриальные союзы, или, не оформляя своих связей, добиваются совместных целей, или борются с общими врагами. Вспомните, например, нефтяное лобби в правительстве США. Это ставленники индустрии, хотя, конечно, индустрия реализует свои задачи через конкретные компании. И даже неважно, отдают ли себе конкретные компании в этом отчет, хотя обычно отдают. Четкое осознание единства требуется не для всех форм кооперативного поведения. Например, коллективная паника есть явление явно кооперативное и неосознанное.

На нулевом этапе задача рынка – привлечь внимание будущих потребителей к появлению и существованию нового класса продуктов.

На первом этапе рынка он должен

создать базовую группу потребителей

выработать в обществе некоторую привычку к своим предложениям.

На втором этапе рынок должен

вырасти в международный

установить на себя моду

На третьем этапе рынок пытается

предотвратить появление конкурирующих рынков

найти все новые ниши.

На четвертом этапе рынок стремится

замедлить отток потребителей

найти устойчивые ниши

замедлить прогресс растущего конкурирующего рынка

Интересно, что понимание приведенных объективных закономерностей рынка сокращает массу личностного раздражения к действиям тех или иных руководителей компаний. Оно приносит понимание того, что если бы этот конкретный человек и не причинил бы вреда вашему бизнесу, то его рынок делегировал бы эту же миссию какому-то другому своему представителю. Он не негодяй, а просто человек, оказавшийся сегодня с вами по разные стороны баррикад. Недаром столь распространенной в Америке является вводная фраза "ничего личного,..." (nothing personal, ...). Эволюция инвестиционного проекта в целом. Перспективные и обреченные проекты.

Ежедневно тысячи бизнес-аналитиков рассматривают нескончаемый поток бизнес-планов, оценивая их перспективность. Они дают технико-экономическое обоснование того, почему один проект перспективен, а другой нет. Беседуя с техническими экспертами в индустрии, знакомясь с коллективом, изучая размер рынка, они желают видеть проекты, все параметры которых максимально хороши.

И действительно, интуитивно кажется, что если и техническая разработка прекрасная, и команда, в руки которой она попала, хорошая, да еще и покупателей весь мир, то такая инвестиция неминуемо должна принести успех. Ну а то, сколь ужасающе высокий процент инвестиций проваливается, аналитики объясняют ошибками менеджеров, которые своими неправильными действиями погубили такое верное дело.

Однако из приведенного выше в данной главе анализа следует, что повсеместно практикуемый сегодня инвестиционный и бизнес-анализ страдает принципиальным недостатком: он не учитывает, в какой мере продукт, компания и рынок сочетаются друг с другом. По отдельности каждый из этих компонентов может быть прекрасен, но вот их единое целое напоминает экосистему, где флору тропических лесов высадили на барханы пустыни и заселили это все тюленями. И как вы тут ни старайтесь отобрать и лианы позеленее, и пески посыпучее, и тюленей поздоровее – эта экосистема погибнет. И виноват тут будет не менеджер-садовник, в руках которого она не выжила, а тот, кто изначально так "хорошо" экосистему продумал, действительно собрав в нее все лучшее.

А как оценивается перспективность проекта по методике КЭА, используемой Международным Институтом Технико-экономического Обоснования (МИТЭО)? Согласно КЭА, на первом этапе анализа необходимо не только оценить технические достоинства продукта, коллектив и ресурсы компании, размер рынка с его динамикой, но и определить эволюционную стадию развития каждого из этих компонентов. На втором этапе имеющееся сочетание эволюционных уровней развития продукта, компании и рынка сравнивается с разработанной МИТЭО матрицей разрешенных сочетаний. Если получившаяся комбинация является разрешенной, проект может стать успешным. Если неразрешенной, проект обречен изначально в силу эволюционной несовместимости ключевых компонентов.

Посмотрим на рисунок 6. По трем осям графика мы отложили четыре уровня развития технической системы, три уровня развития компании и пять уровней развития рынка. Получилось пространство из шестидесяти кубиков. Отметим в этом пространстве кубики, соответствующие разрешенным эволюционным сочетаниям. Для усредненной ситуации их окажется всего 15, что составляет лишь четверть всех имеющихся вариантов. Это означает, что не проведя КЭА, а продолжая вслепую создавать сочетания идеальных продуктов, компаний и рынков, вы имеете вероятность успеха лишь 25%. И это при условии, что каждый из потенциально выигрышных проектов сработает, как задумано, а не погибнет по пути от действительно-таки ошибок менеджеров.

Кстати, КЭА приводит к интересному выводу об эффективности работы менеджеров. Оказывается, что если бизнес-система неправильно спланирована и находится в одном из запрещенных положений, то чем эффективнее каждый менеджер будет выполнять свою конкретную задачу, тем быстрее все рухнет. Ведь реально, говоря языком механики, они работают "на разрыв", как лошади, запряженные в одну телегу, но с разных сторон. И единственной ошибкой этих менеджеров (которых в конце концов во всем обвинят) было то, что они изначально взялись за неверно спланированный проект.

Теперь добавим фактор времени, не отраженный на данном рисунке. Например то, что в динамике второго этапа рынка компании второго уровня постепенно уступят место компаниям третьего уровня. Это также приведет к сокращению количества зеленых клеточек на графике в какие-то конкретные моменты времени.

Более того, статистически проекты, основанные на разработке и производстве технических систем четвертого уровня, предлагаются инвесторам реже, чем основанные, например, на использовании продуктов первого или второго уровня. Просто люди по тем или иным причинам реже их придумывают. А значит, три разрешенных кубика, которые они приносят на график, в реальной жизни добавляют к возможности случайного успеха без КЭА не 5%, а меньше.

И это еще в усредненной ситуации, без учета состояния экономики на конкретный момент. Более детальный анализ показывает, что в различные периоды состояния экономики внутри одной страны, как то: экономический бум (expansion), застой (stagnation), или рецессия (recession) – инвесторы и рынок преимущественно отдают предпочтение тем или иным позициям из разрешенных и отмеченных на приведенном графике. Это означает, что для разных периодов состояния экономики графики разрешенных эволюционных сочетаний также будут различными.

Так что же является результатом КЭА? Предсказание инвестиционного и бизнес-успеха? Ни в коем случае! КЭА не конкурирует с гадалками, он делает гадание ненужным в ситуациях, когда можно вычислить неизбежный провал. Отсекая проекты, обреченные в силу неправильного эволюционного сочетания их составных частей (а таких большинство), КЭА повышает вероятность успеха инвесторов, менеджеров и бизнесменов за счет того, что оставляет им немногочисленные тоннели, а не сплошные тупики. Но оступиться можно и в тоннеле.

КЭА оказывается так же полезен и для проектов, которые уже начаты и попали в одно из запрещенных положений в пространстве эволюционных состояний. Дело в том, что практически из каждого такого состояния можно перейти на траекторию перспективных позиций, используя конкретные приемы. Рассмотрим пример.

Несколько лет назад к нам пришли инвесторы из маленького инвестиционного фонда. Они рассказали нам, что недавно вложили первые пару миллионов долларов в создание нового типа моторов. Внутри этих моторов кислород и водород, содержащиеся в воздухе, будут реагировать между собой, выделяя энергию. На этой-то энергии автомобиль и будет ехать. Просто воплощение мечты человечества: вместо бензина – воздух, вместо выхлопных газов– вода. Команда, работающая над проектом, состояла из 18 молодых, талантливых и увлеченных ученых, инженеров и менеджеров. Все они были выпускниками лучших университетов. Рынок же был очевиден – мы все ездим на автомобилях. Куда уж больше?

Чтобы довести разработку до предпроизводственного рубежа, компания просила у инвесторов еще 8 миллионов долларов. Не сомневаясь в том, что все финансирование в такое многообещающее дело они осуществят сами, инвесторы из этого фонда, тем не менее, решили обсудить с нами свое уже подготовленное решение. Случай оказался столь очевидным, что нам даже не пришлось приглашать экспертов по моторам, энергии и автомобильному рынку.

Предположим, все действительно так прекрасно, как звучит, – сказали мы инвесторам. – Давайте теперь посмотрим, с чем мы имеем дело. Ваш новый мотор – это техническая система первого уровня. Компания является компанией второго уровня. Прекрасное сочетание. Но вот рынок – это рынок третьего уровня. И нечего радоваться его гигантскому размеру: ваша компания не имеет никаких шансов отнять его у "третьеэтапных" гигантов. Положение данной инвестиции в пространстве эволюционных сочетаний отмечено на рисунке 6 красным квадратиком. Это запрещенное сочетание прекрасных по отдельности компонентов. Оно не перспективно.

Что же нам делать? – спросили расстроенные инвесторы. – Вы считаете, что наша первая инвестиция обречена? Конечно же нет, – ответили мы. – Вы сделали прекрасную инвестицию, но чтобы она принесла прибыль, вам требуется поменять дальнейшую стратегию. Вместо того, чтобы самим инвестировать всю требуемую сумму, вложите лишь часть с тем, чтобы остальное добавил инвестиционный фонд какой-нибудь "третьеэтапной" автомобильной компании. Тогда вы поставите вашу "второэтапную" компанию в положение дочернего филиала. Когда продукт будет технически доведен до второго уровня, филиал уже не должен будет сам решать непосильную задачу по выводу его на рынок. Это сделает "третьеэтапный" автомобильный гигант-инвестор. Как считает сегодня пришедший к нам тогда инвестиционный фонд, предложенное решение было наиболее правильным.

Следуя по пути развития многих наших предшественников, сначала, когда мы только открыли законы КЭА, мы хотели лишь использовать это дающее преимущество знание в своей конкурентной борьбе на рынке. Но теперь нам хочется верить, что со временем КЭА станет такой же общепринятой методологией инвестиционного и бизнес-анализа, как и классические методы финансового анализа. И защищать ваши инвестиции и проекты мы рекомендуем, применяя КЭА в сочетании с классическими методами анализа отобранных и обнадеживающих бизнес-предложений.

Почему анализ "квантовый"?

Название Квантово Экономический Анализ, наверное, невыигрышно с точки зрения маркетинга и PR. Людей без инженерного или естественнонаучного образования оно отпугивает "заумностью". А людей с таким образованием оно настораживает претенциозностью:"Вы что, намекаете, что из вашей модели получится еще одна атомная бомба?". Но название это было придумано не нами, его дали нашей методологии те из наших слушателей, которые прежде, чем попасть на Wall Street, были или физиками, или математиками. А таких много, и поэтому мы даже не знаем, кто именно первым предложил название КЭА.

Приведенное ниже пояснение не обязательно для понимания всей книги, и мы рекомендуем людям, совсем не проходившим физику, сразу перейти к следующему разделу.

Нам же кажется, что название КЭА отражает некоторую аналогию между предложенной нами методологией бизнес-анализа и квантовой физикой.

Состояние частицы может быть описано как сочетание квантовых чисел. Состояние бизнеса – сочетание эволюционных этапов его компонентов.

Если частица может стабильно находиться на одном из разрешенных энергетических уровней, то и бизнес-проект должен попадать в одно из разрешенных состояний с правильным сочетанием этапов развития всех его частей.

Как существуют запрещенные энергетические состояния для частицы, так существуют и запрещенные эволюционные сочетания для бизнеса.

Для перехода с одного энергетического уровня на другой частица должна поглотить энергию. Бизнес же для перехода из одного состояния в другое должен поглотить инвестицию.

И та, и другая методология дают возможность прогноза.

Разумеется, аналогия не полная. Во-первых, дискретные квантовые уровни – физическая реальность, а подразделение этапов эволюции на дискретные этапы – не более чем описательный прием. Хотя и Макс Планк, предложивший идею квантования, относился к ней как к не более чем математическому приему, не имеющему физического смысла.

Во-вторых, ситуация с бизнесом много хуже, чем с частицей. Частица не может попасть в запрещенное состояние, не допускаемое законами квантовой механики. И не потому, что она об этом знает, а потому что это физически невозможно. Физических же барьеров, которые бы предотвратили попадание бизнеса в запрещенное с точки зрения КЭА состояние, не существует. Бизнес, окажись он в запрещенном положении с точки зрения сочетания эволюционных уровней, прогорит. И требуются строгие целенаправленные действия по переводу данного бизнеса в разрешенное состояние. Само это не произойдет. Новый язык бизнес-описания

Чем выше уровень цивилизованности отдельного человека или сообщества, тем большую роль в принятии им решений играет не только его личный опыт, но и опыт его предшественников. Народы развитых стран научились фиксировать и передавать уроки, извлеченные ими из тех или иных ситуаций, а дикарям все время приходится "изобретать велосипед" . Культура народа во многом обусловлена тем, как язык этого народа позволяет описывать происходящее.

То же относится и к профессиональной деятельности. Принадлежность к какой-либо профессии в большой степени и есть возможность пользоваться предыдущим опытом таких же профессионалов, как ты сам, а не изобретать каждый раз колесо. Когда врачи или юристы говорят на профессиональные темы, их разговор характеризуется не только спецификой темы, но и профессиональным языком. Прогресс их профессий начался именно после того и благодаря тому, что у них появился профессиональный язык.

Судите сами. Один врач рассказывает другому, что пациент с гастритом и гипертонией хорошо прореагировал на новое лекарство, а с гастритом и астмой – плохо. Второй врач сразу понимает, что завтра же мистеру Джонсону он это лекарство выпишет, а мистеру Смиту – ни в коем случае. Заметьте, первый врач дал второму конкретные рекомендации, основанные на своем опыте, совершенно не зная ни о существовании мистера Джонсона, ни мистера Смита. И это стало возможным потому, что у них есть язык, позволяющий делиться опытом.

А у бизнес-аналитиков такого языка пока не было. Не потому, что им нечего друг другу рассказать (количество бизнес-журналов доказывает обратное). И не потому, что им это не нужно (существование постоянно пополняющегося бизнес-сленга свидетельствует о необходимости языка и желании бизнес-сообщества им пользоваться). А потому, что для возникновения полномасштабного профессионального языка требуется всесторонняя концепция понимания того, что происходит. Профессиональный язык появляется на базе этой осмысляющей концепции и не может возникнуть до или без нее. Мы думаем, что КЭА и является той парадигмой, на основе которой возможно создание нового бизнес-языка. Цепочки описания компаний

Обозначим продукты, находящиеся на четырех уровнях развития технических систем, как TS1, TS2, TS3 и TS4, компании уровней с первого по третий как С1, С2 и С3 и рынки пяти уровней как М0, М1, М2, М3 и М4. Тогда, любое производство вне зависимости от того, что именно оно выпускает, может быть описано цепочкой, в которой первым звеном будет символ, соответствующий уровню продукта, вторым звеном – символ производящей компании, и третьим символ уровня рынка. Если требуется, можно и дальше добавлять следующие уровни описания, например, состояние экономики: Ее – экономический бум, Еsстагнация, Еr– рецессия.

В такой номенклатуре Amazon.com в 1999 г. будет представлен как TS2-C3-M2-Ee, а большая тройка американских производителей автомобилей как TS3-C3-M3. Характерно, что и производитель мыла Proctor and Gamble будет представлен той же формулой, что и General Motors.

Даже просто представив ваш проект в виде такой цепочки, вы уже избавите себя от опасности совершить множество ошибок. Ведь в такой цепочке значение каждого следующего звена делает разрешенным или запрещенным значения и/или сочетание предыдущих элементов, сразу указывая, в чем несоответствие. Например, не надо даже спрашивать, из какой индустрии был бизнес-план, сведшийся к цепочке TS3-C1-M3, чтобы сказать, что инвестировать нельзя. Не должна компания первого уровня заниматься "третьеэтапным" продуктом, да и на рынке третьего этапа ей нечего делать. Предложение вложить деньги в цепочку TS2-C2-M3 опять же не проходит, потому что М3 – рынок третьего уровня, что исключает на нем успех сочетания TS2-C2.

Подобный язык делает в перспективе возможным создание компьютерных экспертных систем бизнес-анализа, которые будут сравнивать цепочки, описывающие предлагаемые проекты, с заранее заготовленной матрицей разрешенных цепочек и выдавать обоснованную оценку.

Предложенный здесь алгоритм описания бизнеса не зависит от того, сколько именно эволюционных этапов мы введем при рассмотрении технической эволюции продукта, развития компании или рынка. Можно предложить и более детальное описание эволюции технической системы с большим числом выделенных этапов. Логика КЭА от этого не изменится. В чем-то система может стать точнее, в чем-то более гибкой, в чем-то более громоздкой. Важно только, чтобы не возникло путаницы и чтобы под одними и теми же номерами люди в разговоре не подразумевали разное.

Можно дополнить этапы развития компании, добавив четвертый этап для "господ рынка", т.е. разделив компании с доступом к капиталу в сотни миллионов и гигантов типа Proctor and Gamble или General Motors, доступ которых к капиталу измеряется многими миллиардами. Можно даже добавить и пятый уровень компаний – государственных, руководствующихся уже не столько доступом к капиталу, сколько поставленными перед ними социальными задачами. Опять же КЭА – это не определенное количество клеточек на графике, а способ понимания многообразия бизнеса.

То же относится и к возможности добавлять все новые и новые уровни рассмотрения. Например, введя над экономикой классификацию стран, а далее ноосфер, т.е. комбинации культурного и экологического ландшафтов. Однако делать это стоит только в случае реальной необходимости, только если эти уровни действительно влияют на судьбу оцениваемого проекта. В одной из глав ниже, говоря о переносе технологий, мы будем пользоваться цепочкой, неотъемлемой частью которой является стадия экономического развития страны: западные страны – NW(Nation Western) и развивающиеся страны– ND (Nation Developing). В большинстве же случаев бизнес-аналитику обычно достаточно рассмотреть проект только на трех уровнях: от продукта до рынка. Формулы описания приемов и ситуаций

Итак, КЭА дает возможность создавать цепочки описания бизнесов. Но ведь бизнесы существуют не в вакууме. Они конкурируют и/или вступают в партнерство с другими компаниями, пытаются захватить новые рынки, видоизменяют свой товар. А можно ли таким же формализованным способом, который вместо бесконечного количества частностей сразу бы объяснял суть происходящего, описать и действия компании?

Оказывается, можно! Дело в том, что реальное количество действий, которые могут предпринимать компании, и применяемых в разных ситуациях приемов ограничено. В данной книге мы приведем лишь некоторые из них, чтобы проиллюстрировать данную концепцию использования КЭА. Введя операторы, т.е. слова или значки, обозначающие действия, предпринимаемые компанией, и добавив эти операторы к цепочке, описывающей ситуацию, мы получаем формулу, которая объясняет, кто и что делал в конкретной ситуации.

Например, в разных индустриях и в разные времена компании шли на снижение технических показателей товара ради уменьшения его стоимости. Обозначив целенаправленное снижение технических характеристик как !, мы можем описать данный тип действий как TS2,3Ї-C2,3-M2,3. Заметьте, в отличие от конкретной ситуации, в описании которой значение каждого звена цепочки всегда единственное, для описания приема в целом можно перечислять через запятую уровни развития продуктов, компаний и рынков, для которых данный прием применим.

А как описать действия, которые одна компания предпринимает по отношению к другой? Очевидно, требуется описать обе компании соответствующими цепочками и соединить эти цепочки оператором, символизирующим данное действие. Например, обозначим конкуренцию английским словом compete или для краткости значком ". Тогда конкуренция маленького свечного заводика, который решит перейти на производство мыла, с компанией Proctor and Gamble будет символизировано TS3-C2-M3"TS3-C3-M3 или TS3-C2-M3competeTS3-C3-M3.

В такой формуле слева должна стоять цепочка той компании, на стороне которой вы играете или решаете не сыграть ли, а справа – ее конкурента. Это не арифметическое уравнение, в котором можно менять порядок частей. Ведь при том описании ситуации, которое мы дали, мы предложим маленькой компании или срочно искать какую-нибудь специфическую нишу, куда великан-конкурент не пойдет, или прекратить проект и чем скорее, тем лучше. А переставьте части местами, и мы бы посоветовали просто игнорировать данную конкуренцию, как муху на горизонте.

Еще важнее, чем описывать типы действий, оказывается возможность описывать типы задач, стоящих перед компанией. Ситуации, обусловленные взаимными действиями компаний на рынке, и задачи, стоящие перед компанией, взаимосвязаны, но не являются одним и тем же. Ситуации часто возникают вне зависимости от нашего желания. Например, мы не просили какую-то компанию вдруг начать с нами конкурировать. И не от нас зависит, что все потенциальные покупатели в нашем регионе такой тип продукта уже купили. А вот задачи в тех или иных ситуациях менеджмент ставит сам, вернее, выбирает одну из возможных задач, предопределенных ситуацией.

Приведем пример задачи. Компания, производящая какой-то "третьеэтапный" технический продукт и продающая его на "третьеэтапном" западном рынке, решила захватить рынок данного продукта в некой развивающейся стране, где рынок данного продукта "первоэтапный". Такая задача может быть описана как TS3-C1,2,3-M3NWtransferM1,2ND.

Ну и что вам дает возможность такого описания? Чем она помогает? А тем, что если вы формализовано описали таким образом ситуацию, то теперь по формуле вы можете посмотреть, что делали до вас те, перед кем стояла подобная задача. И неважно, что вы хотите переносить производство и продажу тестов на беременность, а кто-то другой нашел удобный ход, расширяя свой рынок тракторов. Без формализации таким образом задачи нам бы просто не пришло в голову искать аналогии так далеко. А видя формулу TS3-C1,2,3-M3NWtransferM1,2ND и зная применявшиеся для нее приемы, мы сможем предложить перевести продукт на искусственный четвертый этап. Подробнее данный конкретный пример будет рассмотрен в соответствующей главе ниже.

Возможность универсально описывать проект, прием и задачу позволяет понять, в какой степени две ситуации действительно схожи и опыт одной реально применим к другой. Каталогизация ситуаций и применяемых в них приемов может сильно облегчить обмен опытом между бизнес-аналитиками, практикующими в разных индустриях. Некоторые примеры операторов, связанных с ними ситуаций и конкурентных приемов мы приведем во второй части данной книги.