Текст книги "Методы спецназа для руководителей"

Автор книги: Александр Кистень

Соавторы: Игорь Москалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 6 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]

Рис. 5. В потоке информации

Недостаток данного подхода заключается в том, что функции структуры начинают подменяться потоками информации. Но структура и информация – это совершенно разные вещи. Ослабление структуры и рост объемов коммуникации не обязательно приведут к успеху. Нередко они, напротив, – прямая дорога к хаосу. Поэтому важна не информация сама по себе, а способность ею управлять. Вы должны быть в состоянии контролировать свои рабочие процессы. Если вас захлестнет поток информации, то вы не заметите леса за деревьями. Излишне концентрируясь на незначительных деталях, вы не сможете увидеть общую картину и упустите действительно важные моменты.

Искусство управления состоит в способности определить эту тонкую грань между жесткими требованиями формальных инструкций и гибкостью самоорганизации.

Какой же в итоге должна быть структура адаптивной организации, чтобы она могла мгновенно реагировать на изменения во внешней среде и перестраиваться согласно требованиям эффективности и результативности?

Такая мобильность характерна для так называемых мультистабильных структур. Мультистабильность означает способность системы мгновенно принимать относительно устойчивые организационные формы с целью сохранения функциональности всей организации как единого целого. Жизнеспособность подразделений спецназа обеспечивается умением системы формировать тот порядок, который будет наиболее эффективен в конкретной ситуации.

В профессиональных специальных подразделениях существует следующая практика. Когда группа сталкивается с нестандартной, сложной задачей, иерархическая структура мгновенно трансформируется в сетевую. Каждый сотрудник, независимо от звания и должности, может высказать свое предложение. Тем самым, за счет гибкости и горизонтальных коммуникаций команда способна в кратчайшие сроки найти выход из трудной ситуации, используя потенциал самоорганизации и интеллектуальные ресурсы всего коллектива. Однако после того, как командир примет окончательное решение, уже никто не имеет права подвергать сомнению его выбор действия.

Эта практика является лучшим примером работы мультистабильной структуры – системы, которая в зависимости от текущей ситуации мгновенно принимает ту форму, которая будет наиболее эффективной для достижения поставленной цели.

Для диагностики организации и ее адаптивных свойств используйте следующие приемы:

• Определите формы взаимодействия, принятые в организации.

• Опишите их основные характеристики.

• Применяйте при этом образы и метафоры (например, «сеть», «пирамида», «компьютер», «часовой механизм», «вихрь» и др.).

• Определите ситуации, в которых та или иная форма взаимодействия наиболее эффективна.

• Сформируйте принципы и правила переключения между различными структурами.

Военные стратеги понимают, что в современной войне подразделениям необходимо адаптироваться к ситуации «постоянного непостоянства». Они понимают, что нужны войска быстрого развертывания, находящиеся в постоянной боевой готовности, обученные реагировать на бесконечное множество ситуаций, возникающих в ходе операции. Поэтому мы рассматриваем руководство и управление как процессы постоянной адаптации. Современные требования к войскам специального назначения, отражая доктрину ведения войны, диктуют адаптивный подход.

У боя есть своя динамика. Она нелинейна, и поэтому каждый бой разворачивается по своим собственным правилам. Невозможно предугадать его результат. Некоторые думают, что формализация всех уровней способна помочь управлять войной, но это не так. Импульс идет снизу вверх, а не сверху вниз. Участники боя имеют представление как о том, что происходит непосредственно рядом с ними, так и о том, что происходит в более крупном масштабе, и могут самоорганизоваться для выполнения поставленной задачи. Побеждает тот, кто может быстрее приспособиться к текущей обстановке. Однако самоорганизация во время боевых действий полезна только в том случае, если индивидуальные действия соответствуют общей стратегии, называемой «намерением командира».

Бой – основная форма тактических действий, представляет собой организованные и согласованные по цели, месту и времени удары, огонь и маневр соединений, частей и подразделений в целях уничтожения (разгрома) противника, отражения его ударов и выполнения других тактических задач в ограниченном районе в течение короткого времени[11 – Боевой устав по подготовке и ведению общевойскового боя. Часть 3. Взвод, отделение, танк. Введен в действие приказом главнокомандующего Сухопутными войсками от 24 февраля 2005 года № 19. М.: Военное издательство, 2005.].

В этой ситуации командование определяется как выражение авторитета, а управление – как обратная связь, обеспечивающая информирование о результатах предпринятых действий. Обратная связь позволяет оперативно реагировать на возникающие проблемы, менять схемы или перенаправлять усилия. Даже если вы не можете предвидеть, что произойдет в следующий миг, но при этом адаптируетесь быстрее противника, то, вероятнее всего, победу одержите именно вы. У вас появится возможность дестабилизировать ситуацию по своему желанию и использовать созданную нестабильность в собственных целях, а спецназ знает, как это делать.

Активность и решительность действий заключаются в постоянном стремлении к полному разгрому противника, в готовности и способности подразделений в любых условиях обстановки наносить по нему удары, навязывать ему свою волю, захватывать и удерживать инициативу.

Решение командира разгромить противника должно быть твердым и без колебаний доведено до конца. Бездействие, неиспользование всех сил, средств и возможностей для достижения успеха, нерешительность и пассивность ведут к поражению[12 – Боевой устав по подготовке и ведению общевойскового боя. Часть 3. Взвод, отделение, танк. Введен в действие приказом главнокомандующего Сухопутными войсками от 24 февраля 2005 года № 19. М.: Военное издательство, 2005.].

Все вышесказанное в равной степени относится и к повседневной жизни, и к бизнесу. Это актуально, как в периоды экономического подъема, так и во время кризиса. А если сказать точнее, особенно во время кризиса.

Итоги главы

Независимо от типа организационной структуры есть универсальные правила, которые следует взять на вооружение:

1. Добейтесь понимания сотрудниками общих целей и задач. Не оставляйте белых пятен и неопределенности. Не давайте повода для неуверенности и сомнений.

2. Сократите количество своих непосредственных подчиненных до семи человек[13 – Это достаточно известное правило, сформулированное американским психологом Джорджем Миллером. Он обнаружил, что среднестатистический человек обычно может одновременно удерживать в голове не более 7 ± 2 объектов.]. Если в вашем непосредственном подчинении находится более семи человек, то имеет смысл объединить несколько функциональных направлений в одно.

3. Создавая новые сетевые структуры, сохраняйте субординацию.

4. Четко определите ответственность каждого.

5. Укрепляйте дисциплину.

6. Лучшая структура – это та структура, которая помогает вам решать поставленные задачи.

Каналы коммуникации и организационная структура

Организация – это коммуникативная система, поэтому организационная структура определяет порядок взаимодействия сотрудников при решении рабочих задач. Структура и каналы коммуникации должны содействовать соблюдению субординации и укреплению дисциплины

Рассмотрим действие этого правила на примере ситуации, в которой оказалось подразделение спецназа во время боевых действий в Афганистане.

Рота спецназа ночью заняла позицию на высоте, минеры заминировали прилегающую территорию, оставив один проход. Днем на глазах у противника на позицию с вертолета высадилась группа с тяжелым вооружением. Моджахеды, видимо, подумали, что на высоте может находиться человек 10, и стали выдвигаться по направлению к ней. Душманов было так много, что они, подрываясь, проделали «коридор» в минном поле, и начался бой на дистанции 20–30 м. Командир подразделения вызвал авиацию. Вертолеты, прибывшие первыми, кружили над позицией бойцов настолько высоко, что не могли увидеть ни сигнального дыма, ни ракет. Обстановка была крайне напряженной. Командир роты управлял боем, сам вел огонь и пытался корректировать авиацию, которая летала в «стратосфере». Рядом лежал боец, которого контузило взрывом, и это еще не весь перечень событий того дня. После того, как ротный сказал: «“Воздух”, я – “Москва”, спустись ниже», – заместитель командира бригады, который инспектировал это подразделение и слышал все переговоры в эфире, находясь в безопасном месте, сам вышел на связь и высказал командиру роты буквально следующее: «Ты нарушаешь правила радиообмена, называешь его на “ты”, а он тебе в отцы годится». Наверное, этот «инспектор» лично знал вертолетчиков, о которых говорил, но речь о другом. Видимо, желая показать свое участие в операции, заместитель командира бригады нарушил субординацию, сделав замечание непосредственно командиру роты, а не его начальнику – командиру батальона. Более того, в ситуации боя такое вмешательство создало дополнительные трудности.

Прилетевшие позднее другие вертолеты вели огонь с предельно малой высоты и существенно облегчили работу спецназа.

Структура определяет уровни ответственности и потоки коммуникации. Однако некоторые руководители пытаются лично управлять всеми процессами в организации. Такой подход опасен прежде всего тем, что демотивирует ответственных сотрудников, и не позволяет оперативно реагировать на ситуацию.

Основная цель лидера заключается в том, чтобы проводить изменения посредством организационных усилий и сотрудничества с другими людьми, а не в том, чтобы один человек командовал всеми остальными, как предписывает модель формального руководства.

Для того чтобы каждый сотрудник мог самостоятельно принимать решения в рамках своих полномочий и руководители могли доверять своим подчиненным, система должна действовать как единый организм. Поэтому в спецподразделениях происходит непрерывное взаимодействие сотрудников на всех уровнях служебной иерархии. Спецназовцы должны иметь четкое представление о конечной цели операции и своевременно получать информацию о важных изменениях. Для такой синхронизации в практике западных спецподразделений используется система совещаний, а также осуществляется масса неформальных мероприятий.

Так, в британской SAS[14 – Special Air Service (SAS) – особая воздушная служба, специальное подразделение вооруженных сил Великобритании.] сложилась давняя традиция проводить последний вечер рабочей недели вместе с сослуживцами. В ходе таких встреч бойцы могут открыто обсудить имеющиеся в подразделении проблемы и обратить на них внимание руководителя. Аналогичная практика существует и у американских «морских котиков»[15 – «Морские котики» (Navy SEALs) – подразделение Сил специальных операций ВМС США.].

Эти инструменты хорошо работают и в бизнесе. После того, как в отделе конструкторов одного коммерческого предприятия ввели регулярные совещания по результатам дня, повысилась управляемость работ в подразделении. При этом резко сократились потери, включая время на «разбор полетов». Ранее несогласованность действий дизайнеров и технологов часто приводила к тому, что многие часы оказывались потраченными впустую. Нередко возникали ситуации, когда дизайнер успевал спроектировать новые образцы, а потом выяснялось, что технологи не смогут реализовать его предложение.

Насколько мне известно, в наших профессиональных подразделениях подобные встречи не практикуются. А как много интересного могли бы услышать командиры! На мой взгляд, следует регулярно проводить так называемый общий сбор – командную встречу, в ходе которой подчиненные могут сообщить командиру подразделения о любой возникшей проблеме или идее, заслуживающей, по их мнению, внимания. Командир оставляет за собой право переадресовать этот вопрос члену команды, который лучше всех может с ним справиться. Но он специально отводит время в своем очень загруженном графике на то, чтобы выслушать каждого члена команды и отреагировать на его вопросы или жалобы.

Руководители, эффективно использующие этот метод, в награду получают поддержку высокомотивированных членов команды. Это помогает им постоянно держать руку на пульсе своей организации, своевременно получать полную информацию и всегда быть готовыми справиться с нынешними и будущими проблемами.

К сожалению, некоторые командиры организуют только связь между своим подразделением и вышестоящим командованием. Таких начальников подчиненные почти не видят. Как-то офицер одного подразделения пошутил, проходя мимо кабинета командира: «Я, конечно, могу ошибаться, но мне кажется, что там кто-то есть».

Организация должна создать условия, позволяющие каждому сотруднику самостоятельно принимать решения в рамках своих полномочий. Для управления командой не подойдет принцип «разделяй и властвуй». Примером его реализации может быть поведение менеджера проекта, который сознательно не доводит полную информацию до своих подчиненных, чтобы не утратить авторитет незаменимого сотрудника в глазах шефа и не дать себя обойти какому-нибудь способному специалисту. Пределы роста такой компании определяются исключительно амбициями «талантливого» карьериста.

Встречаются организации, в которых сама возможность получения дополнительного профессионального образования определяется статусом сотрудника или его «приближенностью» к руководству. Внутренняя профессиональная конкуренция трансформируется в борьбу за ресурсы развития. Такая система рано или поздно начинает деградировать. Нарастает внутренняя напряженность, резко увеличивается текучесть кадров, падает мотивация сотрудников.

Производству и распространению новых знаний должна способствовать сама структура организации. Постарайтесь оценить потери времени и трудовых ресурсов, происходящие при передаче знаний в организации, которая состоит из функционально разобщенных или конкурирующих подразделений. Особенно в ситуации, когда сотрудники не заинтересованы в том, чтобы делиться знаниями и опытом с коллегами. Если каждый работник заботится, прежде всего, о личных достижениях и стремится отличиться только для того, чтобы получить одобрение руководства, то цели команды уходят на второй план. Это путь к деградации.

В то же время, если в компании отсутствуют барьеры и сотрудники свободно делятся профессиональными знаниями и опытом друг с другом, то выигрывает вся организация, получающая новые ресурсы для своего развития. Создайте условия для обсуждения наиболее типичных проблем и лучших практик! Это могут быть неформальные встречи в конце рабочей недели, корпоративный интернет-форум или журнал. Хорошим инструментом взаимообучения является проведение внутренних корпоративных семинаров.

Создайте такую структуру, которая вынуждает членов команды работать на общий результат, и тогда в ней не будет выскочек и карьеристов.

Итоги главы

Руководствуйтесь следующими приемами для улучшения коммуникации:

• будьте готовы к изменениям;

• предусмотрите пространство для инноваций;

• обеспечьте сотрудников ресурсами для работы;

• будьте доступны для своих подчиненных;

• налаживайте коммуникацию между функциональными подразделениями;

• введите команду «общий сбор»;

• создайте механизм интеграции и распространения ценной информации;

• создайте механизм распространения новых знаний и передового опыта;

• обеспечьте условия для профессионального роста и развития подчиненных;

• обеспечьте равный доступ сотрудников к ресурсам для обучения и саморазвития;

• поощряйте инициативу.

Что значит быть лидером команды?

Стиль лидерства

Для успеха начальник должен водить свою часть в бой, а не посылать ее.

Михаил Скобелев[16 – Скобелев Михаил Дмитриевич (1843–1882) – русский военачальник.]

Создайте команду или сражайтесь в одиночку.

Принцип морской пехоты США.

Стиль лидерства – один из главных элементов любой организации, определяющий потенциал ее развития. Руководство и лидерство – это разные понятия, но очень важно, чтобы они соединялись в одной личности. Мы согласны с идеей американского бизнес-консультанта и писателя Джима Коллинза, что по настоящему великой компанию может сделать не умелый функционер и даже не яркий харизматик, а руководитель, который понимает, что «короля играет свита» и методично следует данному принципу. Залог успеха – сочетание личной скромности, жесткой дисциплины и требовательности.

В своей книге «От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет»[17 – Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.] Джим Коллинз выделил следующие пять типов руководителей:

1 уровень – высокопрофессиональный сотрудник, который вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения организовать свой труд;

2 уровень – ценный член команды, который вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды;

3 уровень – компетентный менеджер, который организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач;

4 уровень – эффективный руководитель, который формулирует «видение» будущего компании и последовательно добивается того, чтобы она продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы;

5 уровень – руководитель пятого уровня, руководство которого позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.

Адаптивной организации необходим лидер – руководитель пятого уровня. Уверяем вас, что только при таких руководителях добивались исключительных успехов не только коммерческие компании, описанные Коллинзом, но и военные структуры. Эти руководители фанатично преданы своему делу, заражены стремлением добиваться результатов. Именно такие лидеры, по мнению Коллинза, являются ключевым компонентом в процессе превращения компании из хорошей в великую.

Самый захватывающий аспект лидерства состоит в том, что оно позволяет вам создать собственный стиль и видение, самостоятельно определять цели, а также постоянно развивать способности членов команды, свои навыки и методы управления. Вы должны бросить команде вызов и мотивировать ее. Никогда не прекращайте развиваться сами и развивать свою команду!

Секрет лидерства состоит в сочетании и балансе многих, порой противоречивых качеств. Поэтому только лидер способен решать все эти парадоксы из памятки для менеджеров-руководителей компании Lego:

Устанавливать тесные отношения с персоналом и держать соответствующую дистанцию.

Руководить и оставаться в тени.

Доверять персоналу и следить за всем, что происходит.

Проявлять терпимость и точно знать, что ты хочешь от персонала.

Держать в уме цели отдела и проявлять лояльность ко всей фирме в целом.

Четко планировать свое время и иметь гибкое расписание.

Свободно выражать свое мнение и проявлять дипломатичность.

Иметь хорошее воображение и твердо стоять ногами на земле.

Пытаться достичь согласия и уметь действовать напролом.

Быть энергичным и рассудительным.

Быть уверенным в себе и скромным[18 – Камерон Э., Грин М. Управление изменениями: Модели, инструменты и технологии организационных изменений. – М.: Добрая книга, 2006.].

Каждая минута жизни спецназовца посвящена команде, потому что он – не боец-одиночка, «эдельвейс»[19 – В начале боевых действий в Афганистане в нашем батальоне существовала порочная практика: вместе с боевым подразделением на операцию мог пойти прапорщик или офицер не из подразделения. Часто это был или начальник склада, или начальник какой-нибудь службы, например, замполит автомобильной роты. Эти люди ни за что не отвечали и мешали управлению подразделением. Мы их называли «эдельвейсами». Эта практика была не только в нашем батальоне, но мы ее быстро прекратили.]. Как лидер вы отвечаете за развитие своей команды. Запомните: лидер без команды – ничто. Повторим еще раз: лидер без команды – ничто.

Хорошей команде необходима динамика. Если вы не ставите своему подразделению четких целей и не даете сложных заданий, то фундамент и структура команды будут шаткими. Для команды жизненно важно иметь возможность решать поставленные задачи и добиваться успеха.

Среди мотивированных профессионалов всегда существует конкуренция. Нужно создать фундамент для стремления к совершенству. Члены команды должны знать, чего от вас ожидать и чего требовать друг от друга.

Рис. 6. Чтобы реализовать любой план, нужно время и коллективные усилия

Вам как лидеру нужно четко изложить, чего вы ждете от команды и от каждого из ее участников. Чтобы реализовать любой план, нужно время и коллективные усилия. Цели и стандарты должны быть исключительно ясными. По мере изменения ситуации цели команды тоже будут меняться, но они всегда должны оставаться четкими. Установите высокие стандарты, честно и открыто говорите о том, каковы они и как их достичь. Люди стремятся к успеху, и если стандарт команды – добиться совершенства, то они будут работать на таком уровне, который позволит им оставаться в команде.

Как точно заметил Джим Коллинз, самый верный способ демотивации людей – это дарить им «пустые надежды, которые вскоре рухнут под напором реальности». Коллинз рекомендует создавать атмосферу доверия, при которой «правда будет услышана». Не давайте напрасных обещаний! Берегите их энтузиазм!

Здесь уместно вспомнить слова, которые принадлежат писателю и аналитику, полковнику ВВС США в отставке Джеффу О’Лири: «Успешные лидеры строят свои организации из людей, желающих взобраться на самую вершину»[20 – О’Лири Дж. Принципы центуриона: уроки боя для лидеров на линии фронта. – Ростов н/Д: Феникс, 2005.]. Самые эффективные командиры умеют выстраивать отношения между вышестоящими офицерами и подчиненными. Это тонкое равновесие в огромной степени зависит от зрелости команды и индивидуальных особенностей ее членов.

У командного лидерства есть «срок годности». Меняйте руководство и структуру власти в команде с помощью динамичной тактики лидерства. Не следует проводить год в горах в поисках божественного откровения, чтобы создать эту тактику, и нет нужды внедрять ее за один день.

Гибкость подхода к лидерству поможет вам адаптироваться к любым ситуациям и к любому окружению. Это позволит вам быть личностью и оставаться человечным.

Не стоит почивать на лаврах. История знает много примеров, когда во главе различных структур вставали новые яркие личности, которые затем неожиданно пропадали из поля зрения и порой оказывались преданными даже своими последователями и соратниками.

Высокомерие лидера – путь к неудаче. Очень скоро даже самые преданные и открытые сотрудники начнут желать заносчивому руководителю провала. То, что эгоцентричный и жесткий начальник более продуктивен – большое заблуждение. Конечно, такой лидер может заставить людей напряженно работать, но в долгосрочной перспективе подобный стиль вредит команде и всей организации в целом.

Если вы обладаете авторитетом и властью, то не нужно постоянно напоминать об этом окружающим. Уверенный и последовательный лидер не нуждается в непрерывном самоутверждении. Офицер подразделения специального назначения пользуется уважением потому, что заботится о своих подчиненных и защищает их, а не потому, что он – самовлюбленный «босс». Если вы активный участник команды и она искренне вас поддерживает, то это самый прочный фундамент успеха. Не думайте о себе слишком хорошо. Пусть это делают другие, и позвольте им уважать вас!

Иногда сильный и харизматичный лидер действует с таким напором и создает атмосферу такого страха, что людей начинает волновать, скорее, мнение руководителя и его настроение, чем объективная реальность и возможные угрозы стабильности компании.

Рис. 7. Авторитарный руководитель

Сила такой харизматичной личности может способствовать как определенным достижениям, так и возникновению многих проблем, особенно, если подчиненные начнут скрывать от руководителя факты. С этим можно справиться, но лишь за счет непрерывного контроля и постоянного пристального внимания. Поэтому в долгосрочной перспективе менее авторитарный лидер порой добивается лучших результатов, чем его властолюбивые коллеги. В тот момент, когда лидер позволяет себе стать главным объектом забот своих сотрудников в ущерб действительно существующим проблемам, организация встает на путь, ведущий к упадку.

У американских боевых пловцов («морских котиков») есть выражение: «В солнечный денек каждый хочет быть котиком!». Быть лидером – не значит купаться в лучах славы и наслаждаться успехом. Лидера ждут и трудные времена. Как лидер вы обязаны любить трудности. Вы должны взять под контроль неблагоприятные обстоятельства и изменить их на пользу себе.

Положение лидера подразумевает ответственность, связанную с тем, что вы являетесь наставником и примером для подражания. Вас ждут ночные звонки. Вы будете вынуждены пропускать семейные праздники. Вам придется быть лидером в любой экстремальной ситуации и при любых обстоятельствах, потому что постоянство – основа доверия к вам и эффективности команды. Лидерство – это путь, а не цель! Ваши стойкость и упорство помогут команде выстоять в трудные времена. Ваш личный пример и преданность станут тем спасательным кругом, который поможет команде держаться на плаву в моменты опасности. Ибо, как гласит восточная мудрость: стадо баранов, управляемое львом, гораздо сильнее стаи львов, управляемых бараном.

Если вы – руководитель, то будьте таким, каким хотите видеть каждого из своих сотрудников. То, как вы обращаетесь со своей командой лидеров, влияет на их обращение с подчиненными. Если вы являете собой пример гибкости и готовности меняться и адаптироваться, то такой подход в итоге распространяется на всю организацию.

Приемы эффективного командного лидерства

• Помните: лидер без команды – ничто.

• Формируйте навыки лидерства в каждом сотруднике.

• Создавайте условия для профессионального роста и развития подчиненных.

• Избегайте тотальной формализации.

• Поручайте команде решение сложных задач.

• Бросайте команде вызов и мотивируйте ее.

• Не давайте пустых обещаний.

• Будьте таким, каким хотите видеть каждого из своих подчиненных.

Не допускайте микроменеджмент!

Лидер понимает, когда нужно вести за собой, а когда лучше предоставить команде свободу действий. Вы – часть команды, и готовность позволить людям действовать самостоятельно может быть одной из самых сложных ваших задач. Если вы поручили дело компетентному сотруднику или группе и дали им полномочия для его выполнения, то вам остается только принять результаты, конечно, если они не противоречат общей цели команды. Сопротивляйтесь желанию контролировать все на свете и будьте открытыми для новых идей, которые приближают вас к общей цели, даже если сначала вы не думали, что проблема решается именно так. Доверяйте опыту своих сотрудников и их творческому мышлению.

Делегируя полномочия подчиненным, вы только выиграете от того, что люди по-разному воспринимают ситуацию, действуют и достигают целей, а также это поможет вам лучше узнать членов вашей команды. Если вы будете постоянно стоять над душой у сотрудников, то в конце концов не только лишите их мотивации и подорвете моральный дух, но и увеличите собственный объем работы. Успешный руководитель создает такие условия, при которых его подчиненные самостоятельно выполняют свою работу, и поэтому он имеет возможность сосредоточиться на глобальных задачах. Это единственный метод эффективного использования ресурсов.

Рис. 8. Настройка системы

Задача руководителя состоит в том, чтобы наладить процессы самообучения в организации таким образом, чтобы люди могли самостоятельно справляться с возникшими проблемами и овладевать новыми знаниями и умениями. Для многих опытных управленцев это новое поле деятельности, поскольку они стали высшими руководителями благодаря умению принимать решения и устранять проблемы, а не наставлять, натаскивать и помогать в учении.

Есть немало примеров тому, как благодаря умелому руководству организация преодолевала различные трудности и опережала конкурентов, определяя тенденции развития целой отрасли, но потом внезапно теряла преимущество после смены руководителя. Много ли организаций может решать вопросы уровня оперативного управления без непрерывного и непосредственного участия топ-менеджера?

Один из самых опасных стилей руководства – микроменеджмент. Микроменеджер – это настоящий фанатик контроля, руководитель, который пытается участвовать в любой ситуации и следит за каждым шагом подчиненных[21 – См.: Менеджер спецназа. – М.: Добрая книга, 2006.].

В военных училищах и учебных подразделениях по подготовке сержантского состава часто учат делать то, что приказали, когда приказали и ничего кроме того, что приказали. Это очень эффективно, если вам приходится командовать массой людей, контролировать и направлять их. Но, если вы будете обращаться с профессионалами подобным образом, то в скором времени обнаружите, что вас окружают раздраженные и нерадивые сотрудники. Ваши надежды на опытный и мотивированный персонал пойдут прахом. Манипуляции и излишний контроль – это очень опасный стиль управления. Не следует злоупотреблять своей властью и заниматься исключительно раздачей указаний. Чтобы эффективно действовать в динамичной ситуации, вы должны быть готовы отклоняться от привычного и комфортного поведения, если это необходимо для выполнения задачи.

Когда я вернулся из Афганистана и продолжил службу командиром роты в бригаде специального назначения, то пытался следовать привычным стандартам. Но новый командир батальона каждое утро раздавал командирам роты напечатанные под копирку задания, в которых содержались подробнейшие указания вплоть до того, в какую бумагу должна быть завернута книга выдачи оружия. Он пытался контролировать каждое распоряжение младших по званию. Возможно, из него получился бы неплохой начальник склада, однако он не был готов к боевым действиям, и хуже всего то, что этот офицер пытался воспитать послушных и бездумных исполнителей. Это был микроменеджер.

Рис. 9. Микроменеджмент

Каковы мотивы микроменеджера? Что это – желание контролировать все и вся или способ ухода от необходимости принимать действительно важные решения? Если руководитель предприятия готов потратить существенную часть рабочего времени на важные, но сиюминутные вопросы, которые обязаны решать подчиненные, то он просто не сможет качественно выполнять свои функции. Может быть, такой начальник действительно лучше других разбирается во всех вопросах и самоотверженно доказывает это каждому рядовому менеджеру, но почему тогда он должен получать зарплату руководителя?