Текст книги "Kpi и производство #2. серия kpi-drive #6"
Автор книги: Александр Литягин
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 3 страниц)
Обратите также внимание на то, что программист вроде бы находится на аутсорсинге, но, тем не менее, у него есть такая оценка, как «Удовлетворенность внутреннего клиента». Те люди, которые с ним максимально взаимодействуют, а это – генеральный и коммерческий директоры, главный бухгалтер, могут напрямую ему сказать через оценки, что им в его работе нравится, а что – нет.
Илл. 31. KPI-матрица старшего кладовщика
В матрице старшего кладовщика каких-то особых изысков нет (илл. 31). Еще раз скажу, что у нас все сотрудники завязаны на выполнение плана продаж, в том числе и работники склада. Здесь же отражаются и результаты ревизии, за которые отвечает данная служба.
Кроме того, если есть какой-то возврат продукции, если кладовщики что-то неправильно разместили в машинах, если они сэкономили на упаковке, например, использовали материалов ниже утвержденной нормы, в результате чего продукция может не доехать до пункта назначения, если поддоны оказались перегруженными, то они за всё это ответят.
Илл. 32. Задачи старшего кладовщика
Из задач старшего кладовщика три являются постоянными (илл. 32).
Илл. 33. KPI-матрица менеджера по логистике
Менеджеры по логистике у нас работают в отделе продаж (илл. 33). У них в матрице – два основных показателя: «Транспортные затраты», потому что есть такие контрагенты, которым мы отправляем продукцию за свой счет, и мы тщательно считаем стоимость доставки, и «План продаж». Поэтому им важно найти машины, чтобы вовремя отгрузить больший объем продукции.
Два слова – о тех трудностях, которые у нас возникли при внедрении системы KPI-Drive (таб. 3). Во-первых, сотрудниками несвоевременно закрывались задачи. Эту проблему мы решили с помощью оценки «Работа в KPI». Через нее мы лишний раз показываем сотрудникам, насколько для нас важно использование в повседневной деятельности программы KPI-Drive. А в том случае, если они будут работать в ней без учета тех стандартов, которые в компании приняты, то их накажут.
Таб. 3. Трудности внедрения и пути решения
Но если мы видим, что сотрудник адаптировался к системе KPI-управления, а результаты в программу KPI-Drive он заносит своевременно, качественно, отчитывается с учетом всех требований, то эта оценка, отработав себя, меняется. Либо удельный вес этой оценки распределяется на другие показатели, которые в матрице есть.
И новым сотрудникам, которые к нам приходят на работу, мы сразу же говорим о том, что мы используем систему KPI-Drive, это – наш стандарт. И тогда вопросов у них уже не возникает.
Теперь – о результатах внедрения системы KPI-Drive в нашей компании.
Мы почувствовали действительно яркий эффект от применения технологии Александра Литягина примерно через год, когда можно стало управлять бюджетом заработной платы, перестал наблюдаться перерасход фонда оплаты труда в случае не 100-процентной результативности. И товарооборот по данным за первый квартал 2014 года показывает позитивную динамику (таб. 4).
Таб. 4. Результаты в оплате по результату и финансовых KPI
Отдельно хочу сказать о том, что в результате внедрения системы KPI-Drive повысилась результативность и эффективность сотрудников среднего звена (таб. 5). Например, наши химики-разработчики ускорили процесс выдачи новых продуктов. Мы поменяли матрицу, и тут же увидели положительный эффект.
Таб. 5. Результаты: эффективность сотрудников
Каждый наш сотрудник видит в своей KPI-матрице некое направление движения. И, задавая ему вектор, вы всегда получите нужный результат. У нас нет такого, чтобы подчиненные действовали по принципу «иди туда, не зная куда, принеси то, не зная что». А если мы видим вдруг, что тот или иной сотрудник недогружен работой и ему не хватает задач, то мы ему вменяем дополнительные функции.
У нас яркий случай произошел с менеджером по логистике. Мы взяли второго специалиста по отправке готовой продукции, и через два месяца, то есть еще в период адаптации, девушка сама увидела, что она загружена профессиональными обязанностями лишь на 30—40 процентов. Тогда она пришла к нам и сказала: «Дайте мне еще работу!».
Этот случай стал ярким примером положительного эффекта от внедрения системы KPI-Drive: не мы сотруднику сообщили, что он недогружен обязанностями, а он сам это понял и попросил дать ему еще работы.
У наших сотрудников появилась инициатива, они начали сами формулировать задачи. Сформировалась хорошая связь «руководитель – сотрудник»: можно в корректной форме делать замечания, а можно и поблагодарить, сказав: «Спасибо, друг, ты у нас – самый лучший, мы тебя ценим». И я уверена на 99 процентов, что не будь у нас такого инструмента, как программа KPI-Drive, то мы не всегда успевали бы эти добрые слова людям сказать.
Также с помощью системы KPI-Drive мы проводим с нашими сотрудниками различные обсуждения. Например, я увидела, что наш химик-разработчик закрыл задачу на меньшее количество часов. Тогда я ей задала вопрос: «Из-за чего ты поставила себе меньше часов? Это же влияет на уровень твоей оплаты». А она ответила: «Но я же не могу придумать себе больше, чем я сделала». И я поняла, что в системе KPI-Drive заложен еще и некий моральный аспект. На мой взгляд, в этом тоже заключается сила этого программного продукта.
На что я еще хочу обратить внимание? На результаты и эффекты от внедрения системы KPI-Drive для руководителя (табл. 6). На мой взгляд, данная программа для топ-менеджера – очень хороший инструмент. С его помощью можно легко проводить совещания с персоналом. Лично у меня подготовка к планеркам происходит автоматически в ежедневном оперативном формате. Проводя совещание с утра, я могу накануне вечером открыть матрицы всех своих сотрудников. И у меня тут же появится пул вопросов, которые нам нужно обсудить. К тому же я могу расставить их по приоритетам. И мне не нужно придумывать, о чем с персоналом разговаривать: у меня есть матрицы, я вижу, на каком этапе на сегодняшний день подчиненные находятся по показателям в процентном соотношении, какие задачи они выполнили, а что им стоит подтянуть.
Не могу не сказать об экономии времени, которое уходит на управление компанией. Мне часто задают вопрос: «Сколько у тебя тратится времени на прием задач?». Если в месяц, то – до шести часов. В случае постановки задач в текущем режиме времени, то не более 10—12 часов. В общем, я не вижу каких-то больших временных трудозатрат.
Таб. 6. Результаты: эффективность руководителя
Мы также оценили удобство системы KPI-Drive. Как руководители, мы много ездим, но можем в любое время проверить через удаленный доступ к программе, как складывается ситуация в организации.
А когда в компании меняются приоритеты, то их можно легко отразить в матрицах. Вот недавний пример. У нас был филиал в Екатеринбурге, но в Российской Федерации случилась ситуация с долларом и евро, и мы поменяли свою стратегию. Нам было проще отдать дистрибутору весь контракт по Свердловской области, нежели самим содержать там филиал. А высвободившиеся денежные ресурсы мы потратили на разработку новых продуктов и сотрудничество с Китаем. Поэтому в KPI-матрицах некоторых наших сотрудников и произошли изменения.
«Vortex» – компания, которой владеют два собственника. И такая схема нам тоже помогает управлять бизнесом: мы оба работаем в оперативном режиме, руководим предприятием. И очень важно в программу KPI-Drive быть влюбленными обоим. На начальном этапе высокие чувства к этой системе были только у меня, поэтому мне пришлось приложить некоторые усилия, чтобы объяснить партнеру по бизнесу, почему для нас важна технология KPI-управления.
Обязательно проходите обучение в KPI-школах. Оно даст и понимание особенностей методики Александра Литягина, и усилит ваш интерес к системе KPI-Drive. К тому же у специалистов компании «Целевое Управление» – огромный багаж знаний относительно разных бизнесов. И нет смысла отказываться от опыта других предприятий: взяв его за основу, можно сделать нечто лучшее уже в своем бизнесе (табл. 7).
Таб. 7. Рекомендации коллегам
Я иногда, шутя, говорю: «Расслабьтесь, получайте удовольствие. Если вы знаете, для чего вам это надо, но при этом будет сложно, то зачем напрягаться?». Надо понимать, что тот внутренний стержень, который у вас есть, он всё равно приведет вас к нужному результату!
Как долго в вашей компании продолжалось внедрение системы KPI-управления с момента старта до этапа отлаженной работы?
Год! Это тот период, за который мы отладили в принципе работу с системой KPI-Drive.
Кто в вашей компании принимает задачу как исполненную?
Тот, кто ее ставил, у кого есть права это делать. Если задачу ставит непосредственный руководитель, то он же ее и принимает как исполненную. Но в системе KPI-Drive заложена возможность постановки задач начальником одного подразделения сотрудникам другого. Тогда эта задача согласовывается с непосредственным руководителем этого специалиста, но принимает ее все-таки тот, кто ставил.
Приведу пример. Руководитель отдела маркетинга поставил менеджерам задачу: разослать сертификаты всем дилерам. Понятно, что начальник отдела продаж согласовал эту задачу: «Да, действительно, это надо сделать». Но в итоге принимал ее все-таки руководитель отдела маркетинга.
Есть ли у вас лимит количества поставленных задач? Они ставятся в пределах фонда времени месяца или в неограниченном количестве?
Есть некоторые задачи, которые у нас длятся два месяца. Соответственно, в первом месяце сотрудник начинает эту задачу делать, а вот факт выполнения, возможно, будет уже в следующем. Подчиненный же отчитывается по месяцу за то количество часов, которое он потратил на выполнение части этой задачи. Мы также прописываем в комментариях, что конкретно специалист должен сделать по факту к концу месяца по этой долгосрочной задаче, насколько мы должны продвинуться в итоге по данной теме.
На какой период у вас устанавливается показатель с нулевым весом?
В основном мы этот показатель устанавливаем на три-четыре месяца, пока не наберется достаточно информации для аналитики или мы не увидим, что сотрудник в этом показателе начал ориентироваться и у него появилась возможность показывать результаты. Да, на практике – три-четыре месяца.
Присутствует ли личный фактор в оценке удовлетворенности внутреннего клиента? Как поступаете в этом случае?
У нас были такие моменты, когда сотрудники ставили негативную оценку по поводу тех или иных действий коллег. Например, один из работников написал: «Не люблю курящих женщин». Понятно, что это – тонкая ситуация. Сошлись на том, что если личное пристрастие девушки курить мешает взаимодействию и сказывается на результатах работы, то такой комментарий уместен. Если же результативность работы всей компании в целом не зависит от ее нездоровых привычек, то в этом случае мы не можем фиксировать каким-то образом данный факт в оценках.
А вообще, каких-то личных обид либо неприязни, то есть субъективности, в отношениях сотрудников не проявляется. Потому что мы всем объяснили, что такое внутренний клиент, и почему эта оценка для нас важна.
Разработана ли шкала оценок в вашей компании для такого показателя, как «Аккуратно прибранное рабочее место»?
Да, такая шкала разработана, и вы ее тоже сможете придумать. Просто важно изначально понимать, что именно вы хотите, и каким должен быть результат.
Я не знаю, как в ваших компаниях, но мы с этим столкнулись. Например, как было дело с нашими торговыми представителями по Удмуртии, которые у нас работают «в поле»? Я иногда захожу к ним в кабинет, а у них на столах – настоящая помойка. Поэтому для некоторых менеджеров мы эту оценку и завели. Мне кажется, что через порядок на рабочем месте формируется отношение к трудовым обязанностям. Поэтому чайные бокалы с плесенью либо остатки еды на столе, на мой взгляд, просто недопустимы!
Хотя здравый смысл вроде бы подсказывает, что людям всё это можно объяснить на словах. Но! Им говорили не раз, и не два, и не три. Однако никакого результата не было. И что нам было делать? Вот мы и пошли таким путем: завели данную оценку. И люди сразу поняли, что им никуда не деться с подводной лодки.
Изменилась ли текучесть кадров при внедрении системы KPI-Drive?
На этапе внедрения системы KPI-Drive некоторые сотрудники, к сожалению, ушли из нашей компании. В качестве одной из причин они называли «заставляют работать с KPI-показателями».
Мы к этому отнеслись как к естественному отбору, ибо я вижу результаты и динамику развития компании в целом. Мне, как собственнику и первому лицу, программа KPI-Drive помогает. Зачем нам сотрудник, который не готов отвечать за свою результативность, не способен двигаться в том же направлении, что и вся компания? Мы, не расстраиваясь, говорили: «Каждый делает свой выбор».
Сейчас такого уже нет, но на начальном этапе – да, было.
Как вы помогаете новым сотрудникам освоить систему KPI-Drive?
Первое, что мы делаем: еще на этапе собеседования сразу же обозначаем, что мы работаем с KPI-показателями, и система оплаты труда у нас зависит от них. И знакомим соискателя с этими самыми показателями. Он сам должен выбрать для себя ориентиры.
Что мы делаем дальше? Новичок обязательно проходит обучение внутри компании. Он знакомится с программой KPI-Drive, а потом этого сотрудника учит его непосредственный руководитель. И он же отслеживает, как новенький работает в KPI-Drive.
В качестве итогового, у нас раз в год проходит собеседование с сотрудниками: что они сами для себя хотели бы изменить, улучшить, сделать какие-то дополнения.
Увеличилась ли зарплата эффективных сотрудников после внедрения KPI-показателей?
Да, сотрудники, которые эффективны, стали получать больше. А другие это видят и стремятся им подражать. У нас были такие случаи, когда 100 процентов плана перевыполняли всего один-два человека. Сейчас же таких работников становится больше. Они подтягиваются сами, друг за другом.
Я прихожу на работу и вижу, что мой персонал действительно трудится. И мне это нравится! А почему он работает? Да просто они знают, что надо делать. Я думаю, об этом мечтает каждый руководитель.
Спасибо всем, кто принял участие в нашей работе, и за вопросы, которые вы мне адресовали!
Марина Телеусова,генеральный директоркомпании «VORTEX»,Ижевск, Россия
ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ И КУРЬЕЗНЫЕ СЛУЧАИ ВНЕДРЕНИЯ ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ
Евгений Ермаков – собственник группы компаний «Покрофф» («Ермак+») г. Пенза, Россия
Сайт компании: www.pokroff.ru
Род деятельности: Кровельные работы. Продажа кровельных материалов
Какие отрицательные моменты были при внедрении GOAL-технологии? Первый небольшой момент – это то, что 30% людей пришлось уволить в первые два месяца. 30% мы срезали, причем сделали это очень интересно. Когда люди почувствовали, что и как происходит, то доходило до того, что они подходили и говорили: «Я всё понимаю, всё хорошо, но можно мне платить меньше? Я готов получать меньше, но я так работать не могу», – «Почему не можешь?», – «Ну, я просто физически так не могу». Он это сам понимал, и мы расставались очень дружелюбно, потом я рекомендательные письма давал. Но люди уходили, не выдерживали. Вот таким вот образом выявились те трутни, которые просто сидели на местах не работая: есть категория людей, которые просто не в состоянии работать и делать какие-то улучшения. Кому-то важнее просто спокойно сидеть ровно на месте и получать меньше, но, при этом, ничего не делать. А есть люди, которые наоборот не могут сидеть на месте, которым нужно двигаться. К примеру, есть бухгалтера, которые любят считать цифры, рубль двадцать. Я уверен, что любого из нас заставь сейчас считать рубль двадцать из миллионов, да мне кажется, он с ума сойдет. Его золотом осыпь, он скажет: «Хорошо, я буду работать за эти деньги», но настает такой момент, когда он скажет: «Да никаких денег не надо, но только это делать я больше не буду: считать каждую копейку». И здесь очень важно – люди, которые были не на своих местах, очень быстро отсеялись.
Интересная гипотеза была высказана сотрудниками, когда мы начали писать Smart-задачи, выстраивать улучшения. Проходит месяц, второй. На третий месяц руководитель Департамента логистики встает и говорит: «Я понять не могу, что случилось. Если так дальше будет, то чем мы будем заниматься через полгода? У нас всё будет так хорошо… у нас уже всё хорошо». Но время показало, что предела совершенствованию нет, улучшения идут и конца-края им вообще не видно.
Хотелось бы показать, как всё это работает в живую, да? В живую это выглядит следующим образом (илл. 1). Причем очень удобная штука. Я в этом году был в Австралии, и оттуда, с того далекого континента смотрел, какие задачи себе ставят люди и как они закрываются. То есть можно посмотреть всё это через Интернет. И мы смотрели. Интересно это выглядит, особенно когда, злой ещё, звоню и говорю: «Ты что это там написал?». Всё видно. Даже из Австралии.
Илл. 1. Матрица HR-менеджера
Это показатели HR-менеджера (илл. 1). Большой проблемой было то, что не была собрана статистика показателей. Очень часто это приводило к тому, что мы ставили показатель «от балды», получалось, что показатель либо сильно завышен, либо сильно занижен. Это очень страшно, это выводит людей из колеи моментально. Просто, были потеряны настолько, что потом, чтобы исправить ситуацию, нужно было потратить много усилий, чтобы объяснить человеку.
У нас сейчас ведется 94 человека в АС GOAL (2006 год). Разгар сезона. В этом списке есть все, абсолютно. Ради хохмы, могу показать Smart-задачи уборщицы (илл. 2).
Илл. 2. Матрица smart-задач уборщицы
У нас после того, как уборщицы увидели показатели, пол стал просто блестеть, у нас начали делать генеральные уборки регулярно. У нас есть график генеральных уборок, и они оцениваются. HR-менеджер её оценивает, т. е. руководитель ставит оценки, насколько комфортно, где пыль и т. п. Интересно. (Илл. 3).
Илл. 3. KPI-матрица. Оценка результата труда уборщицы
Ввели всех. Почему мы ввели всех? Я объясню. Дело в том, что когда мы начинаем ставить задачу руководителям, ставим показатели, возникает такая штука: у нас есть рычаги влияния на них, а у руководителей нет рычагов влияния на своих сотрудников. В этом тоже большой подвох. То есть они пытаются что-то сделать, но… И вот мы смотрим: мы закладываем бюджет. А бюджет по одним показателям проверить нельзя – он должен обязательно давать какую-то отдачу. Тут мы тоже голову ломали. Вот у нас МВО (GOAL/R, результативность) к примеру: 0, 50, 100, 150, 200 – это у нас деньги. Образно, у нас бюджет 100 тыс., 150 тыс. И мы смотрим: если человек у нас на 100% выполнил бюджет, потратил денег 100 тыс., то он у нас получает 100% оплаты; если у нас человек потратил 50 тыс., но остальные показатели у него тоже хорошие, он у нас получает, образно, 150%. Если человек потратил 0 денег, то он у нас получает 50 МВО. Если потратил 150, то 0 получает. Таким образом, человек стремится потратить половину бюджета при том, чтобы остальные показатели у него не ухудшились. Это то, на что ему выделяются деньги (на рекламу и другие расходы).
Вопрос из зала: Смотря, чей бюджет. Та же реклама, я согласна, что на рекламе мы сэкономим, да. А, например, фонд оплаты труда (ФОТ)? Как вы будете экономить, если вы должны 2 миллиона людям отдать? Это тоже «бюджетодержатель» – руководитель планово– экономического отдела, менеджер по экономике. Всегда можно рассчитать погрешности, для организации равно критично переплатить денег или недоплатить, поэтому она должна устанавливать коридоры. Бюджет главного механика: у него есть инвестиционный бюджет ремонта оборудования…
Да, очень хорошо. Вот бюджет главного механика, у него есть вещи, которые он должен покупать по проекту. Представим ситуацию, когда спрогнозирована покупка того или иного оборудования: есть переменные издержки, которые мы закладываем в начале года и мы говорим, что будем покупать новое оборудование. Для этого нужно построить новый корпус, сломать старый, или что-то еще сделать – на это закладывается бюджет в проект. Кроме всего прочего, у него есть деньги, которые он тратит. На что он тратит деньги? – На болты, на масло, на ключи, какие-то мелкие запчасти, на одежду рабочим и т. д. И мы ему говорим: «Парень, вот тебе денег столько-то в месяц выделяется, трать их куда хочешь. У тебя есть показатель, чтоб у тебя не было сбоев, брака в объеме выпуска продукции» – могут быть разные показатели в зависимости от приоритетов, что мы хотим получить. Всё. Деньги проекта – это отдельно, а это совсем другое: «Вот тебе деньги, ты можешь их потратить или сэкономить». Если у тебя ключи валяются, то у тебя завтра сперли один ключ – вероятнее всего, деньги будут потрачены впустую. Или если у тебя у рабочих одежда вся замыленная, потому что люди её вообще не стирают или относятся к ней халатно. Вы знаете: десяти человекам дай одинаковые костюмы – через три месяца у одних они как новые остались, у других такие, что стыдно будет из них половую тряпку делать. Как он следит за этим отношением? Куда у него масло льется? И так далее…
Причем, тут еще один мотивирующий фактор может быть. Знаете, каким образом мы сделали? У каждого руководителя есть свой бюджет, у главного инженера тоже есть бюджет, у нас не очень большая организация, поэтому можно его как мастера оценивать. У него сказано очень простым образом: «Уважаемый, вот тебе денег. На что ты их будешь тратить – твоё личное дело. Можешь одежду купить, можешь кондиционер поставить. Можешь поставить кулер, чтобы комфортней было. Хочешь – пластиковые окна поставь. Ты сам принимаешь решение: как и на что их потратить. Масло купить, запчасти поменять, просто потратить или построить что-то за бешеные деньги. В карман положить, в конце концов. Но ты отвечаешь за отдел – это твоя зона ответственности. Всё, что связано с производством – за это отвечаешь ты». И чтобы не случилось – дядя Вася, там, пьяный напился, кран упал, запчасть полетела, – любая машина не вечная, ты отвечаешь.
Говорят, машины все ломаются. Неправда, у меня TOYOTA два года – ни разу не ломалась. Если вовремя делать профилактику и за этим следить, то не ломается. Если это прогнозировать. На прокатный стан, если повесить такие ножи, которые отрубают, и если за ними не следить, рано или поздно они начнут делать заусенцы, когда будут отрубать. Но если мы говорим, что нож рассчитан на 5000 резов, и мы знаем, когда 5000—4500 подходят, то на заводе или со своим слесарным участком договариваемся, что в выходной день, когда прошло 4500 резов, этот нож нужно поменять. Тогда он не будет ломаться. Но если мы забыли про это, мастер придет и скажет: «Всё ломается». Понятно, что всё ломается, если не следить за этим. А если вовремя менять что-то, потому что мы знаем, что существует износ детали, что у неё есть определенный ресурс, то, как правило, не ломается. Важно, чтобы люди начали за этим следить. И самое парадоксальное заключается в том, что если они не следят за этим, то ломается гораздо больше. Например, этот нож отшлифовать и закалить – это гораздо дешевле, нежели ждать, когда он сломается. Потому что потом много чего ещё, возможно, придется менять. На это уходит много денег. А когда, он потратил на это деньги, а к нему приходят ребята и говорят: «Нам бы кондиционер не помешал», или: «Вот у нас в окна дует, зимой холодно, давайте пластиковые поставим» – он говорит: «Ребята, ваши деньги ушли на то, чтобы ножи поменять не вовремя, потому что прохлопали…».
У любого сотрудника есть такой подход. Он приходит и говорит: «Отправьте меня учиться». Казалось бы, благое дело. Потратили деньги, отправили его учиться. Но не факт, что, вернувшись, он будет эти знания применять. И эти деньги окажутся выкинутыми в трубу. Если мы говорим «Нет», то он идет и думает – «Вот сидят нехорошие люди. Я к ним с благими намерениями или про «поставить кондиционер», а они…». А когда вы говорите: «Ребята, есть деньги, которые можно потратить. Но есть определенные показатели. Если вам кондиционер важней, если показатели от этого будут улучшаться – давайте поставим кондиционер». Когда они сами принимают решения на местах… Когда я предложил руководителям такую схему, они сказали: «Да ты чего? Они сейчас себе кондиционеров понаставят!». Было большое опасение, что все быстро сейчас пойдут себе ставить кондиционеры. Да ни фига! Как ни парадоксально это звучит, они не пошли ставить кондиционеры, они сначала пошли вкладывать деньги туда, где они видели, что, чуть-чуть улучшив, можно существенно увеличить KPI-показатели. Вот эти определенные точки роста, где меньшими усилиями можно существенно улучшить результаты своего труда. Дело в том, что человек, стоящий у станка лучше знает, какой болт лучше подкрутить, чтобы станок стал работать лучше. А в жизни, как правило, происходит следующим образом. Сотрудник стоит и думает: «Догадаются ли они там наверху этот болт подкрутить?». Он стоит и думает – догадаются или нет. И у него нет абсолютно никакого мотива этот болт подкрутить. Когда человеку дается свобода, ему вместе с этим дается и ответственность. И очень хорошо, когда есть люди, готовые брать на себя ответственность. Лично моё мнение, оно, наверно, очень субъективное: я считаю, что людям нужно давать определенную свободу и доверять. Тогда появляется ответственность эта. Да, безусловно, статистика вроде есть: из десяти попадается один нехороший, а остальные, в общем-то, хорошие люди. Ну, вероятность, что на него (нехорошего) нарветесь, наверно, есть, конечно. На самом деле, так происходит, что можно доверять.
Давайте на вопросы какие-то отвечу, по ходу буду вспоминать, что происходило и рассказывать, как это было интересно. Внедрение продолжается, мы начали запускать в мае-июне прошлого года (2005). Значит уже год идет внедрение.
HR-служба у вас в порядке? У менеджера по персоналу, какие показатели?
HR-служба – это вообще очень интересно. У HR основной показатель – повышение эффективности труда, но его сложно мерить. Вызвано это тем, что есть колебания сезонности. Чтобы мерить ежемесячно – для этого нужно статистику собрать, сколько было 5 лет назад, 6 лет назад, тогда в 7-ом году можно показатели забивать и ставить. Мы смотрели европейский показатель, если я ошибаюсь, вы можете меня поправить, по-моему, составляет 270 тыс. евро в год на человека. Мы брали компании европейские, которые занимаются схожей с нашей деятельностью. В Японии он составляет примерно 320 тыс. на человека – у них повыше эффективность труда. В России считается, что если 100—120 тыс., то это очень продвинутая компания. Потенциал огромный. Мы с ней сели и давай думать, как это всё мерить. Всё это стоит в голове, но мерить, к сожалению, нельзя. И вот у неё – оценка руководителя и с маленьким весом – выручка для того, чтобы эффективность какая-то проявилась. Количество сотрудников здесь есть – 94, выручка есть, статистики мало. Боюсь просто неправильно поставить план.
Ну, за год можно померить, нет?
Дело в том, что за тот год мы пытались собрать по документам, в какой период сколько людей и где работало. Примерно нарисовали. По поводу эффективности, что могу сказать. После разговора с немцами эффективность начал мерить очень четко. В Токио тоже первый вопрос, который мне задали, это: «Какая у вас эффективность?». Меня это окончательно убило, я понял, что это очень важно. Потому что темпы роста рынка достаточно сложно мерить. И это такая цифра, довольно-таки субъективная, точно никто не может сказать, насколько он растет. А вот показатель эффективности – вещь более четкая. По эффективности, по сравнению с прошлым годом у нас где-то порядка 80 человек. Годовой оборот был порядка 160 в рублях. У нас сейчас 94, но средний по году будет где-то 80 человек. Объясню почему. Здесь на летний период указаны все: грузчики, сторожа – в разгар сезона все занимаются упаковкой: неквалифицированная работа, на которую мы нанимаем студентов. Опасности никакой. Человек 80 в этом году, и, если будет все так продолжаться, эффективность где-то должна выйти на 320. Но, это тоже мало, потому что в планах стоит 350. То есть мы не выполняем. Для того, чтобы нам все-таки приблизиться к Европе нужно, чтобы эта цифра была ближе к 850, при том же количестве сотрудников.
Это очень много… Может быть, есть смысл брать среднесписочный в сезон продаж и то же самое от него валовой считать?
Может быть, если бы был более равномерным годовой оборот, но у нас сезонность очень большое значение имеет. В пять раз всё-таки.
Но у вас и среднесписочный будет другой. Вы же берете сезонных работников?
Да, разумеется, у нас порядка 70 работников в зимний период, 20 надо убрать еще из картины. Причем усилия начали делать, как не парадоксально, именно сотрудники обслуживающего персонала, бухгалтера. Количество продавцов увеличилось, а всё остальное сокращаться начало, у нас сейчас реструктуризация.
Когда я был в Японии, нам в течение месяца вдалбливали одну единственную вещь – основной движущей силой являются низы, те, кто стоит у станков, у прилавков, кто грузит, водители. Эти люди – самая важная основа бизнеса. Если там всё в порядке, то бизнес продвигается и развивается. И очень важно всегда о них помнить, думать, уважать их и создавать для них максимально комфортные условия труда. Японская модель строится именно на этом. Это понимание является очень важным.
Сейчас это модно: все слышали – Кайзен, улучшения… так вот улучшения там идут снизу. И мы начали делать после этой поездки какие-то шаги, улучшения, строить систему Кайзен, и думали, как вообще это к году привяжется у нас, и привяжется ли вообще. И тут, действительно, такая парадоксальная вещь случилась: смарты разделились на два основных блока. Есть смарты, связанные с оперативной деятельностью – то, что нужно сделать сейчас, чтобы завтра работало. И есть смарты, которые связаны со стратегической деятельностью – то, что нужно сделать сейчас для того, чтобы это дало отдачу через год. То есть проектное управление: есть длительные проекты, которые начнут давать результаты через год, через пять лет – дальнее видение. А кроме этого, существует оперативная деятельность. Например, если есть какое-то неудобство в работе, которое мешает людям вовремя что-то делать, то нужно исправить его быстро здесь и сейчас, потратить на это время. Таким образом, smart-задачи у нас разделились на операционные и стратегические. Операционные формируются из тех «косяков», которые приходят снизу – каждый руководитель ежедневно от сотрудников собирает, что плохого он увидел в фирме. Это анализируется и прописывается – кто и что будет делать для того, чтобы это искоренить. Если у него какие-то серьезные проблемы, если потребуется время, то создается целый проект. Если это какое-то элементарное действие с трудоёмкостью 2-3-4 дня, то это делается сразу в оперативном порядке, чтобы эту помеху через 2 дня убрать и было удобно работать, повышать эффективность. А стратегических задач ставится порядка 5—6 штук. Все остальные становятся оперативными, чтобы сотрудники могли своевременно повлиять на ситуацию, чтобы завтра компания получила деньги, которые сотрудник заработал. Вот основное, что касается направления «снизу».
