Текст книги "Kpi и услуги#1. серия kpi-drive #3"
Автор книги: Александр Литягин
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 3 страниц)
Сколько времени потрачено на разработку показателей?
Сначала мы пошли теоретическим путем – разрабатывали идеальную картину показателей, потом пришли к выводу, что, в первую очередь, нужно брать те показатели, которые вы сейчас используете. Вы можете проанализировать существующую систему мотивации, по каким критериям вы оцениваете, за что вы платите (с объемов продаж, количества сделок), ещё какие-то моменты, которые вы учитываете. В систему показателей мы добавляли те параметры, по которым мы хотели бы увидеть улучшение в работе специалистов. Оценив, что мы можем реально посчитать в существующей системе, на разработку показателей потратили около недели.
В начале у каждого специалиста было довольно большое количество показателей в матрице, у некоторых даже больше десяти, что вызвало определенные нарекания. Для специалиста большое количество критериев, по которым его оценивают, оказалось довольно сложным в понимании. И здесь перешли к упрощению, часть показателей мы просто убрали из видимости и расставили приоритеты.
Какие вы можете выделить преимущества для собственников?
Я вижу основное преимущество в том, что с помощью технологии KPI-Drive я могу в любой момент времени мониторить деятельность компании (неважно, где я нахожусь – в офисе, командировке, в любом месте) с использованием внешнего хранилища данных (я арендую сервер, который предоставляет компания А. Литягина).
Плюс, мы используем эффективный метод связи Skype, удобен для оперативного ежедневного планирования работы специалистов внутри проектов. Я подсмотрел, как этот метод применяется в компании «Целевое Управление», когда был на обучении (чаты, конференции и оперативное планирование деятельности). Стали применять у себя, и реально очень хороший инструмент.
Это те инструменты, с помощью которых вы можете управлять компанией издалека. Вы тратите гораздо меньше времени. Вначале кажется, что реально как руководителю, такой большой объём информации не переварить, но нужно немного времени потратить, чтобы научиться работать в этой системе. И как только вы наведете порядок, вы увидите, что оценить специалиста можно раз в неделю, мониторить вы можете ежедневно или по мере необходимости в зависимости от контрольных точек. Но у вас всегда монитор деятельности компании находится под рукой. Для этого не нужно запрашивать отчеты у финансовой службы или бухгалтерской, проводить сопоставление, что у вас плохо или хорошо. Все эти параметры у нас видны, у нас, допустим, ежедневно проводится отчёт, загружаются факты. Ага, у вас появился провал или какие-то ещё моменты – необходимо воздействовать и влиять на ситуацию. Вот это самое главное преимущество, которое мы получаем (таб. 6)
Таб. 6. Положительные результаты внедрения KPI-Drive
Сколько заняло лично вашего времени (как руководителя проекта) на внедрение?
Чистого времени, наверное, немного – больше времени было потрачено на осознание и понимание, как использовать систему. Суммарно, может, несколько недель времени, которое потрачено именно на освоение, тестирование и использование. В первую очередь, система мне понравилась за её наглядность и оперативность внесения. Действительно, обладая матрицей, заполнить её, внести данные и увидеть результат – очень просто. И внедрение уже заключается в приживляемости этой системы в организм организации. Разработать матрицу, показать её, утвердить её – это недолго, это проводится эффективно. Это очень хорошо и наглядно делается в системе. Это, наверное, её главное преимущество, это есть инструмент для разработки этих матриц. Всё делается быстро.
Главное – это осознание, какого результата вы добьетесь и чего вы хотите. У меня, допустим, основной вопрос сложился, что действительно надо выстроить цели работы у каждого специалиста. Нужно проанализировать. Проанализировав работу каждого специалиста начинаешь понимать: если он занимается разными вещами, что наиболее эффективно для него и сделать фокусировку на том направлении, на тех работах, в которых вы добьетесь наибольшего результата. И вот на этот момент я проводил перераспределение обязанностей и функций. Посмотрел, какие продукты специалисты делают, какие менеджеры в каких проектах участвуют. Перераспределение обязанностей привело к более фокусному приложению усилий. Мы часть проектов и направлений оставили, так как увидели, что они для нас неэффективны и тратить большую долю времени специалиста нет смысла. Более точное приложение усилий приводит к росту эффективности компании.
Кто помогал вам внедрять технологию? Кто был лидером проекта?
Внутри компании у нас есть Мухортова Анна Алексеевна, руководитель IТ-направления, она занимается этим направлением, помогает осваивать и внедрять его. Шиянова Антонина Алексеевна, мой заместитель, также эту систему изучает. Не один лидер внедряет, а в каждом подразделении есть руководитель этого направления, который в принципе для себя определяет и разрабатывает матрицы по своим специалистам, потом согласовывает с нами и дальше мы это запускаем в систему. Сейчас идет процесс разработки, согласования по каждому подразделению для того, чтобы учесть моменты, которые были накоплены за предыдущие периоды. Мы учитываем особенности мотивации, особенности различных проектов, потому что проекты в разных направлениях по-разному рассчитывается мотивация, есть особенности.
Юрий ЛабушкинГенеральный директоргруппы компаний «Бизнес IT»г. Ставрополь, Россия, www.biz-it.ru
ТЕХНОЛОГИЯ ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ А. ЛИТЯГИНА В СФЕРЕ УСЛУГ ДЛЯ БИЗНЕСА: ДЛЯ СЕБЯ И ДЛЯ НАШИХ КЛИЕНТОВ
Вебинар KPI-DRIVE.RU (Онлайн-Конференция), 18 августа 2011 г.
Наталья Гришко
Директор компании «Русстафф», официальный партнер компании «Целевое Управление» на территории Сибирского федерального округа
г. Новосибирск, Россия
Сайт компании: www.russtaff.ru
Род деятельности: кадровый аутсорсинг
Всем добрый день!
Несколько слов обо мне и моей компании – я директор компании «Русстафф», меня зовут Наталья Гришко. Компания находится в Новосибирске. Мы работаем на рынке кадровых услуг с 2006 года, головной офис, как я сказала, в Новосибирске, наши обособленные подразделения находятся во всех крупных регионах нашей страны. Система налогообложения у нас классическая, если кому интересно. Занимаемся мы тем, что предоставляем кадровые услуги компаниям.
Илл. 1. История компании
Илл. 2. Аутсорсинг кадровых функций
С чего мы начинали. В 2006 году мы создали команду профессионалов, у нас был достаточно серьезный опыт работы в западных компаниях, а также знания бизнес-процессов компаний, работающие преимущественно, на FMCG-рынке. Так мы решили заняться кадровым аутсорсингом и вышли с широким спектром кадровых услуг: подбор персонала, аутстаффинг, аттестация персонала и кадровый отдел делопроизводства и сопровождения. В общем, по сей день этим и занимаемся (илл. 1 и 2).
Структура компании у нас небольшая. Есть административный персонал, который обслуживает наших клиентов (нас всего 9 человек), наша основная производственная линия, если так можно сказать, – это бухгалтерия и отдел кадров, что, конечно, нехарактерно для многих других компаний, которые не занимаются услугами. У нас вот так: бухгалтер и кадровик – это главные люди (илл. 3).
Илл. 3. Структура компании «Русстафф»
Несколько слов о том, что такое аутсорсинг, почему мы им занимаемся и почему компании выбирают его. Аутсорсинг – это передача выполнения функций внешнему провайдеру (если классическим определением говорить). Это значит, что компания передает выполнение неспецифичных для себя функций внешнему подрядчику, который на этом специализируется. Это удобно, если, конечно, найдешь грамотного подрядчика. Компании выбирают аутсорсинг, потому что ни одна компания не может быть самодостаточной и опираться лишь на собственные ресурсы. Всегда должен быть кто-то, кто тебе поможет, и в трудную минуту подскажет, как быть дальше. Потому что заниматься нужно тем, что можешь и умеешь делать лучше. И поручать делать другим то, что они делают лучше и дешевле. И самое главное, что хлопот меньше, потому что компания-заказчик предъявляет требования компании-подрядчику и спрашивает с исполнителя по Гражданскому кодексу в полном объеме. Ну, и естественно, почему аутсорсинг выбирают, потому что одна голова хорошо, как мы знаем, но есть ещё и другие умные головы, которые, опять же, всегда вам готовы помочь (таб. 1).
Таб. 1. Почему компании выбирают аутсорсинг?
Знакомство с компанией «Целевое Управление», с технологией Александра Литягина у нас началось достаточно спонтанно. Я как-то штудируя Интернет, наткнулась на одном сайте на рекламу и, естественно, заинтересовалась, потому что люблю разные технические новинки. И в 2009 году мы попробовали поработать по технологии А. Литягина, но это был такой опыт… как говорится, «пальцем в небо» – ничего не зная, ничего не умея, мы заказали 3-ю версию KPI-Drive и начали работать. Попробовала я на себе и на некоторых своих менеджерах, которых традиционно можно измерять (это менеджеры по продажам, менеджер Интернет-проекта), у кого есть. Таким образом мы начали свой эксперимент на трех объектах управления (илл. 4).
Илл. 4. Знакомство с компанией «Целевое Управление»
Но не все у нас с самого начала было гладко, были сложности. И основной сложностью была нехватка теоретических знаний. Поэтому всем я советую посещать семинары Александра, это очень полезно, многое понимаешь. Даже несмотря на то, что я год работала в программе, после посещения семинара Александра, многое сложилось в единую картинку. Поэтому очень всем рекомендую именно обучение у Александра (таб. 2).
Вторая проблема, с которой я столкнулась, – это сопротивление сотрудников. Сотрудники сразу поняли, что их теперь считают, измеряют, более того – от результатов этих измерений зависит их зарплата. Говорили, что это неудобно, это много времени занимает и нам не хочется вести в Excel и сюда дублировать, но в какой-то момент я просто сказала: «Мы начинаем со следующего месяца премии начислять только в программе. Нет в программе данных – нет премии». Ну, естественно, это явилось достаточно серьезным мотиватором. Сейчас уже все привыкли и без напоминаний работают в программе.
Таб. 2. Сложности на этапе внедрения и пути решения
Естественно, когда мы начинали, у нас не было статистики по показателям. Поэтому, в качестве совета: когда начинаете внедрение, надо вытащить изнутри, из глубин все те KPI, которые у вас есть, которые вы хоть как-то измеряли, по которым есть хоть какая-то статистика. Всё это надо собрать воедино и проанализировать. Ну, а если получаются какие-то KPI, по которым статистики не было до сегодняшнего дня, вы их никогда не измеряли, тогда их можно ставить сотрудникам, но только с нулевым весом для того, чтобы накопить статистику.
Столкнулись мы, конечно, и с техническими сложностями, потому что, на тот момент, техническая поддержка работала не так часто, как хотелось бы. Сейчас с этим проблем нет, потому что техническая поддержка у нас всегда и везде. И спасибо им за это большое, у меня никогда проблем не возникает. Ну, конечно, многое сейчас я могу решить сама.
Таким образом, преодолев первые сложности внедрения KPI-Drive (третьей версии), в декабре 2010 года мы перешли на четвертую версию, на KPI-Drive. И я так понимаю, компания «Русстафф» была одной из первых, кто перешел на KPI-Drive. Перейти на 4-ю версию я решила после посещения в декабре 2010 года KPI-Школы в Москве, где нас Александр учил и теории, и практике. Вернулась я с достаточно серьезным багажом знаний (илл. 5).
Илл. 5. Ситуация в компании «Русстафф» на сегодняшний день
На сегодняшний день, KPI-матрицы настроены на всех административных сотрудников, которые у меня есть, включая бухгалтера и специалистов по кадровой работе. И для себя я настроила управленческий учет. Естественно, это не управленческий учет в классическом понимании, а такой… вариант light (упрощенный вариант).
Илл. 6. KPI-Матрица директора компании «Русстафф», Гришко Натальи
И вот как раз матрица моя, несколько слов о ней (илл. 6). Естественно, как любой другой сотрудник моей компании, я измеряюсь. Измеряю, конечно, себя я сама, плюс оценивают мою работу мои учредители. Период планирования у меня, если вы видите, выбран квартал. Так как вся отчетность квартальная – и в налоговую, и перед учредителями, и так далее. И результаты так удобнее измерять (кварталами). Синих KPI у меня достаточно. Обычно для директора ставят KPI: выручка, приход денег. Но мы долго-долго-долго думали, и я решила, что всё-таки для меня самый объективный показатель будет «Прирост маржинальной прибыли». В силу специфики бизнеса выручка, как бы, и мой, и не мой показатель одновременно, потому что выручка у меня включает зарплату тех сотрудников, которые у меня находятся на аутстаффинге, поэтому это не моя заслуга. Проще мерить по маржинальной прибыли, то есть выручка минус все переменные затраты.
Есть показатель «Соблюдение бюджета общего расхода компании». Те статьи расходов, которые меня интересовали, я выделила. Многие говорят о том, что директору надо уйму времени на то, чтобы вносить данные. В данном случае, все факты по расходам компании у меня заносит главный бухгалтер. У неё эти показатели с нулевым весом, у меня – это нормальные показатели, весовые. Но ответственная за ввод фактов она. Тоже самое по поступлению денег от клиентов, а показатель «Количество денег на счету» – это вычисляемый показатель, сложный – я его так называю.
Таким образом, у главного бухгалтера в матрице показатель общего расхода компании, который является для нас с ней общим, но он у неё без веса. И для того, чтобы она заполняла эти данные, чтобы её стимулировать, в оценках у нее есть показатель «Ежедневное внесение финансовых данных» и, естественно, я её оцениваю по этому показателю. Поэтому у главного бухгалтера всегда есть стимул, чтобы вносить факты по показателям, которые есть и у нее, и у меня в матрице.
Кроме синих KPI, результативность главного бухгалтера мы измеряем через выполнение стандартов и поручения, поскольку ее работа заключается в четком соблюдении установленных законодательством процедур: например, сдача отчетности в установленные сроки и по установленной форме.
Наталия Литягина: Наталья, давайте поподробнее остановимся на вашей матрице. Я заметила, что у вас квартал в планировании. Почему выбрали квартал?
Так удобно мне, так удобно учредителям, и так удобно по бизнесу.
НЛ: Но планы вы ставите помесячно?
Нет, у меня планы стоят поквартально, но факты вносятся ежемесячно.
НЛ: Ещё хотела уточнить, у вас есть показатели «Оценки»?
Да. Показатели разработаны, оценивают меня учредители. Хотя учредители сами в системе не работают, у них свой бизнес и вникать в мой им некогда. Но я разработала для них бланки оценок, которые они заполняют каждый квартал.
НЛ: Какие компетенции? Приведите нам пару примеров.
Там общие показатели: бизнес-планирование, стратегическая работа, иногда добавляются какие-то тактические задачи. Один из учредителей оценивает меня по показателю «Преданность», ему очень нравится (улыбается).
НЛ: Он сам написал шкалу?
Да! Преданность у меня на «+2»!
НЛ: Понятно (улыбается). Участники точняют, рекрутер – это у вас менеджер по подбору персонала?
У меня есть разные, давайте мы дойдем до всех по очереди.
НЛ: Хорошо, давайте тогда к следующей матрице.
По главному бухгалтеру – это должность, которая обычно оплачивается вне зависимости от результата (илл. 7 и 8). Конечно, периодически бухгалтерам выплачивают премии, если год хорошо закрывают. Поэтому сначала было очень сложно ввести результативность и, соответственно, оплату на основе результативности для бухгалтера также, как и для кадровика, кстати. Потому что люди это процессные, у них нет ярко выраженных результатов по прошествии месяца. Поэтому я приняла решение, что буду их оценивать через выполнение стандартов и через выполнение поручений (задачи). Возможно, через какое-то время я введу им числовые показатели, не знаю, я ещё пока не думала об этом, может быть, поставлю показатель маржинальной прибыли компании всем, чтобы они все были заинтересованы. Ну, посмотрим – это дело будущего.
НЛ: Как убедить учредителей заполнять матрицы?
Мои учредители сразу сказали, что не будут работать в программе, поэтому для них разработала специальный бланк, который отправляю по электронной почте. Им надо поставить четыре цифры, и в общем-то это их устраивает. Либо по ходу нашего отчетного собрания они ставят мне галочки. Самое главное – не напрягать учредителей. Поэтому особо не настаивайте на том, чтобы они матрицу заполняли.
НЛ: То есть они даже не посмотрели на интерфейс программы?
Нет, они посмотрели, сказали, что им всё нравится, но «делать мы это не будем». Но тут вопрос, конечно, в том, насколько они погружаются в ваш бизнес. В мой они погружаются не особо.
НЛ: Так, хорошо. В тоже время есть оценка, поэтому уже хорошо. Так, давайте вернемся к бухгалтеру. Вы говорите, хотите им поставить всё-таки маржинальный доход, да? Не расходы?
Да, у меня есть такая мысль, поскольку у нас специфичный бизнес. Во-первых, цикл продаж достаточно большой, потому что это услуги, а во-вторых, услуги достаточно дорогие. Услуги, так скажем, «околозаконные» в том плане, что требуется четкое соблюдение законодательства, и мы действуем на основании него. А у нас в стране не очень принято многими компаниями соблюдать законодательство, поэтому услуга продается очень тяжело, что касается аутстаффинга, например. Малый бизнес также плохо идет на контакт, когда им предлагают кадровый аутсорсинг, ведение кадрового документооборота. Потому что, как правило, в малом бизнесе директор, либо бухгалтер, либо офис-менеджеры ведут кадровые документооборот. Они считают, что этого достаточно, но, к сожалению, по факту такой подход к бизнесу часто порождает проблемы с законом.
Илл. 7. KPI-Матрица главного бухгалтера
Илл. 8. Оценки главного бухгалтера
Таким образом, поскольку цикл продаж у нас сложный и длительный, резких колебаний всё равно не происходит. Но так как основной бизнес – это начисление зарплаты и ведение кадрового документооборота (то, о чем я говорила, кадровик и бухгалтер – это основная производственная линия), я считаю, что правильно их заинтересовывать всё-таки на маржинальную прибыль, чтобы они были заинтересованы в хорошей работе. Потому что, если мы плохо обеспечиваем кадровое сопровождение, то клиенты уходят так или иначе; потому что мы несем риски – они несут риски, и риски достаточно серьезные.
НЛ: Но вот по поводу синих KPI: вы говорите, маржинальную прибыль поставить. Может быть, имеет смысл расходы больше? Что, если бухгалтер что-то не так насчитает… отпускные или ещё что-то?
Не факт, потому что пока компания маленькая, я могу следить за расходами сама, я их вижу, бухгалтер тут очень мало участия принимает.
НЛ: Я имею в виду для клиента, когда если что-то не так.
А для клиента – не вопрос. В общем, это дело будущего ещё.
НЛ: Хорошо, ну, давайте посмотрим дальше!
По поводу оценок главного бухгалтера несколько слов еще хочу сказать. Как я говорила, что самое главное в нашем деле – это соблюдение законодательства, соблюдение сроков отчетности, налоговой, персонифицированной. Но также ещё очень важно сотрудникам, которые у нас трудоустроены, вовремя предоставлять различные документы, считать зарплату и так далее. Потому что опять же повторюсь, это наш бизнес, это наша репутация.
У сотрудников основной производственной линии есть оценка своевременности и правильности составления документов. У бухгалтера в качестве эксперта выступает отдел кадров, например. Отдел кадров заказывает справки для сотрудников (у них такой контакт налажен). И очень важно, чтобы бухгалтер вовремя эти справки делал, поскольку срок годности этой справки достаточно небольшой, и очень важно, чтобы бухгалтер делал справки очень быстро. В общем-то отделу кадров с этим тоже разбираться приходится.
Другая оценка, о ней я уже говорила, ежедневное занесение финансовых данных – это оценка для главного бухгалтера от меня. То есть я оцениваю то, как часто она мне заносит данные в тот управленческий учет (версия лайт), который я настроила, и мне, конечно, важно получать эти данные вовремя, а не раз в месяц.
НЛ: Как часто вы оценку ставите по всем этим компетенциям? По пятницам?
Оценки у нас декадные.
НЛ: И лично вы оцениваете?
Да-да, как-то мы вначале так настроили. Если оценка руководителя, то это я. Оценка отдела кадров – это руководитель отдела кадров.
НЛ: Самостоятельно шкалы расписали?
Естественно! Стандартная шкала, по-моему, у меня только на ежедневное внесение финансовых данных (в библиотеке висит), а своевременность и правильность – это наша шкала.
НЛ: А сотрудник ставит оценку по каждой и пишет комментарий?
Не совсем – вот по своевременности и правильности нет возможности оправдаться, потому что оценивается работа с точки зрения соответствия законодательству и оправдываться тут в общем-то нечего. Если нарушил сроки или неправильно сделал, то тут оправдания уже никакие не принимаются. Поэтому самооценки нет. Идем дальше? – Идем дальше.
Илл. 9. Матрица специалиста по кадрам
Матрица специалиста по кадрам (илл. 9). Я не стала выносить матрицы всех сотрудников, а взяла наиболее интересные. Кадровик – это, опять же, тот сотрудник, который традиционно никак не вознаграждался помимо оклада. И придумать какие-то KPI для кадровика очень сложно. Это чисто процедурный сотрудник, работа у него без творчества, более того – самые лучшие кадровики – это люди, которые четко соблюдают процедуры и не допускают творчества, потому что творчество в законе – это уже не закон, это уже законотворчество. Результативность кадровиков обычно совпадает со шкалой «количество претензий от трудовой инспекции». В связи с этим было сложно придумать им какие-то другие показатели, но так или иначе – мы их разработали, и даже синие показатели разработали. В основном это задачи и оценки (основной вес), соблюдение стандартов и выполнение поручений.
Синие показатели связаны со спецификой бизнеса: у нас очень часто меняется персонал, его количество, большая текучесть – это большая нагрузка на отдел кадров. При этом предугадать это невозможно, поэтому появился показатель с небольшим весом «Нагрузка по персоналу».
НЛ: Как считается показатель?
Это среднее количество отпусков (я взяла по году), количество переводов, увольнений. Поставила план и, соответственно, факт мы измеряем каждый месяц. Получается отклонение от планового значения. Потому что один кадровик по «квалификационному справочнику» и по требованиям к работе кадровика с советских времен должен обслуживать порядка ста человек, но в нашем бизнесе, конечно, у нас этот показатель гораздо больше. И здесь самое главное – быстро, качественно и вовремя всё делать – принимать, увольнять, переводить и так далее. Потому что в данном случае нас оценивает наш клиент своим кошельком.
НЛ: Это хороший показатель по количеству сотрудников, которое один кадровик может обслуживать, как план, потому что это основной классический показатель, который используют в консалтинге.
Это да, это основной показатель у кадровика. Но, с другой стороны, конечно, от квалификации кадровика очень сильно зависит этот показатель, потому что хороший кадровик может и четыреста человек обслужить.
НЛ: Что значит синий показатель «Почтовые отправления»? Вот у вас с нулевым весом стоит.
Этот показатель появился в процессе, когда не было в задачах возможности вести суммарный учет по фактам. Поскольку работа кадрового сотрудника на 30% связана с отправкой писем, уведомлений различных, трудовых книжек, очень важно соблюдать срок. А, к сожалению, наша почта работает очень плохо, поэтому очень много времени тратится на то, чтобы просто элементарно стоять в очереди и потом отправлять эти пачки писем. Мы решили в качестве эксперимента ввести такой показатель, чтобы просто понять: если нельзя с этим ничего сделать, то естественно этот показатель должен учитываться. Поскольку это как раз не бесполезное, а именно продуктивное время, ведь от этого никуда не денешься и ничего с ним не сделаешь – почта быстрее работать не станет и очередей меньше тоже не будет. Таким образом, показатель появился изначально из соображений сбора статистических данных, а потом остался в помощь мне для принятия управленческих решений: Если отправка писем занимает более 50% времени сотрудника, значит придется дополнительного сотрудника брать. Ну, пока вот 38 часов у нас получилось.
НЛ: Хорошо. Самооценка есть тут? Почему нет?
По той же самой причине. Правильность заключается в том, чтобы четко соответствовать процедурам, указанным в законе, поэтому оправдания здесь не принимаются. Документ может быть либо правильным, либо неправильным. Почему вторым экспертом выступает бухгалтер? – Здесь как раз матрица простого специалиста по кадрам, оценивает её бухгалтер и её руководитель непосредственный (ведущий специалист). Это к вопросу о перекрестных оценках. Оценивает бухгалтер потому что, как и для кадрового сотрудника, специалиста, который у меня занимается внесением данных в 1С, для бухгалтера очень важно, чтобы правильно были внесены все эти данные, потому что она потом делает расчет. Поэтому главный бухгалтер и оценивает работу специалиста по кадрам.
НЛ: А перевыполнить стандарт можно?
Ну, теоретически, наверное, можно. Практически – я думаю, это сложно. Потому как, опять же, есть процедура – она либо соблюдена, либо нет. Конечно, если сотрудник берет работу на дом, остается вечером или ещё что-то, и вот он показывает, что я 50 переводов сделал, 90 переводов сделал и все были правильными, конечно, можно поставить и «+2». Ещё про одну оценку от себя я хотела сказать – это «Подготовка табеля». Оцениваю я, потому как у нас очень большой объем расчета зарплаты, соответственно, мне надо, чтобы в четко установленный срок по всем клиентам у меня были правильно заполненные табели. Поскольку табель делает специалист по кадрам: вносит все изменения, отклонения по сотрудникам, а вижу результат я, я им пользуюсь, поэтому я и оцениваю.
НЛ: Сколько времени в неделю у вас уходит на работу с матрицей, и какого рода эта работа?
На самом деле, лично у меня времени уходит не так много, потому что практически все планы установлены по умолчанию, иногда требуется небольшая корректировка, но в общем-то матрицы уже так настроены, что они автоматически на каждый месяц планы сами ставят. Кроме этого, я вношу по себе какие-то задачи, использую матрицу как свой ежедневник; по сотрудникам проставляю оценки, что в общем-то тоже не особо много времени занимает. Поэтому особых сложностей у меня не возникает. У сотрудников практически все данные вносятся ежедневно, а ежедневно вносить – это не так сложно. Сложнее потом в конце недели вспомнить, что ты делал в понедельник.
Есть у меня сотрудник – менеджер по подбору персонала, и до недавнего времени она занималась продажей и арендой зала (илл. 10). Сдача в аренду тренингового зала – это одно из направлений нашего бизнеса. В общем-то две таких несложных функции, потому что сдавать в аренду зал несложно. А подбор персонала у нас не на таком потоке, как в обычных кадровых агентствах, потому что персонал мы подбираем для наших клиентов, которые пользуются услугой аутстаффинга. Но так или иначе, учитывается у неё всё – и закрытые вакансии, и продажи аренды зала. Поэтому в синих KPI у неё есть «Количество вакансий» (к вопросу по поводу критериев на менеджеров по персоналу, кто-то спрашивал). И в этих закрытых вакансиях уже по большому счету заложено движение денег.
Илл. 10. Матрица менеджера по продажам и подбору персонала
Показатель «Движение сотрудников» у неё здесь со служебной целью, в том плане, что этот же менеджер у меня занимается еще оформлением банковских карт для новых сотрудников. Поэтому для неё очень важно знать, сколько у нас сотрудников принято. И этот показатель общий для неё и для специалиста по кадрам. Специалист по кадрам заносит эти данные и менеджер у меня уже понимает, сколько ей карт надо оформить. «Загрузка зала» – количество часов, когда зал занят. Опять же, он статистический (без веса), поскольку сотрудник напрямую по большому счету не влияет на то количество часов, на которое у нас арендуют зал. Пришел клиент, сказал, что мне надо на восемь – и в общем-то всё, на девять его уже не уговорить.
