Текст книги "Kpi и дистрибьюция#2. серия kpi-drive #2"
Автор книги: Александр Литягин
сообщить о нарушении
Текущая страница: 1 (всего у книги 3 страниц)
KPI И ДИСТРИБЬЮЦИЯ#2
СЕРИЯ KPI-DRIVE #2
Редактор Александр Литягин
Корректор Евгения Жирнякова
ISBN 978-5-0050-6345-8 (т. 2)
ISBN 978-5-0050-6346-5
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
ПРЕДИСЛОВИЕ ОТ А. ЛИТЯГИНА
Первый мой заказ по KPI-мотивации был еще в 1998 году.
Тогда еще KPI не говорили, говорили MBO. Посылая меня на три буквы хотели одного, чтобы сотрудники работали лучше. И больше. Решение у меня было простое – надо чтобы те, кто работал хорошо и много – получали больше тех, кто работал мало и плохо. Но для этого надо измерить кто как работает.
Заказчик – большая компания, федеральный фармдистрибьютор. Тысячи человек в штате. Многие сидят на работе и им хорошо и так. Без kpi-мотивации. Просто на окладах и гарантированных премиях по итогам года или квартала. Когда им предложили совместно создать kpi-матрицы – они отказали. Резко и дерзко. «Нас нельзя измерить, – мы творческие, креативные, умные, мобильные, законы знаем…».
Я предложил генеральному директору подписать маленький приказ, чтобы все-таки разработать и внедрить KPI для всех. Он согласился. Подписанный приказ повесили на видном месте в офисе. Там было написано:
«1. С сегодняшнего дня премии сотрудникам начисляются и выплачиваются только по матрицам (KPI) c коэффициентом результативности.
2. Все другие виды премий, бонусов и стимулирующих выплат с сегодняшнего дня не начисляются и не выплачиваются…»
Через пару часов после публикации приказа мне посыпались десятки креативных матриц от неизмеримых прежде юристов, программистов, бухгалтеров, администраторов, маркетологов, дизайнеров….
Прошло уже более 20 лет. Все это время я (и моя команда – компания «Целевое управление») разрабатывали и внедряли KPI. Занимались только этим. Работали как научно-исследовательские институт, не гнались за деньгами, – искали истину, правильные теоретические и практические решения. Создали и отточили систему управления по целям и оплаты по результату (сейчас под брендом KPI-DRIVE). Внедрили идеальную теорию на практике в сотнях компаниях в десятках отраслях и на сотнях должностях. Создали компьютерную программу, облегчающую внедрение и администрирование kpi-мотивации. Обучили сотни лидеров проектов и тренеров.
Удивительно, но многие не знают о нас и нашей работе. К сожалению на виду то, что громко и ярко, а не то, что правильно и полезно. И большинство директоров не имеют достаточно времени, чтобы глубоко разбираться в вопросе. И ловятся на баннеры в аэропортах и в интернете, как рыбка на блесну.
Поэтому мы решили издать несколько сборников KPI-DRIVE# по отраслям. Это реальные рассказы о реальных внедрениях KPI-мотивации в реальных компаниях. Это рассказы от реальных лидеров проектов внедрения. Это рассказы с картинками, таблицами, вопросами и ответами. На память о нашей совместной работе. К сведению тех, кто ищет решение. Чтобы оставить след. И дать надежду тем, кто хорошо и много работает, получать больше тех, кто работает плохо и мало.
Александр Литягин, октябрь 2019, Сочи
ЭФФЕКТ ОТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИИ KPI-МОТИВАЦИИА. ЛИТЯГИНА: ОКУПАЕМОСТЬ, РОСТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ И ПРИБЫЛИ
Юрий Павловский
HR-директор группы компаний «Магнат»
г. Волгоград, Россия
Круглый стол в Екатеринбурге и Онлайн-Конференция
Сайт: www.magnat.ru
Род деятельности: Компания входит в тройку крупнейших дистрибьюторов P&G в России.
Здравствуйте! Очень приятно быть приглашенным сюда. Я выступаю на конференции Александра Литягина, которая посвящена Целевому Управлению уже пять лет. В этом году, насколько я знаю, в декабре должна состоятся шестая конференция. Мне повезло, что я каждый раз являюсь её спикером. Я рассказываю о том, как какие-то фрагменты той технологии, которая называется Целевое Управление А. Литягина, используется у нас в группе компаний «Магнат».
Хочу сразу сказать, что я не представляю никаких академических кругов, не могу рассказать о том, как идеально эта система впишется именно в вашу организацию. Я могу рассказать только о том, как это работает у нас на протяжении вот уже шести лет. И свою презентацию я решил построить таким образом, чтобы дать ответы на те вопросы, которые мне задают чаще всего. Как сказала Ирина (Ирина Суфиярова, директор компании «Сэлф-Мост» и партнер компании «Целевое Управление» в Екатеринбурге), вопросы можете задавать любые, кроме тех, которые относятся к коммерческой тайне нашей компании. При этом, прошу понимать, что всё-таки у меня не академическое использование технологии А. Литягина. С очень умными вопросами лучше обращаться к автору и в службу поддержки компании «Целевое Управление». У меня только одно направление – практическое применение, поэтому давайте о практике и поговорим.
Я поставил себе цели моего выступления. Сперва хочу коротко представить группу компаний «Магнат» участникам встречи, чтобы было понятно, где работает KPI-технология. Также хочу ответить на наиболее часто встречающиеся вопросы. Я выбрал одиннадцать, но если в результате нашей беседы обнаружится, что у вас есть уточнения – ничего страшного, поговорим и об этом. Возможно, вы зададите какие-то новые вопросы и мы найдем с вами что-то новое.
Илл. 1. Миссия компании «Магнат»
Для того, чтобы было понятно: в нашей большой группе компаний есть миссия – это поручения, которые дали собственники из Совета директоров (илл. 1). То, для чего создана и работает компания. Я не буду зачитывать, потому что у меня нет задачи как-то популяризировать для вас эту миссию, объяснять почему выбраны именно такие слова, а не другие. Тем не менее, уже в самой миссии этого поручения указаны одни из ключевых показателей, по которым будет измеряться деятельность нашей компании. Это то, что мы хотим: предоставлять наилучший сервис и удовлетворять потребности в товарах и услугах. Достаточно разумно из этой словесной формулировки следует, что мы меряем деятельность нашей организации по таким показателям, как товарооборот и уровень логистического сервиса, который оказываем нашим заказчикам.
Для меня лично очень удобно, когда это просто происходит из каких-то слов. Вот есть слова, дальше мы находим какие-то ключевые показатели эффективности (KPI), привязанные к этим словам. А там, где есть измерители, бизнес становится более управляемым. Ну, и не только бизнес. Везде, где есть цифры – всем этим можно управлять.
Илл. 2. История развития компании «Магнат»
Здесь приведена история нашей компании (илл. 2). Вы видите, что компания работает с 1991 года. В следующем году мы будем праздновать двадцатилетие нашей организации. Для нас это серьезный юбилей. Хотя на недавней конференции мне так осторожно «Росгосстрах» (Российская государственная страховая компания) намекнул, что нам только двадцать лет, а им в следующем году – девяносто. Рассчитываем, что мы тоже до какого-нибудь такого значительного рубежа доберемся.
На слайде приведены те партнеры, с которыми мы работаем (илл. 2). Самый базовый и самый большой на данный момент бизнес, который мы ведем, – это бизнес Procter&Gamble. Далее значительный бизнес – это продукты компании Mars. Мы работаем с группой компаний Upeco и начали сотрудничество с компанией Nestle. Для нас очень важно, что мы не просто продаем их продукты, как это можно делать, допустим, через какой-нибудь ларек на рынке или что-то ещё. У нас, благодаря стремлению партнеров и благодаря организации нашего партнерства, идет значительный обмен информацией и мнениями в том, как строить систему управления. И система управления, которая работает у нас в группе компаний в чем-то похожа на то, что есть в Procter&Gamble, Mars и Nestle. Для нас это является серьёзным свидетельством того, что сама система управления компанией выстроена достаточно правильно. Также у нас написано в наших программных документах, что мы не стремимся создать что-то новое. Мы берем то, что уже давно работает в мире и используем у себя в нашей практике.
Илл. 3. Структура группы компаний «Магнат»
Сама группа компаний «Магнат» состоится из трёх значимых подразделений, которые генерируют доход (илл. 3): «Магнат-Урал» (илл. 5) и «Магнат-Волга» (илл. 4) ведут дистрибьюторский бизнес, рекламное агентство «ADVANT» (илл. 6), соответственно, дает рекламную поддержку. И всё это координируется головным офисом, который находится в Волгограде. Сама компания – российская.
Далее на трёх слайдах показана структура нашей компании (илл. 4—6). Приведено, что на Волге у нас находится пять больших филиалов и несколько обособленных маленьких филиалов, они так и называются (обособленные филиалы). Центральный офис компании «Магнат-Волга» находится в Волгограде. Более значительная по территории – это компания «Магнат-Урал». Центральный офис находится в Екатеринбурге, приведены наши филиалы в Оренбурге, Нижнем Тагиле, Челябинске, Магнитогорске, Перми и Миассе.
Илл. 4. Структура дивизиона на Волге
Илл. 5. Структура дивизиона на Урале
Илл. 6. Структура рекламного агентства «ADVANT»
Рекламное агентство «ADVANT» (илл. 6) по территории и численности подразделений тоже сопоставимо. Присутствует во всех городах, где мы работаем. Оказывает услуги организации по части рекламы. Получается, что бизнес у нас построен, и сейчас содержит две разных ветви. Одно дело – это товарооборот, другое дело – услуги. Тем не менее, технология Целевого Управления применима в равной степени, одинаково эффективна (по нашей оценке) и там, и здесь.
Нередко говорят, что большим организациям нужны какие-то системы управления, и это для них хорошо. Спрашивают, будет ли работать KPI-технология в маленькой организации? На тех конференциях, в которых я участвовал, мы как-то приходили к выводу, что технология, если она осмысленно применяется, она равно применима и к организации из двух человек, и к организации из 2,5 тысяч человек, и к такой компании, как Procter&Gamble, где 10—20 тысяч человек. А, может быть, и больше.
Илл. 7. Регионы присутствия компании «Магнат»
Здесь приведена территория покрытия (илл. 7): Астраханская область и Республика Калмыкия, Свердловская область, Пермский край, Челябинская область – это всё территория, на которой мы работаем. У нас есть офис в Москве, там сейчас ведут операции сотрудники рекламного агентства. Но из-за того, что мы находимся достаточно далеко от центральных офисов, потребность в онлайн-работе с нашими подразделениями (то, что дает автоматизированная система управления по целям), она очень значительна. Потому что просто перепиской или телефонными звонками управлять такой организацией уже не получается. Мы считаем, что использование технологии Управления по Целям является нашим конкурентным преимуществом. Но хорошо, когда мы сами так считаем, потому что любой используемой технологией можно гордиться, мол, вот у нас получилось.
Как я уже говорил, у нас есть партнеры, которые оценивают построение нашей системы управления. Сейчас они учатся некоторым элементам управления у нас, смотрят, как мы используем технологию, и приглашают наших ребят, чтобы мы делились опытом. Согласитесь, одно дело, вариться в собственном соку и радоваться, мол, мы такие молодцы, у нас хоть что-то работает. А другое дело – получать стороннюю оценку, что, ребят, у вас построено здорово, интересно – расскажите и научите. Бывают и такие ситуации.
Ну, и теперь перейдем к тем самым вопросам (далее Юрий дает ответы на часто задаваемые вопросы).
Очень часто мне задают вопрос о том, кто и как принимал решение о внедрении Целевого Управления в компании. Решение должно приниматься первым лицом. Этот ответ находит отражение не только в моем выступлении, но и в выступлениях других моих коллег по использованию технологии А. Литягина. Будь это генеральный директор или собственник бизнеса, который часто по совместительству является генеральным директором. Очень важно, чтобы инициатива шла именно от человека, который решает в организации, какой он хочет её видеть, как он хочет отдавать распоряжения и как он хочет видеть исполнение этих распоряжений. Самое главное, чтобы решение о внедрении принималось на самом верхнем уровне. Естественно, что когда решение принимается там, тогда оттуда оказывается разумная поддержка, финансирование всего этого проекта. Если есть желание (будучи, допустим, просто менеджером по персоналу или коммерческим директором) взять и внедрить это без поддержки первого лица, то дело может захлебнуться. Лучше сначала договориться наверху, а потом внедрять технологию. И в качестве тезиса я привел: «Принимать решения – эта работа руководителя».
Илл. 8. Матрица HR-директора по персонала (спикера вебинара)
Для примера приведена моя матрица (илл. 8). Я директор по работе с персоналом в группе компаний. Вы можете видеть, каким образом распределены приоритеты в моей деятельности. Одним из ключевых показателей моей работы является продуктивность – постоянное увеличение производительности группы компаний, каждого бизнес-подразделения и каждого сотрудника. Мы меряем производительность и продуктивность совершенно разных разрезов. Наверное, сейчас об этом говорить неинтересно. Но так или иначе, моя задача и оценка эффективности моей деятельности выглядит просто: как только мы теряем эффективность, когда группа компаний теряет результативность – это отражается на моей итоговой результативности, и я теряю свои счастливые баллы.
Также я занимаюсь проектной работой – это Smart-задачи (вторая строчка в матрице). Я отвечаю за стоимость HR-ресурсов, то есть всё, что относится к стоимости человеческих ресурсов в компании. И моя задача сделать так, чтобы мы не росли в стоимости HR-ресурсов опережающим темпом против дохода. Далее один из ключевых показателей эффективности – это чистая прибыль на сотрудника. Чем она выше, тем выше моя индивидуальная результативность. Как следствие, чем больше повышение этого показателя, тем больше удовольствия у акционеров и собственников. Можно ещё посмотреть на такой показатель, как GDA – это показатель сторонней оценки качества наших процессов (Distribution Assessment), когда приезжают сотрудники Procter&Gamble, Nestle, Mars и по заранее согласованному списку вопросов оценивают, на каком же уровне развития находится наша организация по части управления в различных областях. Вот, собственно, и всё. Некоторые данные здесь скрыты по соображениям конфиденциальности. Однако вы можете видеть, что процент выполнения в данном месяце достаточно высокий. Это счастливый месяц, когда результативность выше 100%. Это очень хорошо.
Каким образом составлялась матрица и кто расставлял веса?
Чаще всего это делается коллегиально. Для себя – мне сложно, я это с собственником согласовываю, как это будет выглядеть. В моем случае это просто делегировано. Я знаю, что если бы я нанимал HR-директора на работу, то я бы требовал с него вот это. Соответственно, у меня такая же матрица. Для сотрудника уровнем ниже обязательно, чтобы в этом процессе участвовал генеральный директор, сотрудник департамента по работе с персоналом и функциональный руководитель. Втроем они достаточно объективно оценивают, зачем же в организации работает тот или иной сотрудник: какие задачи перед ним ставятся и по каким показателям оценивать эффективность работы этого объекта управления.
Самооценку я обязательно пишу себе сам, делаю это один раз в неделю. Это просто помогает руководителю понять, насколько я отклоняюсь в своих ожиданиях, в своих оценках от того, что он от меня ждет. И когда он ставит оценку руководителю, мне сообщает её, то мы корректируем: согласен ли он с тем, как я себя оценил, либо не согласен. У всех сотрудников уровнем ниже кроме самооценки обязательно стоит оценка руководителя с определенным весом. Самооценка стоит с нулевым весом. Если она будет хоть как-то влиять на результативность математически, то соблазн ставить низкую оценку у меня никогда не появится, ведь я всегда буду очень хорошо работать и очень высоко себя ценить.
Моя матрица не отражает никакую миссию. Потому что миссия – это самая высоко стоящая отправная точка в системе построения целей в организации и в системе управления в целом. Меняются конкретные задачи, для чего я нахожусь на работе. На самом верху находится миссия компании, которая преобразуется в долгосрочную цель. Эти две вещи неизменны, по сути что сказали организации собственники, что хотят они видеть, так это и будет. Ниже долгосрочная цель детализируется в стратегическую цель. В нашем случае, мы пересматриваем стратегическую цель один раз в пять лет. Естественно существует набор стратегий, которые направлены на выполнение этой стратегической цели. Под стратегической целью идет цель на год, то есть ежегодно топ-менеджеры каждой из этих организаций вырабатывают цель на год. Естественно есть набор ключевых показателей эффективности, выполнение которых покажет нам, что эта цель выполнена. Есть также набор стратегий годовых, направленных на реализацию вот этой цели. И когда мы понимаем этот набор KPI, понимаем ожидаемые значения, то уже может говорить о том, что должно поменяться в матрицах сотрудников.
По хорошему, при стабильном (неменяющемся) рынке минимум один раз в год матрицы сотрудников должны меняться. Логика следующая: если топ-команда сказала, что она хочет что-то увидеть от своей компании в следующем году, то она должна отразить это каким-то образом в системе управления. Иначе получится знаменитый «Треугольник», когда на вершине пирамиды находятся с десять-двадцать умных топ-менеджеров, которые всё знают, всё понимают. А сотрудники в организации не имеют представления, что делать.
О стоимости HR-ресурсов. Относим то, что уже по факту произошло, соотносим это с товарооборотом, получаем относительную величину (что называется стоимостью в нашем понимании). И сравниваем её с тем, что мы планировали себе в бюджете (есть набор статей). Но моя задача, чтобы рос товарооборот, а стоимость HR-ресурсов отставала. Естественно я это сам-один делаю на 2 500 человек. У меня для этого есть определенные ресурсы, инструменты, люди.
Как всё происходило на этапе внедрения. Мы сами совместно с Александром Литягиным собрались и начали рассказывать о том, чем же мы всё-таки управляем в этом бизнесе. Он только корректировал и направлял этот процесс. Ситуации, когда нам привезли готовую библиотеку, что, ребята, смотрите – вот так правильно управлять бизнесом, берите и управляйте по этим показателями – её не было. Естественно здесь особо не расфантазируешься, потому что любое коммерческое предприятие имеет математическую цель – получение прибыли. А над прибылью стоит определенный набор финансовых показателей, который есть в отчете о прибылях и убытках. Это типовая форма – мы можем её только каким-то образом детализировать, применимо к нашей организации. В общем классика такая – чтобы получить прибыль внизу, нужно получить какой-то товарооборот, либо валовой доход, понести какие-то затраты и строить дальше.
Какие-то уникальные показатели, если они возникают… вот здесь интересна помощь именно тех людей, которые помогают и сопровождают внедрение. Потому что часто бывают ситуации, когда мы называем громкими словами какой-то показатель, но не имеем даже маленького представления о том, как его мерить и что же всё-таки туда вкладывается. В нашей практике мы пошли таким образом: все сложные показатели, которые складываются из большинства различных компонентов мы убираем и управляем рядовыми показателями. Допустим, ни у кого из сотрудников показателя управления прибылью нету. Прибыль – это разница между доходами и расходами. Соответственно, есть люди, которые отвечают за доходы и расходы вместе. Так называемый, центр маржинального дохода. Чаще всего это коммерческие подразделения, которые что-то продают и при этом что-то тратят. Есть центры затрат – это обеспечивающие службы, которые ничего не продают, но без них деятельность организации будет выглядеть несколько однобоко. Допустим, это подразделение бухгалтерии или подразделение департамента по работе с персоналом. Отгрузок никаких мы не делаем, но без нас определенные моменты в организации могут идти не так, как хотелось бы собственнику. Таким образом, кто-то отвечает только за затраты, а кто-то – только за доходы и затраты.
У нас в организации есть такое подразделение, как финансовый департамент. За двадцать лет работы у нас сложилась определенная методика, с помощью которой мы измеряем эффективность работы компании. Какие идеи у нас рождаются, какие отчеты, где и в какой форме предоставляются какие-то показатели. Система KPI-Drive – это отражение того, как работает Целевое Управление. Если мы смотрели отчет о прибылях и убытках, и понимали его наполнение, это не было тайной между главным бухгалтером, финансовым директором и генеральным. Это показывалось сотрудниками организации, что абсолютно логично. Подергали оттуда и выставили каждому объекту управления, кто этим будет заниматься. Я просто хочу акцентировать внимание на этом моменте. Это не технология, которую нужно наложить в разрушение всех процессов, которые существуют у вас в организации. Самое главное, чтобы вы понимали, какие процессы есть у вас, а технология помогает их немножко автоматизировать и упорядочить.
Я в процентах не смогу сказать, сколько данных вносится. Здесь важно понимать, что часть данных невозможно автоматизировать, но самооценку я вношу лично. Такие показатели, как, допустим, стоимость – они достаются из бюджетов, цен и, внеся в одно место в компании, они распространяются на все объекты управления, в которых они находятся. Есть данные, которые достаются просто из системы управления, из 1С. Сама система поддерживает любые из вариантов – как вы настроите, так и будет работать. В Волгограде у нас было предприятие, на котором вообще все данные на все объекты управления вносил один человек. Включая smart-задачи и самооценки сотрудников. Я не знаю, зачем они так сделали, но их руководитель решил, что это будет так. Мы даже спорили. Возможность, чтобы всё заливалось автоматически тоже есть.
Показатели с весом «0» ни на что не влияют в плане результативности, однако они дают очень серьёзные вещи в плане последующего применения этой системы. Я один раз в неделю вношу себе самооценку – как я двигаюсь, как оцениваю свою работу. Когда приходит период моей аттестации, я не сажусь за глобальное сочинение о том, насколько я был велик в предыдущем месяце, а просто это из системы копирую данные и придаю несколько литературный вид. Дальше думаю, зачем же мне надо было делать вон чего, я занимался вот этим… и как теперь просить себе хороших оценок на аттестации. Это информационные показатели.
Часто в систему вносят показатели с весом «0», если нет достаточной истории использования этого показателя. Допустим, решили отслеживать какой-то финансовый показатель, но пока ещё не знаем, как его интерпретировать, не знаем, где хорошо, а где – плохо. Но уже чувствуем, что горит, уже нужно. Он также ставится сюда с нулевым весом, мы дисциплинируем, вырабатываем у себя привычку отслеживать этот факт, ставить планы. А после того, как соберем определенную историю уже переходим к тому, что делаем акцент на этот показатель и ставим вес.
При ежегодном пересмотре матрицы пересматривается и состав показателей?
Ежегодно – это большой период. Чаще всего они пересматриваются один раз в полгода, а бывают ситуации, когда пересматриваются раз в три месяца. Пересматривается и состав, и факт, что-то вводится в показатель, что-то выводится. Также пересматриваются интерпретации. Потому что важно понимать, что здесь не везде нелинейные отношения – есть пороговые значения (больше этого – очень хорошо, меньше этого – очень плохо). Интерпретации также меняются. Всё это следует из того, какие решения приняты на промежуточных оценках деятельности. Скажем так, если компания вдруг оказалась в ситуации, когда критически упала доходность и мы понимаем, что ещё чуть-чуть, и мы начинаем работать в убыток. К счастью, мы до таких ситуаций ещё ни разу не доводили, но всё-таки. Правильно генеральный директор сказал: «Друзья, делайте всё, что хотите, но если валовой доход не достигает 98% от плана, то ниже всего этого – это не считается никакой работой». Это интерпретируется, как «-2» (минус 200%). Получается, что вес показателя в случае, если мы не достигли 98%-го соотношения факта к плану умножается на -200 и, соответственно, это очень серьёзно сказывается на результативности.
Были ли ситуации, когда веса показателей менялись постфактум? То есть после того, как уже было принято решение о результативности.
Были. Когда руководители недостаточно прорабатывали свои решения при формировании матрицы сотрудника, а потом обнаруживали, что «Ой! Чего это у моих ребят здесь результативность никакая – они не получат премию, получат мало денег и уволятся!». И вот начинался, так называемый, народный бунт или «разговоры в пользу бедных», мол, мы же ходили на работу, мы же работали много. Моя позиция такая: если договорились здесь, то получаем так, как договорились. У нас есть практика, которая называется «Конечные договорённости». Если я принял ошибочное решение, у меня был целый месяц, чтобы смотреть на то, как развиваются события. Система показывает возможности, и там можно прикинуть, на какую же всё-таки результативность выйдет тот или иной объект управления. Но, допустим, такая ситуация: я вернулся из отпуска и обнаружил, что весь отдел благодаря моим коряво поставленным планам получает премии. Я могу оперировать событиями, которые вперед, могу исправить ситуацию, которая предполагает её возникновение и пересмотреть матрицу наперед. Постфактум менять – это неправильно. Хотя технически вы можете это сделать. Система не столь глобальна, как какой-нибудь колоссальный комплекс ERP, где только сегодня и завтра можно менять, а вчерашние данные поменять невозможно.
Опять же скажу, что это отражение нашей договоренности. Практика внедрения, которую нам рекомендовали и она идет просто в классике. Прежде чем запускать систему Целевого Управления в своей организации подтягивайте данные предыдущих периодов и смотрите, ошиблись вы или нет. Мы пошли несколько иным путём, но всё равно с учетом этих данных, когда обнаружили, что в течение двух-трех месяцев система используется как-то вот… то мы не можем достать показатель, то у нас несправедливые планы, то непонятно откуда берутся факты. Мы перешли от использования в режиме тестирования к режиму использования за деньги. Как только топ-менеджеры организации стали ощущать, что их неправильные решения вынимают из их кармана деньги, уровень недовольства возрос. Уровень использования системы возрос гораздо больше, чем уровень недовольства. Так, немножко подсуетившись, мы стали оплачивать труд при помощи программы KPI-Drive. Потом топ-менеджеры сразу как-то автоматически додумались, что полезно бы это применить не только к себе, но и к своим людям. И тогда это – раз! – и внедрилось до сотрудников.
Если у вас есть возможность и желание, то вы берете данные предыдущих периодов и проверяете, верно ли вы представляете себе эффективность ваших подразделений. Здесь нужно быть готовым к открытиям. Может быть, самое гиперуспешное подразделение, которое создает о себе мнение крайне работоспособного и эффективного по выбранной вами системе оценки может оказаться далеко за пределами вообще какой-то минимальной результативности. Такое тоже может случиться. Это в первую очередь математика.
Два месяца мы обкатывали систему после внедрения на Школе Целевого Управления. Там просто психологически происходит такой момент, что ты сидишь как обычно на тренинге или семинаре, тебе рассказывают, показывают какие-то окошки. Ты думаешь: «О, здорово! Может, это когда-нибудь будет работать и у меня». Потом консультанты уезжают, генеральный вызывает через неделю и говорит: «Ну?». И ты чувствуешь, что, видимо, что-то поменялось. Потом генеральный ещё через неделю задаёт вопрос: «Ну-ну?» – и тут уже понятно, что надо как-то подсуетиться и как-то двинуться либо из организации, либо внутри неё достигать каких-то успехов. Большинство людей решили, что они будут достигать успеха внутри организации.
Итак, кто являлся лидером внедрения и какими ресурсами лидер мог воспользоваться?
У нас получилось так, что внедрял эту технологию я. Самый главный ресурс – это поддержка первого лица. Человек сказал, что он хочет видеть такую систему у себя в организации. И людей, которые бы аргументировано ему возразили о том, что это вздор, вчерашний день, либо неприменимо к нашей организации – таких не нашлось. Вот уже шесть лет не находятся и система используется. К ресурсам я отнес также статус, полномочия и поддержку руководителя. Это очень серьёзные вещи. Я не встречал, к сожалению, в своей практике ситуации, когда рядовой сотрудник внедрил бы это на всю компанию без какой бы то ни было поддержки топ-менеджмента. Здесь важно понимать, что и руководитель высокого уровня, и рядовой руководитель – они одинаково не любят, когда их контролируют, они одинаково не любят отчитываться, тем более отчитываться о промахах. И одинаково не любят критически подходить к своей собственной деятельности, говорить что-то вроде «я не дотянул», «я не смог», «здесь я проморгал» и не винить в этом кого-то. Природа человеческая такая, что публично бить себя бичом никто не хочет.
Но в скором времени у нас возникла поддержка руководящей команды. Это тоже очень важно, когда люди, которые управляют организацией принимают решение даже на уровне годовой цели. Ведь они понимают, что от этой технологии организация получает больше плюсов, чем минусов. Минусы – это обычно виртуальный рассказ о том, что людям не понравится и они из организации уйдут. Всё остальное больше идет к плюсам.
Был определен бюджет внедрения, но с бюджетом тоже такая ситуация, что его сначала дают, а потом требуют отчитаться, куда он израсходован. Плюс ещё хотят видеть, чтобы вложенный в проект бюджет отбился какими-то прибылями. Поэтому мой совет – не просите слишком большой бюджет на внедрение, но просите маленький. За него отчитываться проще, тем более, что технология может внедриться на минимальном бюджете. В качестве высказывания здесь я привел, что Короля делает свита. Одинокому спящему в пустыне руководителю он ничего не сможет сделать, если в организации не выстроена практика управления.
Илл. 9. Матрица администратора KPI-Drive в ГК «Магнат»
Здесь матрица сотрудника, который занимается администрированием этой системы во всей группе компаний (илл. 9). У нас в системе находится сейчас под 900 объектов управления. Всем управлением организации и всей координацией деятельности занимается один человек. И сейчас у нас интересный такой момент. До того, как пришла Екатерина все сотрудники были с IT-образованием (администраторы). Они знали и некоторые технические моменты, связанные с размещением базы на сервере, с тем, как организованы шлюзы и доступы. В случае сбоев всегда искали причину, где можно сделать канал шире, потом уже… ну, и ругались всякими такими умными словами. Сейчас мы пригласили человека, у которого техническое образование, а компьютерного нет. Пока этот человек справляется ничуть не хуже. Для меня это является свидетельством того, что сами процессы администрирования документированы, выстроены как надо. Человеку было просто понятно разобраться, как действовать по инструкции. Система действует, работает и всё успевается вовремя, что удивительно. Возможно, для вас это будет ответом, обязательно ли нанимать IT-директора при внедрении этой технологии или можно обойтись малой кровью. Тем более, что в компании «Целевое Управление» всегда можно обратиться в техническую поддержку.
