Текст книги "Стратегии лучших b2b продавцов"
Автор книги: Александр Иванов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 1 (всего у книги 3 страниц)
Александр Иванов
Стратегии лучших b2b продавцов
Примечание
Эта книга посвящена b2b продажам, которые намного чаще в профессиональной среде называют словом «тендеры».
Многие под этим словом подразумевают процесс государственных или городских закупок, производимых на электронных площадках, со всеми вытекающими отсюда ограничениями и сложностями.
Однако, есть более общее и правильное понятие – процесс, при котором несколько претендентов (поставщиков или подрядчиков) борются за получение заказа. При этом не важно, проводится ли тендер с использованием формальных процедур или без них.
Иначе говоря, тендер может проводить государственное учреждение, госкомпания, международная корпорация, а также компания любого масштаба, индивидуальный предприниматель или даже частное лицо.
Суть тендера проста – обратиться к нескольким претендентам с одним и тем же запросом или техническим заданием, получить предложения и выбрать лучшего.
Законы тендеров и технология участия в них, описываемая на страницах этой книги, одинаковы для тендеров любого масштаба и любой сложности. Безусловно, существует множество нюансов, которые нужно учитывать при участии в тендерах разного типа, но общая стратегия поведения лучших продавцов неизменна, не важно делают они это осознанно или нет.
Обучиться продажам сложных услуг было негде
Когда я только начал заниматься продажами, руководители отправляли нас, начинающих менеджеров, на различные курсы и тренинги. Как я понял через некоторое время, семинары делятся на два типа. Точнее, не семинары, а их ведущие.
Первая, самая распространенная, категория лекторов – успешные в прошлом продавцы, решившие поделиться своими навыками и достижениями. Обычно это довольно молодые, активные люди, которые умеют прекрасно держаться перед публикой. Они остроумны, артистичны и обладают чувством юмора. Их семинары были весьма интересны.
Одно мне не нравилось. Ведущие не обучали точной технологии продаж, они, скорее, говорили о своих интуитивных действиях, приводивших к успеху. Все мои попытки получить описание точных шагов и последовательности действий, которые работали бы во всех случаях, ни к чему не приводили. Ведущие раздражались и теряли всякий интерес ко мне.
Вся их технология сводилась к различным уловкам, которые срабатывали в некоторых случаях. Кому-то удалось продать, найдя общие интересы с клиентом, кому-то удалось убедить клиента в необходимости покупки, мотивируя его окончанием периода действия скидок.
Все это было интересно, но мне, человеку с техническим образованием и техническим же складом ума, не помогало. Мне хотелось видеть полную и цельную картину продажи с четко отмеченным маршрутом к победе, а не призыв довериться своей интуиции.
К примеру, я получаю по электронной почте приглашение участвовать в тендере и предложение подготовить пакет документов для предквалификации11
Предквалификация – отсеивание компаний по определенным формальным признакам, например по опыту работы, сроку существования компании, годовому обороту и т.п. Если компания не отвечает этим требованиям, она к тендеру не допускается.
[Закрыть], а также внести в унифицированную таблицу наши цены.
Как в подобном случае использовать интуицию? Разве на нее можно рассчитывать, принимая решение участвовать в тендере или отказаться от участия?
Первый тип лекторов не мог помочь мне в повышении собственных продаж.
Вторая категория лекторов отличалась более выраженной систематичностью подхода. Судя по всему, они на основе прочитанных книг и собственного опыта сформировали свод ключевых сведений о продажах, систематизировали их и могли вполне точно объяснить.
Как мне кажется, подобным подходом чаще отличались иностранцы. Мне довелось побывать на нескольких семинарах европейских и американских специалистов, и это были действительно полезные мероприятия.
Я честно пытался применить их успешный опыт. Было заметно, что определенную пользу они приносят, но эффективность продаж оставалась низкой. Мы проигрывали слишком много тендеров, тратя на них неоправданно много сил.
Разбираясь, почему так происходит, основной причиной неудач я посчитал собственную неспособность обучаться.
Но проанализировав все семинары, на которых был, я обнаружил, что нам приводили примеры из практики работы только с частными клиентами: продажа обуви, одежды, автомобилей, страховок и т.п.
И здесь я сделал, казалось бы, очевидный вывод. Частные и корпоративные клиенты – это не одно и то же! Продавец, который был эффективен в магазине в торговом центре, не станет успешным участником больших b2b сделок без дополнительной, глубокой переподготовки.
Я целенаправленно спрашивал тренеров о корпоративных продажах, но многие смотрели на меня непонимающим взором. Им казалось, что я задаю глупый вопрос. Какая разница, кому продавать – частному лицу или компании? Неважна должность человека, ведь на всех одинаково действуют "работа с возражениями" или достаточное количество «правильных» вопросов! Даже опытные продавцы-лекторы не видели разницы между продажей частному клиенту и продажей крупному бизнесу.
Я обратился к книгам классиков иностранной бизнес-литературы. Каждая из них в свое время "взорвала" рынок, став бестселлером, а их авторы перешли в разряд популярных консультантов по продажам, чьими советами пользовались международные корпорации.
Хоть они и были написаны около 30 лет назад, они не должны были потерять свою актуальность, так ведь?
Разве могут методы продаж 20-го века отличаться от методов продаж 21-го? Неужели психология людей так сильно изменилась?
Старые методы по-прежнему прекрасно работают, и сама по себе психология людей не поменялась. Единственное, что изменилось кардинально – это рынок. В те «далекие» времена многие товары, а зачастую и услуги, были уникальны или значительно отличались друг от друга.
Это была эпоха, когда новый товар продавал себя сам. Поэтому технология продаж была такой: продавец искал потенциального покупателя, выявлял его потребности и демонстрировал выгоды, которые тот получит, используя товар. Зачастую клиенты впервые узнавали о товаре или его функциях от продавца.
Кроме того, продавцов одного и того же товара было немного, зачастую один регион обслуживал только один дистрибьютор.
Сегодня товары и услуги стали идентичными, сотни и даже тысячи компаний региона могут предлагать один и тот же товар. Уникальных товаров и услуг почти не стало.
Наступила эпоха тендеров.
Сейчас клиенты объявляют тендеры, не важно, речь идет о покупке воды в офис или о строительстве нефтяной платформы.
Клиенты приглашают побороться за свой заказ десяток компаний, предлагающих одинаковые товары или услуги по почти одинаковым ценам.
Принципиальная разница заключается также в том, что в век быстрого доступа к любой информации и мгновенных линий коммуникации, клиенты прекрасно осведомлены о том, какие проблемы хотят решить, как это должно быть сделано и за какой бюджет. Поэтому им остается выбрать тех, кто сделает то, что они хотят.
Клиентам стало очень легко узнавать о новинках и современных технологиях, их преимуществах и недостатках, не говоря о том, что интернет невероятно облегчил заказчику процесс поиска и приглашения партнеров.
Кроме того, требовательность клиентов растет из года в год, даже в такой консервативной сфере, как строительство. Уровень качества, вполне приемлемый 20 лет назад, сейчас совершенно недопустим.
Клиенты зачастую привлекают внешних профессиональных консультантов для контроля и приемки работ.
Если в прошлом продавцы были озабочены тем, как найти потенциального клиента, и акцент делался именно на поиске, то сейчас основная задача состоит в том, чтобы обойти конкурентов.
Подобные ситуации в классических книгах даже не рассматриваются. Тем не менее, я очень рекомендую изучить эти книги каждому продавцу, поскольку в них описано множество базовых принципов продаж и правильного отношения к клиентам.
Тогда я изменил характер своего поиска и направил свой взор на книги и семинары по b2b продажам, которых оказалось в изобилии.
Однако, здесь меня также ждало разочарование. Чем больше книг я читал и чем больше семинаров слушал, тем больше расстраивался, поскольку в огромном объеме информации я не мог отыскать четкую и понятную технологию, которую мог бы применить именно в своем бизнесе.
Подавляющее большинство авторов предлагали вполне рабочие методики, рассчитанные, однако, на сделки, отличающиеся коротким циклом. Звонок, запрос цены, консультации, выставление счета, покупка.
В строительном бизнесе эта схема не работает, ведь клиенты прибегают к сложной схеме отбора подрядчиков, тщательного сравнения коммерческих предложений, а также непрозрачной системе выбора победителя, в которой принимают участие множество служб.
Мне все же несколько раз попадались в поле зрения материалы по сложным сделкам, но они были настолько запутанны и трудны для понимания, что у меня в голове то и дело всплывала известная фраза Альберта Эйнштейна: «Если вы что-то не можете объяснить шестилетнему ребёнку, вы сами этого не понимаете».
Если я, человек с обширным опытом и некоторой подготовкой, не был в состоянии освоить эти знания, то вряд ли можно было ожидать, что у начинающих менеджеров ситуация изменится.
Один из самых известных тренеров по b2b продажам в России, на своих семинарах вообще рекомендует слушателям любыми способами избегать тендеров, к примеру, уговаривая клиентов разбивать свои закупки на мелкие лоты, чтобы не объявлять полноценные закупочные процедуры.
Все мои попытки найти готовую технологию корпоративных продаж сложных услуг ни к чему не привели. Возможно, она и есть, но мало распространена.
Поэтому мне ничего не оставалось, как начать копить сведения, чтобы разработать свою собственную технологию успешного участия в тендерах.
Долгое время я шел неверным путем, пока однажды, проиграв очередной крупный тендер, я не осознал со всей ясностью, почему книги, семинары и лекции по классическим продажам перестали работать.
Они совершенно бесполезны, когда на первый план в борьбе за крупный контракт выходят закулисные игры и политика.
Как талантливый боксер ничего не достигнет за свою карьеру, если у него даже не будет возможности подняться на ринг, так и способный продавец не сможет применить свои навыки, если он не проведет большую подготовительную работу, только по завершению которой он сможет приступить непосредственно к процедуре продажи, которой его обучали.
В сложных продажах этот предварительный этап играет ничуть не меньшую роль, чем искусство ведения переговоров.
На страницах этой книги я не буду говорить о том, как проводить презентации, как делать холодные звонки, как работать с возражениями и прочих приемов. Вы это можете почерпнуть из множества других источников.
Я буду говорить только о стратегии участия в сложных продажах, которая работает практически одинаково для всех видов конкурентных процедур, для всех типов заказчиков, и не зависит от масштаба бюджета.
Чем отличаются частные клиенты от корпоративных
Отличие №1. Лица, принимающие решения
Разница между частным клиентом и корпоративным очевидна. Частный клиент – это один человек. Корпоративный клиент – это группа людей.
Поэтому те приемы продаж, что работают в первом случае, могут быть бесполезными во втором. Как в притче про веник: один прутик сломать легко, а сразу несколько – почти невозможно.
Даже если в компании всего пять человек, продавать ей нужно иначе, чем частному клиенту.
Когда вы общаетесь с частным клиентом, вы имеете дело с тем, кто получает данные, взвешивает, советуется и потом лично принимает решение.
Нет ничего лучше, чем задать частному клиенту прямой вопрос, который вас волнует. Может, не каждый ответит на него, но тех, кто ответит, будет вполне достаточно для высоких продаж. Получив ответ на правильно заданный вопрос, вы можете строить всю дальнейшую стратегию по продаже этому клиенту.
В этом и состоит удовольствие общения с частным клиентом, который выбирает что-то для себя. Ему можно и нужно задавать прямые вопросы. Если они заданы с искренним интересом и желанием помочь, без попытки задеть или показать его некомпетентность в данном вопросе, он ответит, и вы получите очень важную информацию.
Общаясь с частным лицом, вы можете использовать весь набор инструментов продавца – задавать вопросы, работать с возражениями и т.п. Все это будет работать с тем или иным успехом, в зависимости от вашего мастерства.
Но как только речь заходит о лице, принимающем решение в компании, то все запутывается:
зачастую этот человек недоступен для общения;
зачастую решение принимают несколько сотрудников;
часто понять, за кем последнее слово, почти невозможно, внутри компаний бывают такие сложные схемы взаимодействия, что решение могут принимать люди, от должностей которых этого никак нельзя ожидать.
Каждая компания старается избавить руководителей от лишних и ненужных звонков, встреч и т.п. Если в обычном тендере как минимум пять участников, а одновременно тендеров на разные работы/поставки идет хотя бы три, то руководитель может потратить пару часов своего времени ежедневно, общаясь с поставщиками и подрядчиками, отложив свои прямые обязанности.
Поэтому попасть на прием к руководителю – это отдельное искусство. И зачастую попытки сделать это бесполезны, ведь он создал тендерный комитет именно для того, чтобы делегировать полномочия, освободив свое время для решения более важных для компании задач. Поэтому, даже если вы прорветесь к нему, он вас направит в тот же тендерный комитет.
Это ни в коем случае не означает, что я рекомендую с ними не встречаться. Как раз наоборот. Вы обязаны это сделать в каждом тендере, однако, чтобы добиться нужного результата потребуется выполнять ряд предварительных действий. Об этом мы поговорим в главе, посвященной общению с лицами, принимающими решения. Но сейчас вернемся к отличиям.
Возьмем типичный конкурс на строительство: в тендерной процедуре учитывается мнение финансового директора, технического директора, начальника службы эксплуатации, начальника службы безопасности, начальника строительства. И как тут разобрать, выяснить, чье слово окажется последним?
Каждый конкретный момент жизни компании характеризуется своим раскладом сил. Например, если на каком-то объекте провал по срокам или произошла авария, то начальник строительства этого объекта находится во временной "опале". Директор его не слушает. Но в другой момент все будет иначе.
Я не раз встречался с ситуацией, когда на тендерном комитете проявлялись внутренние конфликты компании: доходило до того, что высокопоставленные сотрудники спорили друг с другом и выражали личную неприязнь прямо на заседании. Поэтому узнать, на кого делать ставку в этой ситуации, почти невозможно, если нет надежного источника информации.
Говоря о множестве лиц, принимающих решение, я не имею в виду, что тендерный комитет проводит открытое или закрытое голосование и считает голоса. Не в этом дело. Я говорю о том, что на принятие решения в пользу того или иного подрядчика влияет (не обязательно напрямую) множество людей, находящихся на разных уровнях структуры компании. При этом кто-то вносит больший вклад в принятие решение, кто-то меньший, но конструкция выбора держится на многих участниках.
Вы продаете группе людей, у каждого из которых свои цели, мотивы, возражения и т.п.
Нередко корпоративная структура бывает чрезвычайно сложной – название должностей и функциональные обязанности могут быть перепутаны, рядовой сотрудник службы эксплуатации решает множество вопросов, а технический директор – дистанцировался от любых решений.
В моей практике было несколько ярких тому примеров. Целых шесть лет я общался с главным инженером одной крупной строительной компании. Он был очень любезным и общительным, убеждал, что на первом же объекте даст нашей фирме поле деятельности. Мы обменивались подарками на Новый год и на День строителя. Он то и дело рассказывал о гигантских объемах работы, которая нас ожидает. Но шел год за годом, разговоры так и оставались разговорами. Не происходило ничего. Главный инженер, должность которого приравнивается к заместителю генерального директора, ничего не решал. Оказалось, что выбор подрядчиков осуществлял финансовый директор.
Итак, первое значительное препятствие в продажах – отсутствие или недоступность лица, принимающего единоличное решение, а также незнание ключевых фигур, которые вносят существенный вклад в принятие решения по выбору подрядчика.
Сделаем небольшое отступление и посмотрим, как ведут себя люди, покупающие что-то в первый раз или незнакомый им товар. Их поведение очень любопытно.
Представим, покупатель хочет приобрести стиральную машину. Как он будет ее выбирать?
Наверное, отправится за информацией в интернет. Там на него обрушится поток сведений о стиральных машинах: десятки брендов, сотни моделей. Что делать человеку в этом хаосе? Он в растерянности. Чтобы выйти из этого состояния, ему нужно с чего-то начать, сделать какой-то первоначальный вывод о товаре, на который он будет опираться в дальнейших попытках разобраться.
К примеру, в лавине информации из статей, рекламных объявлений, отзывов он выловил фразу, что "стиральные машины, собранные в Германии, плохо работают в России из-за перепадов напряжения".
Это мнение выглядит разумным, и он соглашается с ним: ведь не новость, что у нас бывают перепады напряжения. Логично предположить, что в Германии этих перепадов меньше и, вполне возможно, немецкие стиральные машины не будут надежными в российских условиях.
Верно ли это? Я бы сказал, что нет. Хоть и модно ругать энергетический комплекс страны, но нельзя не отметить существенные изменения, прошедшие за последние годы. Я помню с детства, как часто в нашем районе Москвы отключался свет и как романтично мы всей семьей проводили вечера при свечах. Но в последние десять лет подобных инцидентов не происходило.
Кроме того, неужели немецкие инженеры не учитывали, что техника будет продаваться не только в Германии?
Но вернемся к попытке потенциального покупателя сделать правильный выбор стиральной машины.
Он согласился с тем, что немецкие машины ему не подойдут. Хоть это было и неверное решение, но в тот момент он почувствовал, что хаос стал меньше. Он выбросил из списка претендентов сразу несколько брендов. Область поиска уменьшилась!
Далее он читает, что стиральные машины дешевле 10 тысяч рублей очень шумят. Трудно разобраться, является это правдой или нет, но это стабильное данное, которое еще уменьшает область поиска. Поэтому он соглашается и с ним.
Кстати говоря, такие "авторитетные мнения" зачастую являются выдумкой или ложью.
Богатство выбора при отсутствии знания приводит к тому, что человек будет "хвататься" за любую понятную ему информацию с целью отсеять лишнее.
Именно из-за этого и приходится слышать от покупателей удивительные вещи.
"В машинах BMW слишком много автоматики, поэтому они ненадежные". Возможно, этот тезис и имел хоть какой-то смысл много лет назад, когда выходили первые автомобили, оснащенные бортовыми компьютерами. Но в наши дни это совершенно устаревшее ложное данное. Сейчас компьютерами оснащается все – от холодильников до космических кораблей. Их повсеместное применение само по себе является залогом надежности.
"В самолетах Airbus нет привычного для пилотов штурвала (в кабине пилотов Airbus вместо штурвала используются кистевая ручка управления, как у истребителей), поэтому безопаснее летать на Boeing". Этот довод был очень распространен еще не так давно, и его подхватывали недалекие люди, объясняя этим ту или иную аварию нового самолета концерна.
Механизм все тот же – человек не может в чем-то разобраться, поэтому берет за основу то данное, которое в состоянии понять. Действительно, выглядит логично – ручка управления непривычна для пилотов, до этого летавших в кабинах со штурвалами, поэтому в критической ситуации они могли совершить ошибку. Но тот, кто говорит об этом доводе, ничего не знает о громадной работе, которая была проведена в концерне Airbus перед тем, как принять тяжелое решение – перейти от штурвала к ручке. Тот, кто согласился с этим слухом, ничего не знает о колоссальном объеме переподготовки пилотов. Он ничего не знает о сотнях других факторов, которые приводят к авариям в авиации.
Действительно, концерн Airbus первое время сталкивался с проблемами при продаже своих новых самолетов, так как авиакомпании опасались принять новшество. Но времена изменились, и теперь кабины Airbus считаются эталоном эргономики.
Вернемся к нашим продажам частному клиенту и корпоративному.
Общаясь с частным клиентом и чувствуя, что он проявляет скептицизм в отношении того или иного товара, вы можете предположить, что у него есть какое-то фиксированное мнение по поводу свойств товара. Нередко оно основано на данных из ряда тех, о которых я только что говорил.
И лучшее, что вы можете сделать, – выявить эти данные и, если обнаруженное впечатление в самом деле ложное, с помощью наглядного материала развеять его. А потом рассказать человеку то, что вам, как специалисту, известно в этой области, чтобы у него была верная основа для принятия решения. Иначе говоря, вы должны вытеснить слухи объективной информацией, которой можно доверять.
Искусный продавец должен уметь выявлять подобные фиксированные идеи покупателя и всегда должен иметь под рукой наглядный и убедительный материал, который позволит ему расправляться с заблуждениями.
Частному клиенту вполне можно задать вопросы: "А почему вы не рассматриваете эту марку?", "Чем наше предложение хуже конкурентов?" и т.п.
Теперь посмотрим на корпоративного клиента. Только вообразите, сколько мнений и мифов может быть у множества сотрудников, которые так или иначе участвуют в выборе подрядчиков?
Склонность к "коллекционированию" удивительных фактов особенно часто проявляется у подчиненных, которые по долгу службы докладывают что-то начальнику.
Типичная ситуация: начальник вызывает секретаря или помощницу и дает задание подготовить список производителей и моделей, чтобы выбрать новый проектор для переговорной комнаты.
Как вы понимаете, у девушки и так полно ежедневных забот: факсы, звонки, назначение встреч, прием гостей, подготовка писем и т.п.
У нее просто нет возможности заняться новой задачей. И когда приходит время отчета, она берет в интернете первый попавшийся обзор рынка проекторов. Для нее это совершенно неизвестная область, она формирует собственное мнение на основе тех простых и понятных именно ей данных, которые почерпнула из интернета. Если она увидела, что какая-то конкретная модель производителя N шумнее других, она делает вывод, что производитель N делает шумные модели – этот факт она и отметит в отчете для босса.
В результате руководитель получает ложные данные для принятия решения.
Однажды я узнал, как выбирали производителя лифта, чтобы установить подъемники в торговом центре площадью более 100 000 кв. м. На стол руководителя лег тендерный лист с предложениями от всех лидеров рынка. Цена у всех была примерно одинакова, поэтому не была решающим доводом. Руководитель посмотрел список и сказал, что 10 лет назад застрял в лифте одной из марок, представленных в списке, и тут же вычеркнул этого именитого производителя. Мог ли участник тендера это предугадать?
Чтобы продать частному клиенту, который полон самых разнообразных и запутанных мнений, нужно как следует потрудиться.
А чтобы продать крупной компании, нужно не только приложить значительно больше усилий, но главное – прилагать их в верном направлении, справляясь со множеством переменных. Вам нужно знать, какой стратегии придерживаться, и четкие ориентиры в этом мы рассмотрим в главе, посвященной уравнению продаж.
