Текст книги "Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний мира"

Автор книги: Адам Лашински

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Культ малых групп Джобс закрепил в сверхсекретном совещании «Сто лучших» (Top 100): название относится как к участникам, так и к самому собранию. Пока Джобс чувствовал себя хорошо, встречи проходили раз в год, потом реже. Про этих людей лидер Apple всякий раз говорил разное: например, если бы ему пришлось начинать сначала, он бы выбрал их в партнеры, или если компания пойдет ко дну, он возьмет их с собой в ковчег. Каждый сотрудник горел желанием оказаться в числе «Ста лучших». Джобс сам решал, кого пригласить, особо не смотрел на должность, а руководствовался собственным мнением. На заседание могли позвать простых инженеров, а вице-президентов вычеркнуть из списка. Конечно, случались обиды, но Джобс их ждал, и, похоже, ему это даже нравилось.

Детали предстоящей встречи «Ста лучших» хранились в строжайшей тайне. Местом проведения несколько лет подряд становился санаторий «Шаминад» в калифорнийском городе Санта-Крус, позже – ранчо «Кармел Вэлли» на другом берегу залива Монтерей. На встречу нельзя было приезжать на машине: самым важным и ценным сотрудникам приходилось садиться на автобус в Купертино и отправляться на юг. Запрещалось как-либо помечать себе этот день в календаре, а также обсуждать предстоящую поездку с коллегами. Конечно, это была глупость: ведь начальник не мог подготовиться к совещанию без помощи подчиненных. «Мы предоставляли материалы для тех, кто участвовал в совещании “Ста лучших”, – рассказывает менеджер Майкл Хейли (Michael Hailey), не попавший в число избранных. – А когда начальство уезжало, устраивали свое шуточное мероприятие – пир для “Ста худших”».

Повестки заседаний Top 100 были настолько засекречены, что накануне каждого помещение досматривалось на наличие подслушивающих устройств. Известно, что Джобс запретил официантам входить в зал в тот момент, когда представляют тот или иной продукт. Однажды он попросил, чтобы сидящие рядом гости представились друг другу – гендиректор хотел быть уверен, что на собрание не проник кто-то посторонний.

Вот так, затаившись в укромном уголке, «Сто лучших» слушали о производственных планах компании на будущие год-полтора. Джобс выходил в середину зала, садился и сразу начинал собрание презентацией, в которой излагал собственную концепцию развития компании. Далее он председательствовал, а выступали другие руководители. Их презентации мало уступали в зрелищности тем, которыми Джобс обычно сопровождал свои программные заявления, а потому в подготовку таких представлений вкладывалось очень много сил. «В день было по пять-шесть презентаций, каждая длилась по часу, – вспоминает менеджер, многократный участник “Ста лучших”. – Говорить разрешалось обо всем: там ни у кого не было секретов. Можно было высказывать любые “за” и “против”, ну и так далее».

Руководителям среднего звена собрания давали возможность познакомиться ближе – ведь их рабочие пути пересекались довольно редко. Другой целью была предварительная презентация новинок. План создания розничных магазинов, первый айпод – обо всем этом впервые объявили на встрече «Ста лучших». Последнее собрание, на котором присутствовал Джобс, состоялось в ноябре 2010-го. На нем лидер Apple представил iPad 2 с яркой магнитной крышкой – за четыре месяца до того, как новинку показали широкой общественности. Главным пунктом программы были вопросы из зала. Один из менеджеров поинтересовался, почему Джобс не занимается благотворительностью. Тот ответил, что считает раздачу денег пустой тратой времени. В разгар ужина пришло сообщение, что в бейсбольной Мировой лиге победил клуб San Francisco Giants. В зале оказалось немало его болельщиков, а Джобс негодовал: он меньше всего хотел, чтобы гости отвлекались от дела. Сам он был совершенно равнодушен к спорту.

Хотя «Сто лучших» – мероприятие исключительно внутреннее, пару раз на нем все же присутствовали гости: гендиректор Intel Пол Отеллини (Paul Otellini) выступил перед этой аудиторией в год, когда две фирмы заключили соглашение о партнерстве и интеловские процессоры начали ставить на «маки». Незадолго до того, как Apple занялась мобильной телефонией, на совещание пригласили ключевых партнеров из AT&T Гленна Лури (Glenn Lurie) и Пола Рота (Paul Roth). Они рассказали об истории мобильной связи и особенностях этого бизнеса. Лури встреча поразила: до сих пор ему не приходилось долго общаться с сотрудниками Apple, за исключением нескольких специалистов, которых он знал по проекту iPhone. «Я покинул собрание под сильным впечатлением от его участников», – вспоминал Лури. (Он настолько высоко ценит совместную работу с Apple, что в его официальном досье значится: «В настоящее время отвечает за операции и контакты AT&T с Apple Inc.; вел переговоры об участии AT&T в проекте iPhone». Из досье можно узнать, что Лури пробовал себя в профессиональном футболе. Однако из партнеров AT&T не упомянут никто, кроме Apple.)

Те, кто не принимал участия в сверхсекретных совещаниях, рассказывают, что творилось в главном офисе во время этих встреч, не значившихся ни в одном плане: пустые кабинеты, никого из руководства нет, сотрудники удивленно заглядывают в двери и перешептываются. «Куда все подевались, нам было знать не положено. Но мы всё равно знали, – рассказывал один из тех, кого не взяли в шлюпку Стива Джобса. – В принципе не предполагалось, что люди едут туда работать, однако они звонили и присылали электронные письма, чтобы не отстать в текущих делах».

Что-то наподобие эппловских «Ста лучших» есть и в других компаниях. В них тоже проводятся выездные совещания, но, во-первых, нет столь жесткого отбора гостей, а во-вторых, они имеют формат семинаров и тренингов, чтобы способствовать карьерному росту сотрудников. В Apple, как мы видим, господствует отличное от общепринятого представление о продвижении по службе. Практически везде оно поощряется – ведь работник должен знать, куда ему расти. На подготовку кадров компании тратят время и бюджет, заботясь, чтобы человек нашел свое место. А если они не правы? Что, если бы компании создали условия, в которых работник был бы доволен своей должностью, поскольку возложенные на него обязанности он лучше всего и выполняет? Не говоря уже о том, что такое отношение в конечном счете может быть самым выгодным и для акционеров?

Возможно, служащему не следует переживать, что он-де застрял на месте, а посмотреть на ситуацию иначе – вдруг это работа его мечты? Возможно, офисные передряги и интриги исчезнут сами собой в атмосфере, где карьерный рост не считается эквивалентом самореализации. В конце концов, самолюбие и амбиции сотрудников не очень волнуют акционеров. Очень многие профессионалы вздохнули бы свободнее, если бы могли заниматься тем, что у них лучше всего получается, да еще за хорошую зарплату, при этом не надо никем руководить и карабкаться вверх по карьерной лестнице. Кто знает, что вышло бы, перейми компании эту политику. Возможно, у них ничего бы не получилось, как могло не получиться у Apple после нескольких лет отсутствия Стива Джобса. Ясно одно: если бы другие фирмы последовали примеру Apple, они наверняка стали бы больше на нее похожи.

5. Находите последователей

Двадцать первого января 2009-го, спустя ровно неделю после того, как Джобс взял больничный на полгода, Тим Кук проводил селекторное совещание с финансовыми аналитиками Уолл-стрит и инвесторами. Основной темой был квартальный отчет Apple о доходах. Но первый же участник аудиоконференции, как и следовало ожидать, задал Куку болезненный вопрос, беспокоивший всех: сохранит ли тот стиль руководства Джобса и займет ли кресло генерального директора, если Джобс не вернется? Кук не стал отделываться банальными общими фразами, как это любят делать спортсмены и топ-менеджеры. «Руководящая команда Apple, – начал он, – отличается феноменальной широтой мышления, глубиной познаний и огромным опытом управления. В ее ведении 35 тысяч сотрудников, я бы сказал, чертовски талантливых сотрудников. У нас повсюду первоклассные специалисты – от инженеров и маркетологов до операционистов, менеджеров по продажам и работников всех прочих отделов. И наша компания будет до конца отстаивать свои ценности». На этом Кук вполне мог бы закончить, если бы не был так взволнован. Прежде всего он искренне переживал за Джобса и знал, что все сообщество Apple – клиенты, разработчики, сотрудники – испытывают ту же тревогу. Поэтому Кук продолжал говорить. Он произносил фразы с расстановкой, как будто повторял вслух по памяти Символ веры, выученный еще ребенком в воскресной школе:

«Мы верим, что наша миссия на земле – создавать великие продукты. Так будет и впредь. Мы постоянно ищем и разрабатываем новое.

Мы предпочитаем не сложность, а простоту.

Мы убеждены, что должны единолично владеть и распоряжаться всеми базовыми технологиями, на основе которых созданы наши продукты, и выходить только на те рынки, где наш вклад в развитие отрасли будет весомым. Мы свято придерживаемся принципа, что из тысяч проектов нужно выбирать несколько действительно важных для нас и сосредоточивать свои усилия на них.

Мы верим, что разные подразделения компании должны тесно взаимодействовать и вдохновляться работой друг друга. Благодаря этому мы и создаем инновационные продукты, которые другие сделать не могут. Перед каждой нашей командой мы ставим задачу достичь ни больше ни меньше как предельного совершенства. И это истинная правда. Нам хватает смелости признавать ошибки и меняться.

Думаю, независимо от того, кто чем занимается в компании, эти ценности так прочно укоренились в ней, что Apple и дальше будет сопутствовать успех. И… я глубоко убежден, что сегодня компания занимается самыми лучшими проектами за всю историю своего существования».

Очевидно, это заявление было сделано без подготовки, экспромтом. Было чему удивляться. Во-первых, Кук фактически исполнил коронную симфонию Джобса, виртуозно проведя по всем нужным струнам: обратился к ценностям компании, изложил суть ее мессианской цели, вспомнил все излюбленные пункты генерального директора – стремление к простоте, расстановку приоритетов, строгость порядков. Во-вторых, Кук обращался к публике, которая его едва знала. На самом деле к этому времени он проработал в Apple более десяти лет и в 2004 году на короткий срок уже замещал Джобса, когда тот первый раз находился на лечении с диагнозом рак поджелудочной железы. И все же почти для всех, кроме горстки топ-менеджеров Apple, а также нескольких ее ключевых поставщиков и партнеров по бизнесу, он оставался практически невидим. Большинству Кук представлялся скучным исполнителем, которому Джобс поручил самую неприглядную, нудную работу, поскольку сам ее терпеть не мог: логистику поставок комплектующих, организацию производства продуктов и «железа», поддержку клиентов, управление складскими запасами и каналами сбыта. Хотя Кук действительно принял руководство компанией на период отсутствия Джобса, мало кто мог представить его постоянным генеральным директором. В 2009-м, незадолго до того, как Джобс взял больничный, крупный инвестор Кремниевой долины, просивший не называть его имени, сказал, что вероятность увидеть Кука на посту первого лица Apple «смехотворно мала», и добавил: «Просто функционер, который следит за выполнением планов, им ни к чему. Им нужен тот, кто создает потрясающие продукты, а Тим не такой. Он руководит операционной деятельностью в компании, где все операционные задачи решаются на стороне».

И все же на том селекторном совещании инвесторы почувствовали в Куке какую-то искру и нечто большее, чем просто известную долю честолюбия. Кроме того, он раскрылся отчасти как поэтическая натура или, по крайней мере, как человек, для которого годы, проведенные в уважаемой компании среди людей, наделенных поэтическим даром, не прошли бесследно. А его вдохновенная речь «Мы верим…» заметно перекликалась, возможно и неосознанно, с присягой питомцев Обернского университета в его родной Алабаме, выпускником которого он был. Судите сами. Вот он, обернский символ веры:

«Я верю, что в этом прагматичном мире могу рассчитывать только на то, что заработаю сам. Поэтому я верю в труд, усердный труд.

Я верю в образование: оно дает мне знания, чтобы я выполнял работу с умом, тренирует мои мозг и руки, чтобы я выполнял работу безупречно.

Я верю в честность и искренность, без которых мне не заслужить уважения и доверия товарищей.

Верю в трезвый ум, здоровое тело и несгибаемый дух, верю в честный спорт, который помогает развить эти качества.

Верю в законопослушность, поскольку закон защищает права всех.

Верю в человеческую сердечность и отзывчивость, которая воспитывает способность сопереживать, помогать своим товарищам и дарить людям счастье.

Верю в мое государство, потому что это страна свободных людей и моя родина; верю в то, что смогу служить моей стране, если буду “действовать справедливо, любить дела милосердия и смиренномудренно ходить пред Богом твоим” [11]11
  Книга пророка Михея, 6: 8.


[Закрыть].

И, как все мужчины и женщины Оберна верят в эти идеалы, я верю в Оберн и люблю его».

Так неожиданно для слушателей и самого себя Кук по-новому сформулировал символ веры Apple. Впрочем, по сути, это был просто более развернутый вариант лаконичной клятвы, некогда данной Джобсом, пообещавшим, что Apple будет делать «безумно великие» продукты.

Своей речью Куку удалось еще и резко осадить скептиков, твердивших, что без Джобса Apple развалится. (По словам Уолтера Айзексона, автора первой официальной биографии Джобса, Стива «сильно ранило и повергло в глубокую депрессию» утверждение Кука, что Apple и дальше будет сопутствовать успех независимо от того, «кто чем занимается в компании».) Выяснилось, что вопреки сложившемуся мнению господин Администратор не так уж далек от того типа людей, которые обладают проницательностью и дальновидностью.

Все ближайшие сподвижники Джобса, включая Кука, являют собой яркий пример того, как можно выжить и даже преуспеть в суровых эппловских условиях. Мудрый Джобс сумел окружить себя преданной командой топ-менеджеров, каждый из которых был в определенном смысле продолжением его самого и вместе с тем обладал собственным незаурядным талантом. Генеральный директор Apple вовсе не готовил потенциальных преемников. Он просто делал так, чтобы не должность определяла человека, а, наоборот, человеку доставалась должность по его способностям. Кук – трезвый, расчетливый функционер-логист, но при этом прекрасно осознающий истинное высокое предназначение своей работы. Джонатан Айв – одаренный дизайнер, который еще до прихода в Apple был одержим идеей наделить бездушные машины красотой; он начисто лишен стремления руководить компанией и потому получил гораздо большую свободу, чем другие «яблочники». Скотт Форстолл – блестящий инженер, умевший настраиваться на одну волну с Джобсом; несмотря на свои немалые амбиции, ему хватило благоразумия укрощать их достаточно долго, чтобы заслужить доверие возглавить два важнейших проекта – iPhone и iPad. Согласится ли Форстолл теперь, при генеральном директоре Тиме Куке, оставаться на вторых ролях – в этом, пожалуй, главная интрига нынешней Apple.

Чтобы добиться успеха в компании, где все зациклены на мелочах, маниакально пекутся о сохранности секретов фирмы и настойчиво поддерживают рабочую атмосферу вечного стартапа, ты должен подчинить личные амбиции общим интересам. Если ты рассчитывал на мировое признание, придется отказаться от своих честолюбивых планов и наслаждаться тем, что ты одна из клеточек единого живого организма, который меняет мир. Не каждый с этим смирится, как не все новобранцы готовы ради будущих офицерских погон терпеть издевательства сержанта на плацу. Даже члены Совета директоров Apple и те ходят по струнке, когда дело касается компании, а ведь среди них такие матерые, зубастые тяжеловесы, как бывший вице-президент США Альберт Гор (Albert Gore), бывший генеральный директор биотехнологического гиганта Genentech Арт Левинсон (Art Levinson), глава мультибрендового ритейлера J.Crew Group Миллард Дрекслер (Millard Drexler), больше известный как Микки. Все безоговорочно подчинялись Джобсу.

Бизнес-консультант Майкл Маккоби, как уже говорилось в главе 1, причисляет Джобса за его авторитаризм и колоссальное влияние на Apple к категории «продуктивных нарциссических лидеров». В той же аналитической статье приводятся наблюдения, позволяющие понять и механизм возвышения руководителей, подобных Тиму Куку. Маккоби пишет:

«У нарциссов нередко складываются близкие отношения с одним человеком – “подпевалой”, играющим роль якоря, который не дает им сорваться с места. Однако, учитывая, что нарциссы не признают ничьих мнений и взглядов на жизнь, кроме собственных, этому близкому человеку необходимо хорошо знать своего самовлюбленного партнера и понимать, чего тот хочет добиться. Нарцисс должен чувствовать, что человек рядом с ним (иногда несколько людей) – это его второе “я”. “Подпевале”, в свою очередь, чтобы поддерживать отношения с патроном, надо быть максимально чутким».

Примеров такого партнерства в истории предостаточно. В Disney роль ближайшего соратника лидера Майкла Айснера отводилась Фрэнку Уэллсу (Frank Wells). Многие отмечают, что дела у Айснера пошли хуже после трагической гибели Уэллса при крушении вертолета в 1994 году. Правой рукой легендарного главы Coca-Cola Роберто Гойсуэты (Roberto Goizueta) был Дональд Киоу (Donald Keough). Шерил Сандберг (Sheryl Sandberg), бывший топ-менеджер Google, а до этого при Лэрри Саммерсе (Larry Summers) директор по персоналу Министерства финансов США, стала незаменимым помощником для Марка Цукерберга: она взяла на себя все, чем юный основатель Facebook не хотел заниматься, но при этом не вмешивалась в сферу его интересов.

Что касается Тимоти Дональда Кука, то ему 51 год, из них 15 лет он был доверенным лицом Стива Джобса. Если бы Apple снимала популярный фильм про двух верных друзей, то лучшего кандидата на одну из главных ролей было бы не найти. Он прекрасно дополнял Джобса: один взрывной, другой спокойный; один брал хитростью, другой уговорами; один отчитывал свирепо и неистово, другой устраивал разносы совершенно бесстрастным, убийственно холодным тоном, за что очевидец сравнил его с суровым отцом, от сдержанного гнева которого душа уходит в пятки и молишься про себя: «Уж лучше бы кричал!» Джобс был фантастически яркой фигурой – Кук старался, чтобы его не замечали. Джобс с его парадоксальным мышлением и развитой интуицией – классический образец творческой личности, у которой, как утверждают психологи, доминирует правое полушарие мозга. Прагматик Кук – воплощение аналитического мышления, за которое отвечает левое полушарие. В Джобсе, чьим биологическим отцом был сириец, кипела восточная кровь. Он излучал сильнейшую энергетику; в ее поле попадали все окружающие. Кук – обыкновенный средних лет белый житель американского Юга: широкие плечи, волевой подбородок, седеющая голова. Вполне стандартный типаж. Ничего экстраординарного не было и в его поведении. Даже очки соответствовали образу каждого: у Кука – неприметные, без оправы, у Джобса – круглые, сразу привлекают внимание.

Честно говоря, Кук никакой опасности для Джобса не представлял: и так было понятно, кто тут рок-звезда, а кто в глубине сцены перебирает струны бас-гитары. Самолюбивый Джобс относился к карьерному росту Кука спокойно только потому, что самолюбие Кука никак не проявлялось.

И все-таки, пока провидец и мечтатель Джобс придумывал, как еще изменить мир, Кук мало-помалу расширял сферу своего влияния в Apple, потихоньку завладевая все новыми и новыми полномочиями, и, наверное, только когда он стал генеральным директором, обнаружилось, какая огромная власть сосредоточена в его руках. К команде топ-менеджеров, сформированной Джобсом после возвращения в Apple в 1997 году, Кук примкнул последним, специалист со стороны, хуже того – выходец из мира обычных персоналок, в жилах которого буквально текла синяя кровь IBM [12]12
  IBM получила прозвище Синий Гигант (Big Blue) за свое пристрастие к разным оттенкам синего в дизайне аппаратуры, логотипе и дресс-коде компании.


[Закрыть]. Он вырос на юге Алабамы, в Робертсдейле, небольшом провинциальном городке «на пути к побережью». Поступил в инженерный колледж Обернского университета, где постигал основы организации промышленного производства. Получив степень бакалавра [13]13
  В 1982 году.


[Закрыть], устроился в IBM и двенадцать лет проработал в подразделении по производству персональных компьютеров в Северной Каролине, в знаменитом Исследовательском треугольнике (Research Triangle Park) [14]14
  Крупнейший научно-технологический парк США.


[Закрыть]. Одновременно Кук учился на вечерних курсах в бизнес-школе Дюкского университета, по окончании которой стал магистром бизнес-администрирования [15]15
  В 1988 году.


[Закрыть]. В 1997-м, после недолгого опыта работы операционным директором в дистрибьютерской фирме по продаже компьютеров [16]16
  С 1994 года работал в компании Intelligent Electronics.


[Закрыть], он получил должность в отделе логистики Compaq – тогда очень перспективном производителе персональных компьютеров, применявшем передовые технологии just-in-time [17]17
  Логистическая концепция just-in-time (JIT – «точно в срок») появилась в конце 1950-х в автомобилестроительном секторе Японии, а в 1980-х получила мировое признание. Она основана на четком графике бесперебойных поставок в нужное место и строго к установленному сроку всех необходимых материалов для сборки готовой продукции. Товар производится малыми партиями, что позволяет сокращать производственные площади и затраты на хранение складских запасов, своевременно устранять ошибки и обновлять ассортимент, повышать гибкость производства и контроль качества изделий, соблюдать четкий баланс между спросом и предложением.


[Закрыть].

Однако там он не задержался, потому что через полгода позвонил Джобс и убедил перейти к нему. В Apple, как обнаружил вернувшийся из своего вынужденного изгнания Джобс, творилась полная неразбериха в организации производства: заводы и склады компании были разбросаны по всему миру – от Сакраменто в Калифорнии до Корка в Ирландии. Кук присоединился к «яблочной» команде в 1998 году в самый разгар тотального сокращения; сокращалось все – от ассортимента до должностей. Джобс, достаточно хорошо разбиравшийся в операционных вопросах, понял, что этот участок в Apple находится в страшном упадке, но в то же время сам расчищать завалы не собирался. Он видел, что между ним и Куком мало общего, за исключением разве что музыкальных вкусов: оба обожали рок-н-ролл 60-х. Но Джобс точно знал: Кук поможет ему навести порядок и максимально снизить производственные затраты компании.

Новичок начал с того, что быстро закрыл все фабрики Apple, и предложил перенести производство на предприятия сторонних фирм по примеру Dell, тогдашнего лидера компьютерной отрасли. Целью Кука было укрепить финансовый баланс Apple, положив конец порочной практике держать на складах больше комплектующих, чем требуется. В запасах продукции, как он объяснял позже, «заключен главный корень зла. Вы должны распоряжаться ими, как на молочном заводе: если у залежавшегося товара истек срок годности, у вас будут неприятности».

Кук быстро заработал себе репутацию грозного руководителя, господина Полный Порядок, который, конечно, вписался в коллектив, но не принимал в ответ на свои распоряжения слова «нет». Один топ-менеджер, которому довелось работать в Apple в то время, вспоминает: «Тим Кук из тех, кого невозможно вывести из равновесия». То, как он проводил совещания, стало в компании притчей во языцех: заседали долго, скрупулезно разбирая каждый вопрос, как того требовал Кук от своих подчиненных, многих из которых позвал из IBM. Его главным оружием была сводная электронная таблица. Накануне встречи с вице-президентами он проверял буквально каждую строчку. «Вице-президенты перед совещанием волновались, – рассказывает служащий, знакомый с командой Кука. – Вот возьмет и спросит: а откуда это несоответствие в колонке D в 514-й строчке? В чем причина? И если кто-то не может ответить, он прямо на собрании принимается их песочить». При этом в отличие от Джобса Кук умел владеть собой. «Не помню, чтобы он хоть раз повысил голос, – делится воспоминаниями работавший у Кука Майк Джейнз. – Потрясает его уникальная способность с заоблачных высот глобальных тем мгновенно переходить к подробному рассмотрению повседневных вопросов».

Кук, как и Джобс, не признает оправданий. В самом начале его работы в Apple произошел показательный случай. Кук обсуждал со своей командой текущие дела. Когда речь зашла о трудностях, возникших на заводе в Китае, он сказал, что «ситуация скверная» и кто-то из его помощников должен решить вопрос на месте. Заседание продолжалось, а примерно через полчаса Кук, внезапно прервавшись, остановил взгляд на одном из подчиненных и строго спросил: «Почему вы всё еще здесь?» Тот молча поднялся и, даже не заезжая домой, поспешил в аэропорт.

Кук поразил всех своей феноменальной памятью и способностью свободно оперировать фактами. «У него в голове помещается колоссальное количество цифр, он помнит все, вплоть до технических мелочей, – свидетельствует Стив Дойл, которому также довелось работать с Куком. – Иной генеральный или операционный директор отделался бы фразой: “У меня есть помощники, они вам точно скажут”. Тим другой: он сам все знает. Он настолько в курсе всех дел, что, проходя по эппловскому городку, может спросить сотрудников о любой частности, к примеру: “А как там дела с ремонтом айподов в Китае?”».

За несколько лет Кук существенно расширил круг своих обязанностей, шаг за шагом отбирая их у давних руководителей Apple. Постепенно он установил контроль над всеми направлениями оперативной деятельности компании, которые не относились к разряду творческих.

Вначале он вплотную занялся системой продаж; до того, как Apple открыла собственные розничные магазины, продажи осуществлялись через сторонних ритейлеров и других посредников. Затем подчинил себе отдел обслуживания потребителей, а позже – сектор, отвечавший за производство «маков», который к моменту роста популярности iPod уже не развивался так бурно, как раньше. С выходом iPhone Кук стал инициатором переговоров с операторами мобильной связи по всему миру.

В 2004-м он впервые попробовал себя в роли генерального директора, в те два месяца, пока Джобс восстанавливался после удаления злокачественной опухоли поджелудочной железы. Во второй раз Кук замещал Джобса в течение полугода в 2009-м после того, как Стив перенес сложнейшую операцию по пересадке печени, и еще в начале 2011-го, когда Джобс взял больничный в последний раз. Тогда все в Кремниевой долине гадали, станет ли Кук его преемником. И только в Apple знали, что он фактически уже руководит компанией, хотя Джобс продолжает принимать решения по отдельным важным вопросам и курирует ключевые проекты. За полтора месяца до смерти Стива Джобса Совет директоров Apple официально назначил Кука генеральным директором и принял в свои ряды.

Естественно, чем больше практических, рутинных вопросов брал на себя Кук, тем больше простора оставалось у Джобса для творческих исканий. Стиву уже не надо было волноваться, как идут дела в отделе обслуживания клиентов и получают ли магазины товары в нужном объеме, чтобы удовлетворить потребительский спрос. Последние десять лет жизни он целиком посвятил осуществлению своих фантастических задумок, выпуская одну за другой революционные новинки: iPod, iPhone, iPad, а потом увлеченно занимаясь их раскруткой. Желания Джобса подчас казались невыполнимыми, будь то аккумулятор с увеличенным сроком службы или использование карты памяти вместо традиционного жесткого диска. И пока подчиненные прилагали усилия, чтобы выполнить его приказы, он, не теряя времени, брался за следующую задачу.

Кук не был ни разработчиком, ни маркетологом, но к духу Apple приспособился быстро. В компании, где разговоры о деньгах считаются дурным тоном, он прослыл человеком до крайности бережливым. Например, едва продав свои эппловские акции на сумму более 100 миллионов долларов, Кук арендовал совсем простенький домик в Пало-Альто в полутора километрах от места, где жил Джобс. (В 2010 году Тим наконец приобрел собственный дом неподалеку от того, который снимал прежде, и почти такой же непритязательный. По официальным данным, покупка обошлась ему в 1,9 миллиона долларов, что для Пало-Альто совсем не дорого.) Его как-то спросили, почему он так скромно живет. «Не хочу забывать о том, с чего начинал, – ответил он. – Отсутствие излишеств в быту хорошо освежает память. А вообще, деньги для меня не стимул». (Стимул или нет, но, когда Совет директоров избрал Кука генеральным директором Apple, в качестве поощрительной премии ему вручили миллион акций с ограничением права продажи на установленный срок – поровну на пять и десять лет. Если Кук проработает в Apple все десять лет, то, исходя из стоимости акций на тот момент, цена подарка – 400 миллионов долларов.)

Даже в коллективе, сплошь состоящем из трудоголиков, Кук выделяется тем, что отдает себя работе без остатка. Он не женат и, насколько известно сотрудникам, ни с кем не встречается. В отпуске лучшим отдыхом для себя считает походы по Йосемитскому национальному парку [18]18
  Расположен в Калифорнии на склонах хребта Сьерра-Невада; отличается неровным гористым рельефом, изрезанным глубокими каньонами; имеет несколько высотных поясов – от нижнего лесного до альпийских лугов.


[Закрыть]. Кук любит кататься на велосипеде и регулярно занимается в престижном фитнес-клубе в Пало-Альто, приходя на тренировку в 5.30 утра. Вот, в сущности, и весь его досуг. На годовом собрании акционеров Apple в 2011 году его спросили, видел ли он поставленный в Беркли моноспекталь, где работа Apple с внешними партнерами представлена в невыгодном свете. Кук ответил: «К сожалению, не видел. Я смотрю только спорт по каналу ESPN и деловые новости по CNBC».

Кук принял как само собой разумеющееся обязательное для всех, кто работал на Стива Джобса, правило не привлекать публичного внимания к своей персоне. Да, он вносил пожертвования в фонд Обернского университета, своей альма-матер, но, как отмечали в ассоциации выпускников, без всякой огласки. Однако, судя по тому, что Куку позволялось делать, у руководства Apple на него давно имелись особые виды. Сотрудникам «яблочной» компании было категорически запрещено занимать должности в других организациях. Кук же входил в Совет директоров Nike. Это дало ему возможность расширить свой профессиональный опыт и познакомиться еще с одним человеком-легендой – основателем фирмы Филом Найтом (Phil Knight). Но даже в Nike Кук держался скромно. «Ни про свои достижения в Apple, ни про коллег он никогда не рассказывает, – отмечает Джон Коннорс (John Connors), член Cовета директоров Nike, одно время работавший в Microsoft финансовым директором. – Это генерал Петрэус (David Petraeus) [19]19
  С февраля 2007 года командующий Многонациональными силами в Ираке, с октября 2008-го глава Центрального командования вооруженных сил США, с июля 2010-го командующий войсками США и НАТО в Афганистане; в июне 2011-го назначен директором ЦРУ.


[Закрыть]в мире бизнеса – у таких людей дела говорят сами за себя».

Логистика, бесспорно, вещь военная. Высокие стандарты ведения бизнеса, которыми отличается Apple, – заслуга Кука как стратега. Так, когда стало ясно, что в iPod и ноутбуках Macbook Air пора отказаться от жестких магнитных дисков, компания выделила миллиард долларов, чтобы заранее купить флэш-память. Отдел организации поставок, находившийся в ведении Кука, предпринял ловкий ход и добился тройного эффекта: 1) подписал соглашения о гарантированных поставках; 2) предельно сбил цены; 3) перекрыл конкурентам доступ к запчастям. Оказывается, компания с таким мощным творческим потенциалом, как Apple, отлично справляется и с обыденной хозяйственной работой: за кулисами у нее такой же идеальный порядок, как и в демонстрационном зале. Перед нами редкий в бизнесе пример того, что эксперт по менеджменту Чарлз О'Рейли из Стэнфордского университета и его коллега, специалист по организационной практике Майкл Тушман (Michael Tushman) из Гарвардской бизнес-школы назвали «амбидекстрия как движущая сила» [20]20
  В психологии термин «амбидекстрия» означает способность одинаково хорошо владеть правой и левой рукой.


[Закрыть]. Другими словами, одну из самых преуспевающих компаний в мире отличают одновременно эффективность и творческая изобретательность. Как уже говорилось, только благодаря эффективной работе операциониста Кука новатор Джобс получил возможность творить. Всем хорошо известно, что компании богатеют за счет либо увеличения доходов, либо сокращения расходов. В Apple применяют обе тактики. Кук создал совершенный операционный механизм, который позволяет сокращать траты и при этом создавать продукты, обеспечивающие уверенный рост прибыли.