Текст книги "Ситуационные центры развития как интеграторы государственного управления в саморазвивающихся полисубъектных средах"

Автор книги: Коллектив авторов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 6 страниц)

2.1. Стратегическое и инкрементальное государственное управление – сходство и различие

Переход России на парадигму управления экономикой с применением инструментария национальных проектов имеет свою предысторию нового времени, которая мостится сталактитами прежних успехов и неудач в процессах государственного управления. Эта небольшая предыстория выглядит следующим образом.

В 1993 году из текста новой российской конституции незаметно для многих выпала норма о «государственном управлении», плановой основой чего особо гордилась советская экономическая мысль. Высшие органы государственной власти и управления по советской конституции обязывались не только властвовать, но и управлять, для этого за многие годы была разработана соответствующая кибернетическая теория и методология. В российскую конституцию эта норма не попала далеко не случайно, ее разработчики намеренно желали увести страну от государственного планирования (читай, стратегирования) в сторону сугубо инкрементального, думая при этом, что стоит улучшать жизнь страны небольшими шагами.

Следует заметить, что именно в 1993 году, конгресс США, страны, по искаженным лекалам которой наша страна до сих пор пыталась строить свою экономику и входить в глобальный рынок, принимает билль в несколько страниц о стратегическом планировании, обязывающий американские органы власти всех уровней регулярно разрабатывать взаимосвязанные стратегии. Билль всего в несколько страниц, а регулярность измерялась пятью годами. Он предписывал формировать цели, описывать пути их достижения и пр. Одна из мотиваций принятия этого билля – падение авторитета американской власти в глазах населения. Возможно, какую-то роль в мотивации также сыграло и появление нового глобального рыночного конкурента – России.

Российский истеблишмент этого американского конституционного хода как бы не заметил и продолжал создавать школу планирования инкрементального типа с либеральным уклоном. Вместе с тем, многие понимали, что без государственного планирования, хоть и на короткий период, жить нельзя, и в России начали принимать различные программы федерального, регионального и муниципального уровней. Программы эти работали плохо, поскольку стройной и увязывающей различные уровни управления методологии и системы планирования во входящей в рынок России не было. В программы попадали мероприятия, под которые у разработчиков уже были какие-то – зачастую ненужные социуму и рынку – наработки, однако, за которыми стояли определенные группы лиц. Некоторые работы, конечно, все же были чрезвычайно важны для страны, и для этого отдельным программам придавался высокий статус, например, президентский. По ним создавались соответствующие институты, например, под президентские программы было создано специальное подразделение в президентской администрации. Нельзя сказать, что и высокорейтинговые программы хорошо работали. Скажем, президентская программа «Хлеб» (условное сокращение) обеспечена деньгами не была, а программа «Водка» была.

Попытки реанимировать государственное планирование, ориентированное на реализацию определенной национальной идеи, предпринимались. Например, по инициативе группы помощников президента России был инициирован выпуск Белой книги относительно мнения отдельных россиян, служащих, ученых, экспертов, рабочих по этому вопросу. Оглавление книги предусматривало широкую и детальную шкалу мнений – от полной поддержки до полного отрицания потребности в национальной идее. Первый выпуск книги, обложка которой действительно была белая, разошелся мгновенно по узкому кругу лиц, ее было не достать. Но второй выпуск этой Белой книги света не увидел.

Тезис «стратегия» приобрел официальный статус на государственном уровне в нашей стране только в 2000 году, в начале президентства В. В. Путина. Тогда, после длительной работы многих десятков экспертных групп была написана довольно объемная стратегия (порядка 200 л.), главная ценность которой, по-видимому, состояла в том, что она была первой пробой пера новой российской власти выпускать документы стратегического планирования, и она вводила в государственный оборот слово «стратегия». Закон же о стратегическом планировании, как известно, был принят только в 2014 году. На принятие этого закона повлияло много факторов, в частности, укрепления на глобальном рынке экономических позиций Китая, усиление противостояния военно-политических блоков. Однако, явное замедление процессов глобализации, возможно, способствовало тому, что реализация этого закона в российскую жизнь идет далеко не так, как хотелось бы его разработчикам.

Так, в реестре документов стратегического планирования сейчас зарегистрировано уже более 70 тысяч документов стратегического планирования различного уровня управления. Однако единая архитектура этих документов отсутствует, не создана качественная основа системы долгосрочного и среднесрочного целеполагания, степень координации разработки и реализации документов, механизмы мотивационного управления остаются явно недостаточными, в стратегировании явно не видна роль науки, бизнеса, гражданского общества. О синергии стратегирования в таких условиях вообще говорить не приходится.

Опыт планирования советского периода дает определенные основания считать, что государственное планирование и прогнозирование на десятки лет вперед – задача явно рисковая или даже неблагодарная. Ведь какое-нибудь незаметно накапливающееся изменение политической или технологической ситуации может обнулить накопленный задел и сделать старания ничтожными. Скажем, «Черный вторник» 1998 года внешне можно объяснить незаметным формированием ножниц между ростом денежной массы и сдерживаемым курсом доллара. В какой-то момент пружину удержать не удалось. Тем более, что пружину эту мало кто видел, поскольку к динамике значений объема денежной массы аналитики доступа не имели. Вместе с тем стратегическое планирование нужно, в этом нет сомнения. Только способов реализации этого планирования может быть несколько. И зависят они от текущего контекста, который складывается зачастую достаточно стихийно.

В настоящее время внедряется парадигма управления, базирующаяся на подготовке и реализации национальных проектов по 12 экономическим направлениям. Об этой работе и текущей ситуации нами уже многое сказано в п. 1 настоящей монографии, а также публикациях[26]26
  Формирование институтов регулирования рисков стратегического развития: Монография. См. Часть II, глава 9 Национальное проектирование и целеполагание / Под ред. М. А. Эскиндарова, С. Н. Сильвестрова – М.: Когито-Центр, 2019. – 454 с.


[Закрыть][27]27
  Стратегическое целеполагание в ситуационных центрах развития / Под ред. В. Е. Лепского, А. Н. Райкова / Авторский коллектив: Авдеева З. К., Зацаринный А. А., Журенков Д. А., Ильин Н. И., Колин К. К., Лепский В. Е., Малинецкий Г. Г., Райков А. Н., Савельев А. М., Сильвестров С. Н., Славин А. Б., Славин Б. Б. – М.: Когито-Центр, 2018. – 320 с.


[Закрыть]. Стоит вопрос, какой выбрать оптимальный подход к планированию и управлению?

Например, можно предложить сделать наложение нескольких подходов, скажем, упомянутых выше инкрементального и собственно стратегического. Хотя подходов много больше, достаточно посмотреть известные работы Минцберга[28]28
  Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий/ Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 336 с.


[Закрыть], или освежить в памяти более 50 подходов к стратегическому мышлению[29]29
  Крогерус М., Чеппелер Р. Книга решений. 50 моделей стратегического мышления. Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012. – 208 с.


[Закрыть]. Это и всеобъемлющий рациональный подход, претендующий на системность; это и протекционистское планирование, стремящееся к планированию подключить население, включая обездоленных; есть даже подход с аполитичной политикой, напоминающий, что все рациональные планы могут быть биты более успешным политическим решением и многие др. В настоящей работе акцент сделан только на сравнении инкрементализма и стратегичности, причем, в контексте национального проектирования и развития системы распределенных ситуационных центров, или, в более общем виде, создаваемой Системы информационно-аналитической поддержки стратегического планирования и управления. Сочетание этих двух подходов можно проиллюстрировать с помощью Рис. 2–1.

Рис. 2–1. Иллюстрация различных подходов к стратегическому управлению.

На Рис. 2–1 инкрементальный путь соответствует фактическим траекториям, причем, реализуемым с интенцией выхода на стратегическую цель и без. Стратегическая траектория, судя по всему, носит идеальный характер. Инкрементальный же путь может корректироваться таким образом, чтобы выйти на стратегическую цель, а может такой задачей не задавиться – в зависимости от обстоятельств он пытается обеспечить пошаговое улучшение показателей. Возможно ли такое обеспечение, посмотрим на вопрос более детально.

Инкрементализм – это парадигма управления, утверждающая целесообразность принятия важнейших плановых решений с малыми приращениями, а выбор решений основан на многокритериальном сравнении нескольких альтернатив[30]30
  Бенвенисте Г. Овладение политикой планирования: Пер. с англ./ Под ред. М. Калантаровой. – М.: 1994. 304 с.


[Закрыть]. В неопределенной обстановке, когда в процессе развития участвуют группы с разными интересами, стоит двигаться малыми шагами, договариваясь о последующих действиях на короткий период, при этом цели могут быть совсем не ясными. При таком подходе заинтересованные стороны могут совместно разобраться в ситуации и предвидеть давление внешних обстоятельств. Люди зачастую внутренне готовятся к изменениям, предвидят их заранее и начинают себя к ним готовить, что отражается в их инкрементальном поведении. Изменения начинаются в разных группах интересов (кланов), на различных уровнях управления, чаще снизу – инкрементальным образом.

У инкрементального подхода, конечно, есть критики, в частности, по аспекту негодности подхода для быстроменяющихся ситуаций. Потом, этот подход усиливает консервативные тенденции, препятствует прогрессу и инновациям, не готовит к неожиданностям, не снабжает людей образом будущего. И, конечно, очевидно, что подход с продвижением мелкими шагами не всегда оправдан, иногда нужны смелые прорывные и стратегические решения и действия. Тогда явно нужен стратегический стиль.

О стратегическом стиле планирования и управления говорят существенно больше, чем об инкрементальном. Как уже отмечено выше, существует много методов стратегического управления, от сугубо формальных до политических. Отметим сразу следующие три важные, как нам представляется, мысли, высказанные различными гуру стратегирования. Мысль первая, стратегическое планирование – это ориентация на получение необычного для планирующей организации института результата, делающего ее непохожей на других. Как следствие, задача такого планирования приобретает обратный и неформализуемый в целом характер, а значит, ее решение становится неустойчивым, небольшие изменения внешних или внутренних условий могут сильно повлиять на ожидаемый результат. Вторая мысль, что такое планирование, как правило, является плодом коллективного труда и тогда стратегию можно рассматривать, например, как согласие группы людей относительно целей и путей действий. Здесь весомую роль может играть субъективный фактор, коллективное бессознательное, который «не покрывается» формализованными, математическими приемами. Нужны косвенные методы обработки латентных, скрытых, неявных факторов. И третья мысль, встречающаяся у нескольких известных авторов, что стратегическое планирование – это преходящее увлечение. Возможно, она появилась из-за чрезмерной сложности стратегического процесса, его предельно высокой рискованности, потребности комбинировать каждый раз десятки различных подходов и способов, что выводит этот процесс далеко за рамки сложившегося за многие столетия спектра привлекаемых при этом навыков участников, способов, методов, приемов и дисциплин.

О стратегии говорят на различных уровнях управления, когда есть время и средства всесторонне и целенаправленно осмыслить многоликую текущую ситуацию, посмотреть на нее из гипотетического будущего, оценив свои намерения, настоящее и прошлое. К стратегии неизменно прибегают, когда вырастает стена текущих проблем, которая препятствует дальнейшим действиям. Стратегия разрабатывается, чтобы оценить оперативную практику, чтобы углубить понимание ситуации, чтобы пополнить знания недостающими фактами при дефиците информации, и сепарировать поток информации – при его избытке.

Стратегирование – это многоаспектный и междисциплинарный феномен. Стратегия – это гностический процесс поиска истины, а значит, это философия. Это определение замыслов и интенций людей, а значит, это психология. Это подсистема общеобязательных государственных норм, а значит, это право. Это оценка системы моральных ценностей коллективов людей, а значит, это этика. Это красивая форма представления сущности организации, а значит, это эстетика. Это построение образов себя и других, а значит, это рефлексия. Это сравнение альтернатив, а значит, это математика и физика. Это гармония порядка и хаоса, а значит, это синергетика. Это намерение людей жить лучше и поэтому она не имеет противопоказаний.

Замечено, что только планировать будущее – не лучший способ осуществления перемен[31]31
  Фарсон Р. Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства. / Пер. с англ. А. Левитского. – К.: «София». – 240 с.


[Закрыть]. Само по себе конструирование будущего больше относится к фантазированию. Лет сорок назад – при вхождении зарубежной экономики в «рынок потребителя» – ключевым словом было «стратегическое планирование». Однако, сейчас в экономически развитых странах к этому термину и процессу относятся более сдержанно. Его все более тесно увязывают с текущим управлением, больше свойственным инкрементализму.

Сами интересы органа государственной власти могут оказаться препятствием для стратегического планирования. Важнейшим фактором такого рода ограничений является сама природа построения органа государственной власти, его консервативность и даже забота о рабочих местах для сотрудников. Самые благие стратегические начинания федерального министра ограничены предписаниями сверху, утвержденными нормативными документами, которые практически невозможно быстро изменить. Любые, даже одобренные инициативы должны ждать своего времени, а когда время приходит, их ценность уже может быть утрачена. Стратегия повышает эффективность и слаженность в работе сотрудников, а значит, многие рабочие места могут оказаться лишними. Получается, что стратегическое управление и стремление создавать рабочие места – противоречивые рычаги, которые необходимо непростым способом улаживать между собой.

Парадоксально, но если бы руководители министерств составляли свои планы с абсолютно полным непосредственным учетом всех возможных интересов людей, то министерству пришлось бы убрать все барьеры и … слиться с другими министерствами и обществом, а руководителю «выйти из игры» – министерство потеряло бы свою институциональную идентичность. По крайней мере, руководители должны были бы беспредельно разнообразить свою деятельность и переобучать своих сотрудников, а это угрожает напрямую разрушить организацию труда сложившейся государственной организации.

Да и само стратегическое управление не застраховано от рисков и ошибок. И крушительность этих ошибок может расти из-за неправильности выбора способа выработки стратегии. Поэтому руководители органов государственной власти редко бывают радикальными в стратегических изменениях. Поэтому современный стратегический менеджмент – как государственный, так и корпоративный – стратегическое планирование чаще привлекает для углубления понимания и решения только острых проблем, оценки возможностей и предупреждения угроз, интеграции идей сотрудников и ресурсов организации в конкретных ситуациях.

Национальное проектирование, о котором идет речь в настоящей монографии, включая разработку национальных проектов, их паспортов и рабочих программ – это часть стратегического управления. Оно проводится с конкретной целью, зафиксированном в Майском 2018 года указе Президента России и в паспортах национальных проектов. Процесс формирования каждого национального проекта может рассматриваться как инструмент выявления уровня взаимопонимания сотрудников, выявления оппозиционных интересов. Этот процесс носит инкрементальный характер, а процесс достижения целей – стратегический.

Ответственные за реализацию национального проекта в любой дискомфортной ситуации ищут точку опоры для ее анализа, пытаются сформировать критерии оценки ситуации. Сами пункты плана реализации каждого национального проекта могут стать такой точкой опоры – они должны помочь сформировать систематизированный взгляд «из будущего» на сегодняшний день. Это, конечно, стратегический подход к национальному проектированию.

Ответственному за реализацию национального проекта может быть более важен даже не результат разработки национального проекта, ведь план не догма, а сам процесс его формирования и принципы последующего проведения в жизнь, им диктуемые. Национальное проектирование включает в себя построение бизнес-модели исследуемых процессов – словесной, математической, аналитической – с последующим применением модели для оценки принимаемых мер, управленческих решений. В это понятие включается прогнозирование ситуации и последствий принимаемых управленческих решений, а также выбор средств и методов достижения поставленных целей.

Приведем сравнительную таблицу двух рассмотренных подходов к национальному проектированию: стратегическому и инкрементальному (Табл. 2–1).

Таблица 2–1.

Сравнение стратегического и инкрементального подходов к национальному проектированию

Таким образом, разработка национального проекта (его паспорта и рабочего плана) – это только начало пути. В национальном проектировании все же разумно ставить вопрос в более широком и долгосрочном смысле и говорить больше о стратегическом управлении, чем об инкрементальном. Вместе с тем, стратегическое управление, помимо процесса планирования, включает в себя также процессы организации, мотивации и контроля деятельности, где инкрементальные особенности управления также могут быть важны.

В частности, в настоящее время формируется организационное обеспечение национальных проектов, приняты соответствующие постановления правительства России. Например, управление проектом по Цифровой экономике[32]32
  Постановление Правительства РФ от 2 марта 019 г. № 234 «О системе управления национальным проектом «Цифровая экономика Российской Федерации»


[Закрыть] предусматривает многоуровневую систему, состоящую из 18 (восемнадцати) инстанций. С точки зрения теории катастроф[33]33
  Арнольд В. И. «Жесткие» и «мягкие» математические модели. – М.: МЦНМО, 2004. – 32 с.


[Закрыть]– это катастрофа. В работе[26] нами уже отмечалось, что, согласно этой теории, с увеличением числа уровней управления более 3 (трех), система управления начинает терять свою устойчивость развития.

Самой устойчивой является проектная конструкция управления – она 2-уровневая. Этим, собственно, и отличается проектный подход от других. В нем предусмотрены уровни: владельца проекта (ответственного) и исполнителей, задействованных в рискованном проектном процессе. То есть, проектный подход с бо́льшим числом уровней управления, это не проектный подход.

Однако социально-гуманитарные системы управления, к которым относится системы национального проектирования, их рефлексивно-активная среда, по-видимому, нуждается в дополнительном теоретическом исследовании и поиске научного обоснования методологического и технологического инструментария поддержки решений, которые обеспечат устойчивость развития и безусловность достижения поставленных Майским указом 2018 года Президента России целей. Весомую роль в этом обеспечении должны, по-видимому, сыграть ситуационные центры развития с имплантированным в их функционирование переплетением различных подходов к управлению, включая инкрементальный и стратегический.

2.2. Прорывное ситуационное управление в условиях катаклизмов и катастроф

Классический, традиционный, подход к ситуационному управлению (СУ) опирается на возможности логико-лингвистических моделей, детерминированного (логико-ориентированного) искусственного интеллекта, индуктивного и дедуктивного и вывода, нейронных сетей и экспертных систем. Вместе с тем, особую актуальность в решении задач СУ все больше приобретают вопросы социально-гуманитарного характера. Становится необходимым все быстрее согласовывать коллективные решения. Например, ранее стратегические планы могли согласовываться месяцами, а теперь это процесс сокращается до нескольких дней и даже часов. Потребовался учет коллективного бессознательного в самоорганизующихся среде, что связано с идеей активизации формирования инсайтов и повышения мотивации участников принятия решений в построении и реализации планов действий. Последовательная демократизация общества все больше заставляет заниматься построением интеллектуальных систем поддержки процессов гражданского и экспертного участия. А это приводит к необходимости в СУ осваивать новые, более высокие, уровни сложности семантик компьютерных моделей, на которые раньше исследователи просто закрывали глаза. Причем сложность этих семантик континуально возрастают не в разы, а на десятки порядков. Необходимость управления ситуацией в условиях катаклизмов и катастроф не оставляет шансов ручному управлению, поскольку процессы управления нуждаются в принципиальном ускорении решений, что невозможно осуществить без обновления СУ.

Таким образом, требуется новая парадигма СУ. В этой парадигме экстенсивное совершенствование заменяется интенсивным, многие задачи приобретают обратный характер, субъект становится неотъемлемой частью систем поддержки принятия решений, что, в свою очередь, на упомянутые выше десятки порядков (а в отдельных случаях – до бесконечности) повышает сложность системы управления. Система распределенных ситуационных центров развития становится основной институциональной и цифровой платформой для поддержки коллективных процессов консолидации участников на всех уровнях управления.

Классический подход к ситуационному управлению имеет длинную историю, соизмеримую с историей развития кибернетики, а значит исчисляемую несколькими тысячами лет. Вместе с тем научный разрез этого подхода можно датировать второй половиной прошлого века. Его появление связано, скорее всего, с появлением компьютеров и началом становления дисциплины искусственного интеллекта (ИИ). Сначала все родимые пятна ИИ принадлежали и ситуационному управлению. Акцент в его развитии в основном делался на представлении знаний об объекте управления и способах управления на уровне логико-лингвистических моделей, применении логического вывода в процессах построения многошаговых решений и распознавании ситуаций[34]34
  Поспелов Д. А. Ситуационное управление: теория и практика – М.: Наука, 1986. – 288 с.


[Закрыть][35]35
  Попов Э. В. Экспертные системы: Решение неформализованных задач в диалоге с ЭВМ. – М.: Наука, 1987. – 288 с.


[Закрыть].

Цифровая трансформация экономики наших дней подразумевает внедрение технологических новшеств, порождающих качественно новую синергию, создающих условия для эмерджентности и дающих прорывной, подрывной (disruptive) эффект. Этот эффект является необходимым условием быстрого роста конкурентоспособности продукции на мировых и отечественных рынках, принципиальным улучшением качества жизни людей, созданием неведомых ранее устройств и утилизацией старых и пр. Новые технологии и бизнес-модели перелицовывают промышленность, сервисы и сектора экономики, сквозные цифровые технологии ломают границы между отраслями и компаниями, научные исследования становится все более междисциплинарными. Сквозные цифровые процессы дают практически неограниченные возможности для развития бизнеса. Например, транспортные компании развивают программные приложения для совместной реализации поездок, системы управления интеллектуальной собственностью делают опору на блокчейн, банки переходят на финтех, прогнозирование рынка делается с учетом его непредсказуемых флюктуирующих изменений, порождаемых девиацией неформализуемой мечты[36]36
  Райков А. Н. Метафизика мечты// Экономические стратегии. – 2006. № 3 (С. 16–23) и № 4 (С. 22–25)


[Закрыть].

Явно меняются подходы к проведению научных исследований. Так, все больше проявляются такие явления, как «наука данных», в науку вмешивается краудсорсинг. Весомые научные результаты получаются на основе анализа больших данных в определенной предметной области. Для этого накапливаются соответствующие массивы данных в геологии, здравоохранении, астрономии, физике, энергетике[37]37
  Воропай Н. И., Губко М. В., Ковалев С. П., Массель Л. В., Новиков Д. А., Райков А. Н., Сендеров С. М., Стенников В.А… Проблемы развития цифровой энергетики в России. № 1. 2019, – С. 2–14. doi: http://doi.org/10.25728/pu.2019.1.1


[Закрыть], биоинформатике, мониторинге климата, в исследованиях на основе численного моделирования и др.[38]38
  Зацаринный А. А., Колин К. К. Методологические основы системного подхода к созданию информационных систем в условиях глобализации общества // Стратегические приоритеты. – 2018. – № 1. – С. 38–62.


[Закрыть]. Вместе с тем есть риск, что анализ больших данных не позволит найти оригинального решения, ведь изобретение является продуктом инсайта человека или группы людей[39]39
  Raikov A. Convergent networked decision-making using group insights. Complex & Intelligent Systems. December 2015, Volume 1, Issue 1, pp 57–68 (DOI 10.1007/s40747-016-0005-9). doi: 10.3182/20080706-5-KR-1001.0644


[Закрыть]. А инсайт происходит, как правило, в иной ситуации, даже не смежной. Анализ больших данных загоняет процесс поиска в экстраполяционном направлении, ведь нейронные структуры и статистические подходы свои прогнозы строят на основе предыдущей истории, и, как правило, в шорах сложившегося конечного базиса факторов. На получение же прорывного результата прошлый опыт может накладывать существенные ограничения.

Основные причины проявления таких ограничений лежат в инерционности логического склада мышления, диктате имеющихся нормативов, невозможности устранения междисциплинарных барьеров, потребности формирования новых институтов на основе разрушения старых, необходимости сокращения рабочих мест и набором сотрудников с новыми компетенциями и многом другом. Примерами появления принципиально новых решений служат давние прорывы с созданием радио, самолета и трактора, а сейчас – социальные сети, смартфоны, туманные вычисления, блокчейн, квантовые семантики, оптические компьютеры, голографические процессоры и др. Некоторые из новых технологий пока только очень избирательно обсуждаются в узких научных кругах, а некоторые вообще не обсуждаются и находятся на уровне фантазий середины прошлого века, например, Айзека Азимова.

В связи с запуском и реализацией во многих ипостасях в России национального проекта по цифровой экономике, включая разработку дорожных карт по сквозным цифровым технологиям (СЦТ), растут ожидания в получении весомого социально-экономического эффекта, что России сейчас очень нужно на фоне затянувшейся экономической стагнации. Есть надежда, что вложение больших инвестиций в СЦТ (порядка 1 % от ВВП) позволит осуществить ожидаемый экономический прорыв. Однако, следует заметить, что планируемые показатели эффекта от цифровизации приводятся без обоснования с применением научного моделирования, что не создает должного уровня доверия к этим показателям. Причем некоторые показатели выглядят просто упаднически, достаточно посмотреть, например, на планируемый рост числа объектов интеллектуальной собственности, где предельное значение числа подготовленных патентов в сотни раз меньше, чем в Китае или США. Возможно, причина выбора столь пессимистического сценария развития лежит в отсутствии адекватных и совсем новых методов, которые помогли бы выбрать нестандартные решения, обеспечивающие прорыв.

Таким образом, складывающаяся глобальная, политическая, экономическая и рыночная ситуация подразумевают необходимость принципиальной смены управленческих правил игры. Требуется некое кумулятивное решение проблемы обеспечения прорывного роста российской экономики, значительного повышения показателей качества жизни и производительности труда, создания ресурса обеспечения глобальной конкурентоспособности российской продукции. Очевидно, что только цифровыми приемами и технологиями, пассивной диффузией новаторских новшеств эти проблемы не решить. Необходимо многоаспектное, с участием различных дисциплин, включая социологию, философию, психологию, математику, физику, нейрофизиологию, биологию и другие науки, переосмысление подходов и методов к ситуационному управлению.

При проведении цифровой трансформации нужны новые институциональные построения. Такие построения делаются, например, есть нормативный правовой документ по управлению Национальным проектом по цифровой экономике[40]40
  Постановление Правительства РФ от 02.03.2019 № 234.


[Закрыть]. Как уже отмечено выше, этим постановлением предусмотрено 18 инстанций в системе управления. Однако среди этих инстанций нет инстанции, которая будет улучшать инновационную среду, например, за счет создания адекватного механизма управления интеллектуальной собственностью. Такая инстанция работает сама по себе, а значит – автономно, в условиях запрета синергии.

В новых условиях приоритет стоит отдавать, прежде всего, социально-гуманитарному и когнитивному аспектам в управлении, усилению внимания к вопросам активизации гражданского участия в принятии управленческих решений, созданию соответствующей экспертной среды. При таких приоритетах сложность создания систем управления возрастает многократно. Классических логиколингвистических подходов здесь явно недостаточно. Даже такие инструменты, как анализ больших данных, имеют ограничения, императивно диктуемые программистской логикой. Новые задачи заставляют учитывать когнитивную насыщенность компьютерных моделей и логики вычислений, что может быть выражено, например, формированием и развитием дисциплины «когнитивного программирования»[41]41
  Райков А. Н. Когнитивное программирование // Экономические стратегии. – 2014. Т.16. № 4, – С. 108–113.


[Закрыть], учитывающего непосредственное включение неформализуемого (непрограммируемого) субъекта в систему правления и механизмы управления. Классические же подходы опирается на детерминированную экстраполяцию прошлого опыта, а подрывная технология больше напоминает футуризм, принцип которого состоит в отказе от прошлого опыта[42]42
  Мартин С., Ю. Грозеник. Футуризм. Кёльн. Изд. TASCHEN/АРТ-РОДНИК. 96 с.


[Закрыть].

Возможно, решающим фактором успеха в совершенствовании государственного, муниципального и корпоративного менеджмента в таких условиях становится явная смена парадигмы управления. Необходимым условием, инструментом и институциональной средой реализации такой парадигмы становится Система распределенных ситуационных центров развития[43]43
  Социогуманитарные аспекты ситуационных центров развития / под ред. В. Е. Лепского, А. Н. Райкова. – М.: Когито-Центр, 2017. – 416 с.


[Закрыть][44]44
  Зацаринный А. А., Ильин Н. И., Колин К. К. и др. Ситуационные центры развития в полисубъектной среде // Проблемы управления. – 2017. – № 5. – С. 31–42.


[Закрыть]. Развитие сложившихся подходов к созданию современных систем управления в настоящее время вынуждено считаться с новыми вызовами, к которым стоит отнести:

– Классическое стратегическое управление в флюктуирующих и плохо предсказуемых сегментах рынка не работает. В политике и бизнесе побеждает тот, кто, используя прорывные нестандартные приемы, быстрее всех предлагает рынку оригинальное решение, удовлетворяющее мечту потребителя. Стратегическое планирование идет от амбициозной и неизведанной цели, зачастую не имеющей ничего общего с примерами из прошлого опыта;

– В принятии решений необходим учет некаузального (беспричинного) фактора, порождаемого коллективным субъективным участием. Группа людей принимает правильное, но беспричинное решение, в определенный момент обсуждения проблемы наступает коллективный инсайт;

– Рынки становятся флюктуирующими, требования потребителей в различных сегментах начинают вести себя непредсказуемо, например, меняться на 25 % в течение месяца. Традиционные маркетинговые технологии перестают работать. Это, например, обусловливается кризисными изменениями внешней среды компании[45]45
  Игнатова Г. В. Механизм организации процесса реагирования на факторы внешней среды // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2017. – № 5 (69). – С. 84–87.


[Закрыть][46]46
  Паламарчук В. П. Разработка прорывных стратегических решений в условиях кризисных изменений внешней среды: логика и алгоритмы // Экономические стратегии. – 2017. – Т. 19, № 1 (143). – С. 174–183.


[Закрыть];

– Необходимость формирования безальтернативного решения проблем без применения традиционной многокритериальной оценки альтернатив. Руководитель, обладая инсайдерской информацией, чувствует необходимое решение, но не всегда может объяснить его коллективу. Задача становится обратной, образ необъяснимого решения уже есть, только его надо довести до всех участников команды, да так, чтобы каждый видел в нем свою заинтересованность;

– Задачи анализа становятся менее важными, чем задачи синтеза. Причем, первые являются, как правило, дивергентными (расходящимися), их решение обеспечивает генерацию множества идей. Вторые же должны носить конвергентный (сходящийся) характер. При этом сборка решения из множества проанализированных частей должна обеспечить его целостность и корректность учета сгенерированных на стадии анализа ситуации факторов;