Текст книги "Сказки о «Пакере», или Первые шаги построения культуры производства в российской компании"

Автор книги: Алексей Шилободин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 6 страниц)

Всё начиналось с гаража

Организация семейного бизнеса полностью поменяла планы сына, который после окончания учебы в вузе собирался на Север. Но отцу дал слово, что останется, если создадут свое предприятие. Отец слово сдержал, сдержал слово и сын: не откладывая дел в долгий ящик начал размещать заказы на производство комплектующих для пакеров по заводам, а саму сборку оборудования организовал в гараже. Продавать учился тоже сам. А год спустя, после того, как отец успешно, как всегда, завершил работу над институтским заказом – в его творческом багаже постоянно находились перспективные разработки – уже вместе начали серьезно заниматься семейным предприятием. Поначалу сняли под офис помещение в институте.

– Мама, – вспоминает Марат Мирсатович – бесплатная бухгалтерия, сын – бесплатный производственник и менеджер по продажам, отец – бесплатная наука. Но главное, осваивали опыт самостоятельной работы – от рождения проекта и до его коммерциализации.

Тамара Нагуманова

Дела пошли. Вскоре арендовали помещение, а также один станок, потом другой, затем цех, пока полностью не выкупили обанкротившийся местный завод. На этом месте и была отстроена научно-производственная фирма «Пакер». В первые годы все деньги вкладывали в ремонт и развитие бизнеса. Было много идей как развиваться, спорили на семейных советах, даже порой ругались. Это было время проб и ошибок, сомнений и озарений, но, как бы ни складывалась ситуация, время непрерывного поиска.

– Отец уже серьезно болел, в 60 лет у него случился первый инфаркт, затем еще один. Но он продолжал творить, как всегда намного опережая время: пакерно-якорное оборудование, разработанное им, применяется до сих пор, настолько оно было по тем временам инновационным. Незадолго до смерти он мне сказал:

«Сынок, моих разработок тебе хватит лет на двадцать».

И это было истиной, потому что Мирсата Мирсалимовича можно с полным правом отнести не только к выдающимся конструкторам пакерного оборудования, но и к создателю новой отечественной инженерной школы в этом нефтяном сегменте.

Якорь надежды

Чтобы лучше понять суть деятельности Мирсата Нагуманова и его творческие устремления, проясним значение слова «пакер». Это специальное приспособление в буровой скважине для перекрытия и герметизации её отдельных зон при проведении различных технологических операций. Пакер должен выдерживать большие перепады давления, сохранять абсолютную герметичность, а также иметь надежную систему крепления в стволе скважины или в обсадной трубе в строго обозначенном месте.

В своё время Мирсат Нагуманов разработал уникальную конструкцию пакера для открытого ствола скважины, что и положило начало новой отечественной инженерной школе пакерно-якорного оборудования. Суть новой конструкции, разработанной молодым инженером, и её главным ноу-хау стали раздвижные опоры. При больших перепадах давления они препятствовали выдавливанию резиновых уплотнительных вставок в зазор между пакером и скважиной. Подобной конструкции пакеров не было ни в России, ни за рубежом. Именно этот, доведенный до совершенства образец с раздвижными опорами для открытого ствола скважины, положил начало всей дальнейшей гамме нагумановских пакеров, стал впоследствии готовым рыночным продуктом для создания семейного бизнеса.

В начале 90-х годов в практику отечественной нефтянки начала стремительно входить технология гидроразрыва пласта (ГРП). Она в то время стала доминирующим способом увеличения объемов нефтедобычи на отечественных месторождениях. В короткий срок Мирсат Мирсалимович сумел доработать одну из модификаций пакера для открытого ствола, сохранив её фирменный элемент – раздвижные опоры. Но теперь уже для использования в эксплуатационных колоннах. А экзамен новое семейство пакеров должно было выдержать более чем серьезный: в открытом стволе глубокой разведочной скважины пакер испытывал сравнительно низкое давление, то при проведении ГРП это давление сразу подскакивало с 35 МПа до 100 Мпа!

Если посмотреть на структуру нефтедобычи в то время, то картина складывалась следующая: объем рынка обустроенных скважин в сотни раз превосходил размеры ниши разведочного бурения. Так что развернуться новому производителю пакерно-якорного оборудования из Башкирии было где: только количество добывающих нефтяных скважин, находившихся в эксплуатации достигало 180 тысяч. И большинство технологических операций, связанных с их обслуживанием предполагало использование пакерно-якорного оборудования.

К новым высотам

В ту пору начала формироваться и система партнерских связей «Пакера». Одной из первых дала ход разработкам из Октябрьского российско-австрийская сервисная компания «Катобьнефть» из Нижневартовска, оказывающая услуги по зарезке боковых стволов и бурению скважин «под ключ» на месторождениях Западной Сибири. Но широкое применение пакерного оборудования, как уже отмечалось, обеспечило массовое внедрение технологии гидроразрыва пласта.

– Новое семейство наших пакеров с раздвижными опорами пошло сначала по Тюменской области, а потом по всей России и по всему бывшему Союзу, – вспоминает руководитель службы испытаний новой техники НПФ «Пакер» Александр Федорченко.

Спрос на продукцию компании начал расти с каждым годом. Очередной вызов конструкторским амбициям Мирсата Нагуманова был брошен в начале 90-х. И связан он был с выходом в 1992 году нового закона Российской федерации «О недрах». В частности, этот закон касался эксплуатации недр и запрещал закачку воды, а также любых других средств в пласты для поддержания пластового давления без отсечения верхней части эксплуатационной колонны. А нагнетательных скважин в то время насчитывалось до 40 тысяч, и на все, исходя из нового законодательства, теперь были необходимы пакеры.

Отлично представляя всю технологию работы и эксплуатации нагнетательных скважин, Мирсат Нагуманов и на этот раз безошибочно определил особенности пакеров, необходимых для этих скважин. Так в их конструкции помимо нижнего якоря появился еще один – верхний якорь, что позволяло сохранять герметичность пакера при резких сжатиях и смещениях обсадной колонны во время резкого изменения давления. Пакер для поддержания пластового давления положил начало третьему семейству отечественных аналогов подобного оборудования, увидевших свет благодаря конструкторской сметке старшего Нагуманова. А немного спустя на базе пакера для нагнетательных скважин Мирсат Мирсалимович создал ещё одну, уже четвертую по счету продуктовую линейку. Связана она была с проведением ремонтно-изоляционных работ и капитальным ремонтом скважин.

Сохранить и приумножить

В 2007 году НПФ «Пакер», теперь уже под руководством, Марата Нагуманова, начала разработку и осуществление нового перспективного продуктового проекта. Он предполагал переход от производства отдельных видов пакерно-якорного оборудования к миксам – комплексным решениям, которые бы позволяли решать в едином техническом и технологическом ключе все вопросы, связанные с бурением и обустройством скважин, нефтедобычей, а также капитальным ремонтом скважинного хозяйства. Новая масштабная задача потребовала не только создания мощного мозгового центра компании, а костяк его заложил ещё Мирсат Мирсалимович из специалистов, прошедших школу ВНИИГИСа, но и кардинального обновления производственных мощностей.

Сегодня продуктовая линейка компании насчитывает более 50 типоразмеров пакеров. Ежегодно здесь производится более 170 тысяч единиц оборудования разного назначения. На его долю приходится 30% отечественного рынка пакеров для гидроразрыва пласта, 30% пакеров для поддержания пластового давления и столько же в нише пакеров для ремонтно-изоляционных операций.

Эволюция продуктовой линейки НПФ «Пакер»

В числе потребителей продукции с маркой «Пакер» – более 400 нефтегазодобывающих и сервисных компаний России, Украины, Белоруссии, Казахстана, Узбекистана, Туркменистана, а также ряда стран дальнего зарубежья.

Все эти годы нужно было не только расширять мощности, подбирать коллектив, осваивать и производить новые образцы оборудования, учиться продавать и развиваться дальше.

– В 2001 году после смерти отца, – уточняет Марат Нагуманов, – семейное предприятие возглавила мама – Тамара Шакировна. Она долгие годы работала в планово-экономической службе городского общепита. Помимо экономического образования окончила в свое время и бухгалтерские курсы, что очень помогло, когда создали свою семейную фирму.

Правда, Тамаре Нагумановой пришлось сходу постигать специфику бухгалтерского учета и работы на промышленном предприятии, которая, понятно, весьма отличалась от специфики деятельности общепита. Но это для такого целеустремленного человека не составило большого труда. Тамара Шакировна не только в профессии, но и по жизни была очень настырным и упорным человеком, обладающим врожденными организаторскими способностями, умением «завести» людей. Она никогда не боялась высказывать свое мнение, а если ставила перед собой какие задачи, обязательно доводила дело до конца. Эти качества Тамары Нагумановой дополнялись присущей ей позитивной энергетикой и сочетались с повышенным чувством личной ответственности и справедливости.

– Помню, когда стали работать самостоятельно, – продолжает Марат Мирсатович, -мама неоднократно повторяла: «Что бы ни происходило с компанией, надо работать честно и полностью платить налоги». Над нами даже некоторые партнеры по бизнесу смеялись, мол, много налогов платим государству, так и разориться можно. Но мы старались работать честно. Прошло некоторое время и уже никто не смеялся, поняли, что лучше работать «по белому».

А в 2005 году не стало и Тамары Шакировны. Продолжать семейный бизнес судьба определила младшему Нагуманову. И начинать нужно было с постижения самого главного – науки управления компанией. Но весь вопрос для её молодого собственника и директора заключался в том, какой именно компанией – с какой философией, с какой миссией, целями, задачами и конечными результатами? К тому времени уже с полной силой начала проявляться махровая бессистемность новоявленных собственников отечественного бизнеса и его руководителей, от которой не спасали ни заморские методики, ни степени магистров в менеджменте от МВА, ни советы финансовых гуру. Марат Нагуманов пошел своим путем.

Все отцы хотят, чтобы их дети осуществили то, что не удалось им самим, сказал когда-то Гёте. В жизни чаще случается обратное. В нашем случае всё сошлось: отец повторился в сыне. Но заслуги отцов в детях не повторяются. К ним нужно идти самому.

Музей НПФ «Пакер»

Марат Нагуманов с сыном Тагиром, студентом МГИМО

Успех – это когда у тебя есть смысл в жизни, когда ты понимаешь, что ты раскрываешь свой потенциал, когда ты движешься в правильном направлении. Тут нет цели, само движение – это цель. Если ты свой путь выбираешь осознанно и вокруг тебя люди, которым близки твои ценности, то в глазах социума вы не можете быть неправильными, неэффективными. Для тебя деньги являются эхом, которое ты получаешь от общества. Тогда ты понимаешь что ты и деньги зарабатываешь, и мир делаешь лучше. Чем отличается предприниматель от бизнесмена? Бизнесмен зарабатывает деньги, а предприниматель преобразовывает мир.

Артем Агабеков,

российский предприниматель

(Из выступления на РеФоруме «Winning The Hearts», ноябрь 2913 год)

Глава V

Ищу людей, которые двигают мир

Марат Нагуманов: Главное в системе – человек. Поэтому ищу людей, которые двигают мир, а также специалистов, которые двигают производственные системы. Особое внимание обращаю на их эмоциональный интеллект, такие качества как доброта и человечность, умение заводить окружающих. С профессиональной точки зрения они должны быть умнее меня, компетентные и дотошные, умеющие не только потреблять готовые технологии, но и создавать собственные. Именно таким специалистам помогаю самореализовываться и развиваться дальше».

Кто делает реальный прорыв?

Будем придурками – придурками и умрем

Я даю идею, вектор

Разговор в интерьере

Кто делает реальный прорыв?

Повторим вывод Марата Нагуманова, чтобы не терять логику повествования, к которому пришли в одной из предыдущих глав. А именно: построение современной культуры производства должно строиться на комплексной системе управления человеческим капиталом. Её главная цель, как уже было отмечено, заключается в том, чтобы материальные и духовные ценности компании и человека на производстве совпадали. Только при таком понимании производственная культура становится важнейшим стратегическим ресурсом, а человек, встроенный в производственный процесс, – не только главным ориентиром построения производственной культуры, но и главным мерилом её уровня.

Вывод понятный и ясный. Но он не дает ответа на один из главных вопросов на этом пути – откуда брать этот самый человеческий капитал? Ведь прежде чем им управлять, его надо найти, обучить и объединить в команду. Процесс этот в «Пакере» уже предельно сориентирован под стратегические цели и задачи компании. А значит, происходит по четкому, присущему только компании алгоритму, который отличается от привычных принципов подбора кадров и приема на работу.

Пять стратегических процентов

Итальянский экономист Парето в 19 веке обнаружил такую закономерность: 20% наших усилий дают 80% результата. Другими словами, только небольшая часть действий является действительно эффективной, поэтому нужно концентрироваться только на тех действиях, которые приносят реальный результат и безжалостно отбрасывать малоэффективные или вовсе ненужные дела. В кадрах то же самое соответствие – только 20% сотрудников обеспечивают прорывы и реальный результат в деятельности компании, остальные 80% – простые исполнители, грамотные, нужные, но простые исполнители.

Марат Нагуманов: Рыночное преимущество компании лежит в плоскости эффективного управления персоналом – это итог работы энергичных и целенаправленных сотрудников, которые создают конкурентное преимущество и доносят его потребителю

Ещё дальше пошел Джек Уэлч, американский бизнесмен и писатель, который с 1981 по 2001 год возглавлял General Electric. Реформатор современного производства, он разделил сотрудников на три категории – А, B и C. Категория А, в неё попадало 20% сотрудников, которые отвечали всем четырем правилам лидерства, принятым в GE: энергичные, умеющие мотивировать окружающих, принимать сложные решения и всегда выполняющие принятые на себя обязательства; категория В – «сердце» компании, 70% сотрудников: компетентные специалисты, но менее инициативные и энергичные и категория С – 10%, «лентяи», люди, которые не могут и не хотят хорошо работать. Именно в такой пропорции – 20-70-10 – руководители каждого подразделения корпорации должны был «структурировать» своих подчиненных и определять к каждой группе индивидуальный подход. Схема Уэлча была принята на вооружение не только всей корпоративной Америкой, но и во всем промышленном мире. Как видим, предположение Парето, а также практическая схема Уэлча сходились в одной точке: реальный прорыв в деятельности компании обеспечивают 20 % лидеров.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Назад к карточке книги "Сказки о «Пакере», или Первые шаги построения культуры производства в российской компании"